Productividad y Equilibrio

Kate Northrup. (2020). Want to Be More Productive? Try Doing Less. 21 Mayo 2020, de Harvard Bussines Review Sitio web: https://hbr.org/

En esta ocasión les quiero compartir un par de reflexiones, que hacen referencia a una de las vertientes que creo yo, son prioridad para poder tener un mejor desempeño junto con tus colaboradores.

El primer punto es productividad. Estamos acostumbrados a equipararla con hacer mucho, sin embargo; se aborda una interesante premisa, ¿Qué pasa si la respuesta para obtener más de lo que queremos no es la suma, sino la resta? Más es menos.

Es un interesante pensamiento, ya que en ocasiones nos saturamos de tareas y objetivos para entender que estamos siendo productivos.

Te recomiendo realizar el ejercicio que se menciona en el artículo acerca de decidir qué actividades en tu lista de tareas te dan más valor y cuáles puedes dejar de hacer. El resultado te sorprenderá y podrás enfocarte en lo realmente necesario para ti.

Aquí el enlace.

El segundo punto es el equilibrio.

Debido a que estamos en una situación extraordinaria en cuanto a la modalidad de trabajo y vamos a comenzar una nueva realidad, ¿Cómo establecer límites con nosotros mismos y poder tomar medidas para proteger nuestro bienestar, es decir; mantener un equilibrio entre productividad y tu persona?

Qué es Equilibrio? » Su Definición y Significado [2020]

Tres puntos importantes y así, tratar de equilibrar fuerza y dedicación a cada premisa.

1. Construir la fuerza de voluntad.

2. Establecer límites y cumplirlos.

3. Comunicar directamente.

Al seguir estos tres sencillos pasos, podrás construir una autoregulación, que te permitirá tener una mayor claridad en cuanto a la importancia del ser y estar en todo momento.

Te invito a que nos compartas tus ideas, inquietudes y experiencias.

Si deseas conocer más sobre las fuentes consultadas, escríbenos a info@kamaleo.net

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Prevención del desgaste laboral: soluciones desde la corresponsabilidad

Extracto tomado de: “How to turn off work thoughs during your free time” Guy Winch, TED Talk y “Beyond Burned Out”, por Jennifer Moss, HBR.

Durante el confinamiento, participantes de una encuesta en 46 países afirmaron en un 85% que su bienestar ha decaído. 89% respondió que su vida laboral está empeorando; mientras que el 50% reporta dificultad para mantener conexiones fuertes con sus amigos. Existe una explicación que se gesta dentro de las organizaciones, y es ya considerada una segunda pandemia: el desgaste laboral; consistente en un síndrome resultante de estrés laboral crónico que no es manejado exitosamente.

Aún antes del 2019, millones de colaboradores se enfrentaban a cargas de trabajo insostenibles, a una remuneración insuficiente en relación con el esfuerzo invertido, así como a la incongruencia en los valores organizacionales. Ante esto, la respuesta por parte de múltiples departamentos de Capital Humano consistió en fomentar prácticas de bienestar que, lejos de mejorar la situación, ubicaron la solución únicamente en manos del colaborador.

En el contexto del 2021, es claro que las circunstancias actuales que incluyen realidades híbridas o únicamente digitales; demandan de medidas más profundas una vez entendido que no estamos ante un sprint de velocidad, sino ante un maratón de resistencia.  Por ello, en esta contribución se comentarán algunas propuestas a implementarse desde dos dimensiones: organizacional e individual.

Tres cosas pueden hacer las organizaciones:

  • Ajustar cargas de trabajo y ser flexibles: Definir las expectativas en relación con la disponibilidad del tiempo de los colaboradores, aún si no tienen una familia de la cual hacerse cargo. Esto requiere de la comunicación clara de prioridades y tiempos de entrega
  • Disminuir la cantidad de reuniones y tiempo en pantalla: Vale la pena preguntarse si todas las reuniones son realmente necesarias, si el tiempo puede minimizarse, así como si el uso de la cámara es indispensable. Esto responde la lección aprendida de que las videollamadas son más desafiantes a nivel físico y mental que las reuniones presenciales
  • Normalizar hablar de salud mental en el contexto laboral: Proveer un espacio de seguridad psicológica en el que los colaboradores se sientan cómodos expresando sus sentimientos, así como lo que necesitan para recuperar el ritmo en caso de que este disminuya.

Ahora bien, la batalla en contra del desgaste laboral también debe ser atendida desde la postura del colaborador, quien durante el confinamiento ha visto borrados todos los límites físicos y psicológicos que lo separaban del trabajo, ocasionando pensamientos repetitivos y permanentes que giran alrededor de su productividad. Ante esto es elemental tomar acciones simples que facilitan el disfrute de las tareas durante el tiempo que son desempeñadas, pero también el gozo de la desconexión, reparadora y necesaria para mantener los niveles de productividad.

Tres cosas que pueden hacer los colaboradores:

  • Establecer límites claros y comunicarlos: Este punto consiste en determinar un horario de disponibilidad laboral y apegarse a él. Para ello, es necesario que el equipo esté al tanto, pero también tomar medidas en relación con las notificaciones de los teléfonos inteligentes
  • Implementar rituales de transición: Pueden consistir idealmente en cambiar de espacio físico en cuanto termina el horario laboral, así como en usar ropa de trabajo que sea cambiada al finalizar el tiempo definido.
  • Convertir los pensamientos angustiosos en formas productivas de pensamiento: Por ejemplo, ir de “Tengo mucho trabajo” a “¿En qué momento del día llevaré a cabo esta actividad? De esta manera, es posible generar una desconexión real y necesaria para la productividad

Si eres líder en una organización, ¿consideras estar abriendo espacios de diálogo al respecto para apuntalar la productividad y el bienestar en el nuevo contexto? ¿Requiere la cultura existente de calibrar o apuntalar lo que está emergiendo? ¿Cómo ser proactivo al respecto?

Nos encantará leer tus comentarios y saber qué ideas de esta contribución resonaron más en ti. Para conocer de qué maneras Kamaleo promueve la adaptación a realidades híbridas en un contexto de bienestar, escribe a: info@kamaleo.net

Crédito de fotos: shutterstock.com

El ABC para la delegación y toma de decisiones

Con información de: Smet, A., Hewes, C., Weiss, L. (2020). For smarter decisions, empower your employees. McKinsey

Tomar decisiones es una gran parte del día a día de todos los líderes. Se estima que quienes tienen un rol directivo invertirán el 70% de su tiempo decidiendo. La gran pregunta es; ¿en qué tipo de decisiones estás invirtiendo esas horas? ¿Las enfocas en temas estratégicos y de gran impacto? ¿O incluso la más pequeña de las ideas debe ser aprobada por ti antes de ser ejecutada? En esta contribución te daremos cuatro elementos a cultivar como líder para capacitar de forma integral a los colaboradores, facilitando la toma de decisiones.

Conocemos la importancia de la agilidad en este nuevo y desafiante contexto en el que las condiciones del mercado cambian a un ritmo sin precedentes, por lo que se hace indispensable detenerse a reflexionar en el tipo de decisiones que demandan ser tomadas en tu organización, así como definir cuáles deben ser tomadas por ti y cuáles delegadas.

McKinsey provee una interesante guía, llamada los ABCD’s de la toma de decisiones, en donde destacamos aquellas que son familiares y frecuentes, teniendo un impacto estrecho. Es decir, son aquellas cosas que podría estar decidiendo alguna persona confiable del equipo, liberando espacio en la agenda de aquellos que necesitan tomar decisiones estratégicas: aquellas que tienen un impacto superior y requieren de mayor tiempo y planeación.

Los ABCD’s de la toma de decisiones

Ahora bien, llegar al punto en el que la cultura organizacional está lista para delegar por completo este tipo de decisiones frecuentes, lleva un trabajo previo que tiende a subestimarse, cuyo corazón está en el dar poder de acción a los colaboradores. Es por esto que, solo un cuarto de las organizaciones afirma llevar a cabo decisiones delegadas rápidas y satisfactorias.

Entonces, ¿de qué manera puedes contribuir a dar poder de acción en tu equipo de trabajo?

Contando con una estrategia organizacional bien definida: La mejor manera de capacitar las personas, es ayudándoles a comprender lo que la organización desea lograr. Esto evitará la necesidad de supervisión constante por parte del líder.

¿Consideras que la estrategia de tu organización ha sido bien articulada y comprendida por los colaboradores?

Definiendo con claridad roles y responsabilidades: Dar a conocer quién es responsable de qué decisiones, así como la importancia de apoyar los acuerdos finales del equipo.

En tu organización ¿está bien definido el flujo de información necesario para la toma de decisiones delegadas?

Invirtiendo en construcción de habilidades: Tres de las más útiles para dar poder de acción a un colaborador son, solución de problemas, evaluación de desempeño y análisis de riesgos.

¿Consideras que posees estas tres habilidades? ¿De qué manera han facilitado la toma de decisiones?

Construyendo una cultura basada en el ejemplo: Los líderes necesitan ser modelos de conducta, desplegando las cualidades que les gustaría ver en los demás. Esto incluye el no incomodarse ante el fracaso, sino considerarlo un escalón hacia el éxito.

¿Está la cultura de tu organización enfocada en capacitar a través del ejemplo?

Cuando un líder decide comenzar a delegar la toma de decisiones frecuentes sin asegurarse de cuidar los cuatro puntos mencionados, lo más probable es que volverá al punto inicial, teniendo que dar seguimiento individual a cada tema. Si bien esta preparación demanda de recursos de distintos tipos, es una inversión que impactará no solo la agenda de los estrategas, sino en el nivel de compromiso y satisfacción de los colaboradores.

¿Qué ha funcionado para ti al momento de delegar decisiones? ¿Cómo visualizas que el empoderamiento de los colaboradores impacta tu día a día?

Nos encantará leer tus comentarios y saber de qué maneras logras empoderar a tu equipo de trabajo, manteniendo la intencionalidad. Si deseas más información sobre el artículo base de esta contribución, o sobre la manera en que Kamaleo puede apoyarte en este proceso, escríbenos a: info@kamaleo.net

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Prosperidad organizacional en el nuevo contexto (O cómo surfear estando el mar tan picado)

Con información de McKinsey.com, HBR.org, Emma Weber (Lever Learning) y Board of Innovation.

Líderes en todos los sectores se han estado preguntando: ¿cómo guiar a la organización en el nuevo contexto? ¿Cómo migrar de un estado urgencia o incertidumbre a uno de prosperidad? Y ¿qué tomar en cuenta para lograrlo? En otras palabras, ¿cómo surfear con el mar tan picado?

En esta entrada del blog compartimos algunos insights para la prosperidad organizacional. Sin embargo, como veremos, el curso de acción de cada empresa dependerá del impacto provocado por el contexto actual. Por ello, primero exploraremos algunas consideraciones. 

El entorno 2020

Hace unas semanas, Mckinsey ha compartido un par de reflexiones:

La primera es que, si bien el impacto económico que dejará el periodo de contingencia, dependerá de las medidas que aplique cada región y de la efectividad de éstas, la mayoría de los líderes se están haciendo tres preguntas:

  • ¿Qué tan profundo será dicho impacto?
  • ¿Cuánto durará la disrupción en los mercados en los que se tiene presencia?
  • ¿Cómo será la recuperación?

Las respuestas a cada una dependen en gran medida del sector al que pertenece la empresa, así como del desempeño competitivo de esta.

Fuente: McKinsey & Company, 2020.

La segunda reflexión, hace referencia a la necesidad de acelerar ciertos procesos internos para reducir la incertidumbre y mejorar la toma de decisiones. Algunas empresas y sobre todo las que lideran su sector, han incrementado la frecuencia de acciones tácticas que les permiten operar con mayor agilidad:

  •  Acciones con frecuencia mensual (antes: anual o menos)
    • Modelar escenarios y detectar cambios en la industria
    • Evaluar oportunidades para diversificar y tener nuevas fuentes de ingreso
    • Revisar asignación de recursos a unidades de negocio y proyectos
  • Acciones con frecuencia semanal (antes: mensual o menos)
    • Evaluar con datos las necesidades y satisfacción de los clientes
    • Dedicar tiempo al aprendizaje de tecnologías digitales
    • Compartir resultados (de pilotajes u otros) con el resto de la organización
    • Reubicar talentos (de TI y Servicios Digitales) entre unidades de negocio y áreas funcionales

Así mismo, Emma Weber en su Webinar, Re Imagining Learning, comparte algunas mega-tendencias que impactarán tanto a organizaciones como a la población en general,  luego de la gran pausa:

  • Mayor interés en el cuidado de la higiene personal y de productos y servicios
  • Población con menos ingresos disponibles
  • Búsqueda de sentido de certeza y seguridad

En este último punto, el proveer confianza y alinear la tecnología, la información y la estrategia son cruciales para re-imaginar el futuro de las industrias.

Entonces ¿Qué tomar en cuenta en la reconfiguración?

Ante un entorno incierto y más dinámico, es crucial contar con el mindset correcto:

Por un lado, en nuestra entrada “Redefiniendo la normalidad post-contingenciaya abordábamos los horizontes de evolución de McKinsey, en donde se propone migrar de una postura de resolver lo inmediato a una de re-imaginación e identificación de oportunidades.

Lo anterior coincide también con lo que Emma Weber comparte sobre la “distribución normal” de las organizaciones ante un contexto de severidad: la mayoría podría estar localizada en contextos de sobrevivencia o de mera existencia; mientras que unos pocos en una óptica de prosperidad (Ver imagen inferior):

Fuente: Emma Weber. Re Imagining Learning.
  • ¿En qué fase está tu empresa, en una resolver lo inmediato o en la de re-imaginación del futuro?
  • ¿Cómo migrar y mantenerse en un mindset de prosperidad? 

El curso de acción depende del grado de impacto

Al respecto, reconocemos al menos tres cursos de acción según el contexto de la organización (Con información del Board of Innovation):  

  • Si el impacto es positivo o muy bajo. La empresa debe buscar:
    • Seguir satisfaciendo la demanda
    • Seguir creciendo sostenidamente
    • Mejorar el posicionamiento en la industria
  • Si el impacto es medio o medio-alto. Algunas alternativas son:
    • Re-inventar el modelo de negocio (completo o elementos clave)
    • Preparar el regreso, tomando en cuenta las implicaciones financieras, la seguridad de los colaboradores, las nuevas habilidades requeridas, entre otros
    • Evaluar nuevas oportunidades: innovando, generando alianzas o diversificando el portafolio; por dar unos ejemplos
  • Si el impacto es alto o muy alto. Además de retomar algunos de los puntos mencionados arriba, se recomienda crear y activar un plan para asegurar la permanencia o para salir del mercado

Así mismo, es crucial que los líderes desarrollen una visión clara del futuro, que los movilice (a ellos y a sus equipos) hacia el estado deseado. En ese sentido, M. W. Johnson y J. Suskewicz en HBR.org recomiendan:

  • Dedicar un espacio específico para explorar y desarrollar la visión
  • Aterrizar un roadmap que conecte el estado actual con el deseado
  • Prepararse para hacer pruebas rápidas y capitalizar el aprendizaje
  • Alinear a los equipos de trabajo hacia un fin común

Ejemplo de una empresa que, bajo la óptica de prosperidad, está marcando la diferencia en su entorno es Think Food Group, que ha generado un Playbook con recursos para asegurar el regreso seguro de sus restaurantes, y lo comparte de manera libre para todos aquellos que estén interesados. Si deseas descargar el documento da click en esta liga.

Reflexión final. Pudiera parecer que en estos tiempos, destinar espacios para establecer una visión o definir estrategias sea complicado, sin embargo, los líderes que logren dominar el día a día y liderar con una visión clara, emergerán de la turbulencia con empresas mucho más fuertes y más resilientes que apuntalen hacia la prosperidad y el bienestar.

¿Cuáles son tus impresiones? ¿Qué acciones hacen sentido acorde al contexto de tu organización? Nos encantará leer tus comentarios.

Si deseas conocer más sobre las fuentes consultadas, escríbenos a info@kamaleo.net

Crédito Fotos adicionales: Freepik.es


Planeación Estratégica: El corazón de la generación de valor en la Investigación Académica

Durante el cierre del 2020 Kamaleo facilitó sesiones de Planeación Estratégica a un grupo de investigadores pertenecientes al Colegio de Postgraduados en Veracruz, quienes tenían como intencionalidad la renovación de su plan estratégico. ¿Cómo evolucionaron del requerimiento de actualización al enfoque en creación de valor a través de la identificación de su legado? ¿De qué manera facilitó Kamaleo el escenario para identificar acciones y medibles con agilidad y corresponsabilidad?

El Contexto

El Colegio de Postgraduados, Campos Veracruz está localizado en el trópico mexicano. Su enfoque está en actividades educativas, de investigación y vinculación; buscando tanto la difusión como aplicación del conocimiento. Su quehacer se relaciona con temas de gran relevancia mundial, como el manejo de recursos naturales y la producción de alimentos nutritivos.

Es por lo que la Línea de Gestión y Aplicación de Conocimiento de Cadenas Agroalimentarias y Agroindustriales del Trópico (LGAC-CAAT) del Campus, identificó la necesidad de aterrizar iniciativas individuales en un mapeo estratégico ágil y sencillo de entender; que tuviera como foco la transversalidad, así como la corresponsabilidad.  De esta manera Kamaleo se sumó a la acción; identificando la posibilidad de #kocreación con el grupo de investigadores.

Generando valor

Kamaleo llevó a cabo un diseño único para el Colegio de Postgraduados; que se dividió en tres ejes:

  1. Preparación: Trabajo previo que llevaron a cabo los participantes, a través de la respuesta a encuestas, generación de ideas e identificación de necesidades
  2. Trabajo entre sesiones: Consistente en el aterrizaje de ideas e iniciativas, así como en dar respuesta a preguntas guía facilitadas por Kamaleo; mismas que conformarían la materia prima para la próxima reunión
  3. Facilitación de sesiones: Reuniones semanales de Planeación Estratégica, en las que se hacían tangibles, claras y medibles las propuestas que hubieren emergido

Para generar valor, fue indispensable visualizar la necesidad de que el resultado final se tradujera en acciones clave, sin omitir la importancia de retomar elementos del pasado para construir el futuro en medio de la incertidumbre. Todo esto en un contexto digital que, siguiendo lineamientos de etiqueta virtual, utilizando ayudas visuales como pizarras colaborativas y vídeos relacionados con los temas abordados; se tradujo en un campo fértil para la lluvia de ideas y el surgimiento de roles.

Fue así como se proporcionó a los investigadores de la Línea CAAT de los elementos documentales más recientes en relación con su línea de investigación; incluyendo tendencias mundiales, nacionales y locales desde una perspectiva holística. De igual manera se recreó la Misión y Visión de la Línea, con la finalidad de que los conceptos a articular fueran consistentes, congruentes y cercanas a su intención diaria: Ser un caso de éxito en el trópico.

El resultado

A través de este proceso de #kocreación, los investigadores pudieron definir el éxito desde su rol, desafiar paradigmas, construir nuevas premisas, conectar con las habilidades de sus pares, identificar las iniciativas que les inspiran a liderar con autenticidad, así como a identificar la importancia del trabajo colaborativo.

¿Habías relacionado a la Planeación estratégica con el corazón de la generación de valor en la Investigación Académica?  ¿Qué resuena en ti al aprender sobre esta intervención?

Si quieres conocer más información sobre cómo Kamaleo facilita el aterrizaje de la Planeación Estratégica o bien, facilitar sesiones de cocreación en tu ámbito de influencia; considerando desafíos del mundo virtual, así como el contexto cambiante; escribe a: info@kamaleo.net    

La toma de decisiones: un camino innecesariamente solitario.

Con información de: How to encourage employee involvement in decision making. Por: Mike Kappel. forbes.com. 2018.

Reflexión: Kamaleo®, contribución Melissa Llerandi.

#ChageManagement

La toma de decisiones es una de las habilidades más buscadas pero menos ofertadas en el mundo laboral. ¿Qué líder no desearía contar con colaboradores capacitados para dar rumbo a la organización y compartir la responsabilidad estratégica? Si esa es tu posición, ¿equipas a las personas con las herramientas necesarias para hacerlo realidad de manera efectiva?

Veamos algunas ideas que, de ser transmitidas de forma asertiva pueden motivar a los colaboradores a involucrarse más en este proceso:

  • A pesar de que no son los directores, poseen conocimiento valioso, único y relevante.
  • La perspectiva desde su rol en la organización les da la posibilidad de generar ideas innovadoras.
  • Delegar o invitar a la toma de decisiones es una muestra de confianza por parte de los directivos.
  • Cada decisión tomada por ellos implica el acercamiento a una posición de empoderamiento, siendo capacitados para asumir nuevos retos.
  • Esta habilidad les permite influir positivamente en la cultura organizacional, impactando en el sentir del resto.
  • El colaborador que se atreve a tomar decisiones es atractivo para la empresa y se abre las puertas a futuras oportunidades.

¿Cuál de estas ideas resuena con tu estilo de liderazgo y visión de la empresa?

Ahora bien, para hacer realidad estas premisas, es necesario enfocarse en habilidades básicas que las personas tienen o pueden desarrollar, que serán indispensables para lograr buenos resultados. Entre ellas: la escucha activa, la colaboración, el pensamiento creativo y manejo del tiempo.

Habilidades Cualidades
Escucha activa Colaboración Pensamiento creativo Manejo del tiempo Empatía Motivación Paciencia

Para un líder puede parecer abrumador todo lo que implica desarrollar a sus colaboradores, sobre todo a los más jóvenes, así que un buen camino es comprender que el avance no tiene que ver con trabajar más, sino en hacerlo de manera más productiva, lo que se logrará al poner atención a aquellos que están listos para sumarse al solitario camino de la toma de decisiones.

¿Cómo identificar al colaborador que está listo y dispuesto a asumir esta responsabilidad?

Algunas características a notar son

  • Planea, planea y planea: No escatima en tiempo y atención para pensar en todos los detalles que implican sus propuestas.
  • Se comunica eficientemente, ya sea de manera oral o escrita, haciendo énfasis en tener un registro de acuerdos para dar el seguimiento adecuado, asumiendo su responsabilidad.
  • Se vale de herramientas tecnológicas para manejar su tiempo y proyectos.
  • Es realista en sus tiempos de entrega.
  • Se siente cómodo con la retroalimentación.

Al leer estas características, ¿te viene a la mente algún colaborador que puede beneficiarse de mayor capacitación y desarrollo en habilidades específicas? ¿Imaginas los beneficios de sumar a tus colaboradores en la toma de decisiones? No dudes en compartirnos tus reflexiones.

Si deseas conocer la bibliografía consultada así como más información referente al tema, escríbenos a soporte@kamaleo.net

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Gestión del cambio bajo el enfoque de agilidad (Parte 1 de 2)

Extracto tomado de: “An Agile Approach to Change Management”. Sarah Jensen Clayton. Hbr.org. Enero 2021

En esta entrada, exploramos 3 de los 6 consejos que la autora propone para una gestión del cambio bajo el enfoque de agilidad, mismos que tomó del proceso de desarrollo de software y que le han permitido reinventar las reglas del juego del change management, logrando acelerar y simplificar sus procesos.

Para qué una gestión del cambio más ágil

 “El mundo ha presenciado más disrupción en los últimos nueve meses que en lo últimos nueve años”, son las palabras con las que inicia la autora del artículo al que hacemos referencia en esta entrada del blog.

De acuerdo a su perspectiva, en el nuevo contexto, el número de cambios ha ido en aumento, mientras que el tiempo para adoptarlos se ha reducido. A la par, hay mucho más en juego: las organizaciones están re imaginando sus portafolios de productos y servicios; reinventando sus cadenas de suministro; buscando reestructurarse a nivel organizacional; y todo esto, aprendiendo sobre la marcha a operar en el mundo virtual.

Como se puede observar, más que pequeños ajustes, se trata de cambios estratégicos. Y en el caso de algunas industrias, significan incluso la sobrevivencia. 

Por tanto, se requiere algo más que el change management tradicional, que se caracteriza por procesos robustos, líneas del tiempo amplias, y salidas en vivo atropelladas. La gestión del cambio que se requiere es rápida, ágil y en muchos casos, virtual.

Los 6 consejos para el enfoque de agilidad

La autora propone los siguientes para adoptar el enfoque de agilidad:

  1. Aterrizar la visión de cambio
  2. Habilitar a las personas clave desde el inicio
  3. Fomentar equipos auto-gestionados
  4. Incluir canales internos de comunicación y líderes de opinión
  5. Adoptar un enfoque de prueba y aprendizaje
  6. Autorresponsabilidad en el corto plazo

A continuación exploraremos los primeros tres consejos.

1. Aterrizar la visión de cambio. En algunas metodologías el primer paso es crear un sentido de urgencia ante la necesidad de cambio. Dado el contexto vivido en 2020, este punto puede simplificarse y pasar directo a declarar la visión de cambio.

La visión de cambio es una descripción del estado futuro deseado, que incluye los principios y valores que guiarán la acción durante y luego de la transición.

En el pasado se buscaba mayor detalle y meticulosidad; sin embargo, bajo el enfoque de agilidad, lo principal es dejar claro lo más pronto posible, la postura de la organización respecto al cambio. De esta manera mitigar la ambigüedad y dar respuesta a preguntas frecuentes de las diferentes audiencias.

2. Habilitar a las personas clave desde el inicio. Algunas ideas al respecto son:

  • Seleccionar y habilitar a un grupo dentro de la organización para dedicarse de tiempo completo a la implementación del cambio
  • Construir una red de asesores externos y proveedores para mitigar riesgos, sobre todo en áreas donde falta expertise in-house, lo que permitirá reducir tiempos de respuesta e incrementar credibilidad a los planes creados.
  • Entre el soporte externo, considerar a un asesor en gestión del cambio, si es que esta práctica está en desarrollo dentro de la organización.
  • Para evitar fricciones o retrasos, el equipo interno y los asesores externos requieren estar alineados. Pero además, para fomentar la colaboración, es necesario activar un espacio de convergencia, ya sea físico o virtual, conocido comúnmente como war room.

3. Fomentar equipos auto-gestionados. Cuando el tiempo es un factor esencial, este tipo de equipos puede encargarse de retos y oportunidades conforme se van reconociendo, incluso aquellos que están fuera de la visibilidad de los líderes pero son críticos para cumplir con los objetivos del cambio.

Ejemplos de ello, son iniciativas en las que un grupo de colaboradores trabaja en conjunto con sus líderes para desarrollar políticas o lineamientos en torno a un tema en específico, para luego replicarlo en toda la organización. Este enfoque se ha aplicado para migrar a esquemas de trabajo remoto o para crear políticas de diversidad e inclusión, por mencionar un par de ejemplos.

Como se puede ver, este enfoque acelera los tiempos de implementación y de adopción de los cambios. En la siguiente entrada, continuaremos revisando los siguientes tres consejos para una gestión del cambio ágil.

En tanto, dejamos algunas preguntas de reflexión:

  • ¿En tu organización hay un cambio estratégico que requiera implementarse con agilidad?
  • ¿Se cuenta con un plan para enfrentar el desafío en este 2021?

Nos gustará leer tus comentarios. También, si deseas conocer más sobre la fuente original, escríbenos a info@kamaleo.net

Hasta la próxima.

Hablemos de la salud mental de los emprendedores en México

Con información del Review: La salud mental y el bienestar de los emprendedores en México (Endeavor, 2020).

La salud mental es un tema que está cobrando relevancia y siendo abordado con mayor apertura ante los desafíos que el 2020 trajo a las organizaciones. Kamaleo ha observado en miembros de su comunidad el valor de la introspección y el cuidado de la salud mental como ancla básica en el quehacer empresarial.

Recientemente Endeavor elaboró un Review, en el que, entrevistando a 30 emprendedores y 12 actores del ecosistema (incluyendo a Dulce María Vázquez, nuestra socia fundadora), se responde tres preguntas clave en el contexto organizacional que vivimos:

  1. ¿Qué hace que reconocer y discutir la salud mental de los emprendedores sea un tabú en el ecosistema de emprendimiento y en México?
  2. ¿Cómo pueden los emprendedores identificar un estado de salud mental riesgoso?
  3. ¿Cómo pueden los emprendedores aumentar su bienestar?

En esta contribución, expondremos las ideas más relevantes del Review, respondiendo a estas tres interrogantes.

El tabú de la salud mental

Existen distintos factores que dificultan que los emprendedores pidan ayuda en lo relacionado con la salud mental. Uno de ellos es la arrogancia ontológica que, acompañada de la autonomía y sentido de motivación impulsado por logros; forma una barrera construida por el mismo emprendedor. Irónicamente son las mismas características que lo llevan al éxito empresarial.

También hay factores externos a considerar, como las jerarquías sociales, la desigualdad socioeconómica y elementos culturales como el machismo, que no admiten el fracaso; lo que hace a los emprendedores extremadamente vulnerables. Llama la atención que de acuerdo con el doctor Freeman, “la edad de aparición de la mayoría de las condiciones de salud mental es la misma que la edad típica de aparición del espíritu empresarial”.

Identificando estados de salud mental riesgosos

El agotamiento es uno de los factores que tienen en común los emprendedores en México, quienes en un 75% admiten trabajar más de 50 horas a la semana. Dado que este tema no es abordado con apertura, existe dificultad para identificar si una situación de estrés es normal, o requiere de ayuda profesional. Por ello, Endeavor propone un termómetro de riesgo, que, al identificar sentimientos, acciones y pensamientos, proporciona una guía gráfica de la seriedad de la situación. Por ejemplo, si un emprendedor se siente apático a las actividades diarias, evita hablar de su negocio y piensa que nadie puede ayudarlo; se encuentra en una situación de alto riesgo.

Aumentando el bienestar

Resiliencia es la palabra clave en el éxito de un emprendedor. Ahora bien, hay tres pilares centrales en los que enfocarse:

  1. Construir redes de soporte. El propósito es recibir y proveer seguridad emocional ante la vulnerabilidad que ocasiona el pedir ayuda. Algunos de los recursos a considerar son: el equipo de trabajo, grupos de apoyo, asesores e inversores, así como familia y amigos.
  2. Trabajar en uno mismo. Tener claridad del propósito y metas de vida crea autoconfianza y permite superar desafíos. La introspección y honestidad emocional son básicas para responder a preguntas como: ¿Qué puedo hacer para mejorar mi estilo de vida? o ¿En quién puedo confiar?
  3. Buscar ayuda profesional. Existen tres tipos de especialistas que pueden guiar al emprendedor en su búsqueda de mejorar la salud mental: psicólogos, psiquiatras y coaches (ejecutivos).

A pesar de que existe cada vez más información respecto a la salud mental, este relevante estudio muestra los desafíos específicos de los emprendedores mexicanos, emergiendo la importancia del autocuidado, así como de la consciencia del efecto que el agotamiento y la postergación en la atención a problemas psicológicos y psiquiátricos tiene en la vida personal y organizacional.

¿Es para ti un tabú abordar temas relacionados con tu salud mental y la de tu equipo? ¿Identificas algún factor de riesgo? ¿Qué prácticas de autocuidado pueden ayudarte a ser más resiliente, productivo y feliz? Nos encantará leer qué resuena en ti después de leer este resumen. Si deseas acceder al Review completo, así como conocer de qué forma Kamaleo acompaña a las organizaciones en la incorporación de mejores prácticas de bienestar, escribe a: info@kamaleo.net. ¡Nos encanta leerte!

¿Para qué estamos aquí? El reto de definir un propósito organizacional

Tomado de: Why Are We Here?. Por: Sally Blount y Paul Leinwand. HBR.org.  2019.

Pareciera algo trivial: ¿Estás buscando contar con colaboradores más comprometidos y productivos? Entonces dales una razón para hacerlo. Dales un propósito. Pero, ¿cómo lograrlo? ¿Cómo movilizar a un equipo de trabajo hacia un mismo objetivo e incrementar sus niveles de motivación?

Y es que, por años las organizaciones han redactado enunciados con su misión, visión, promesa, propósito masivo transformador y similares; y hasta la fecha hay poco consenso sobre lo que son y cómo se aplican estos conceptos. Tan solo basta revisar los sitios web de diferentes empresas para comprobar la disparidad. Ante esto, en muchos casos, se ha desvirtuado la acción de definir un propósito organizacional.

Pero, más allá del nombre que se le quiera dar, más allá de la semántica para redactarlo o de los diferentes enunciados que se decidan utilizar para conformar el propósito de una organización, hay ciertos elementos que, como mejor práctica, deben incluirse en su definición:  

  • ¿Cuál es el valor agregado de la organización? ¿Qué necesidad resolvemos y qué nos hace únicos? ¿Qué motiva a los clientes a pagar por nuestro producto o servicio? En el caso de NPO’s (Non-Profit Organizations), ¿cuál es el valor social que motiva a que se nos otorguen fondos?
  • ¿Qué principios guían nuestras decisiones? ¿Cuáles son los valores que fomentaremos ante los diferentes stakeholders y la comunidad en general? ¿Qué ambiente de trabajo, experiencias del cliente e interacciones entre colaboradores buscamos crear cada día para conectarnos y lograr el propósito?
  • ¿Qué se busca lograr en el largo plazo? En algunos casos se puede elegir ser específico en cuanto a dónde aspira estar nuestra organización en X años. En otros, se puede hacer referencia a algo más atemporal pero con una intención inspiradora: lo que el mundo se perdería si nuestra empresa no existiera.
  • El propósito es la promesa hacia nuestros clientes. Nuestro propósito debe ser relevante para esta audiencia clave. Debe ser único con respecto a otros competidores y debemos ser capaces de sobresalir cumpliéndolo.

Así pues, un propósito organizacional es más que decir: “Queremos ser el referente en la industria o mercado X…”; o “Buscamos maximizar el valor hacia los clientes y accionistas”. Y, desde la óptica de mejores prácticas, abraza dos grandes objetivos: articular con claridad la esencia estratégica de la organización y motivar a los colaboradores.

Sin embargo, lo anterior es tan sólo el primer paso. Luego de articular un propósito o marco estratégico como lo conocemos en Kamaleo, dado que se conforma de cuatro elementos: visión, misión, promesa y valores; la organización puede pensar en calibrar lo siguiente:

  • Contar con las personas correctas en el puesto correcto, para asegurar el cumplimiento de los objetivos y lograr la ventaja competitiva.
  • Fomentar la colaboración entre las distintas áreas, eliminando el trabajo aislado o en silos
  • Realizar inversiones basadas en cumplir el propósito. No hay nada más desmotivante que trabajar en algo que se identifica como crucial pero que no recibe la suficiente atención, recursos o tiempo.
  • Asegurar que los líderes modelan y viven el propósito. Son los primeros que deben poner el ejemplo, a través de sus acciones y palabras, para comunicar las prioridades y tomar decisiones alineadas con el propósito. Sin embargo, no son los únicos. En las empresas que sobresalen en cuanto a productividad y ambientes positivos de trabajo, el propósito se conoce a todos los niveles de la estructura. 

Por tanto, más que tratar de motivar a los colaboradores con eslóganes, se debe buscar que encuentren sentido en el para qué asisten al trabajo cada día. Entre más claro esté definido el valor que genera la compañía, hacia quiénes y cómo cada uno contribuye e impacta en el resultado, más se podrá inspirar y alinear a la organización hacia el camino de la excelencia.

Así mismo, recordar que cada individuo tiene sus propios motivadores, como lo mencionamos en esta entrada sobre el Ikigai, el propósito organizacional debe ser lo suficientemente claro para que cada persona en la organización identifique cómo suma a éste y viceversa.

Para finalizar, algunas reflexiones:

  • ¿Cuántos de tus colaboradores conocen el propósito de tu organización?
  • ¿Ellos cuentan con el mindset para hacer realidad el propósito?

Haznos saber tus comentarios, nos encantará leerles. Y si deseas conocer el artículo original, escríbenos a info@kamaleo.net


Ikigai: La palabra clave en la adopción del cambio

Con información del video: BBVA (2020). Una filosofía ancestral para la vida. Francesc Miralles, escritor.

Al emprender un viaje de cambio, es necesario considerar elementos tanto técnicos como humanos para garantizar el éxito. Un ejemplo de ello es el Ikigai de cada individuo que conforma a los equipos de trabajo. Esta palabra japonesa se ha traducido literalmente como vida que merece la pena; aquello que da sentido a la vida; y está completamente ligada con el logro de los objetivos organizacionales.

El escritor español Francesc Miralles ha difundido la poderosa palabra en distintos países, ayudando a las personas a conectar con el motor de sus acciones. Ahora bien, ¿por qué se relaciona con el éxito de un viaje de #kambio?

Pues bien, una persona que está en contacto con su Ikigai es alguien que ejecuta sus tareas con pasión, considerando que sus talentos son una manera útil de mejorar el mundo; está conectada con los sueños de su niñez e incluso refleja esta felicidad en su estado de salud. No es casualidad que la población centenaria en Japón haga referencia al profundo conocimiento con su Ikigai; que les permite tener presente el sentido de su existencia.

Kamaleo ha tenido la oportunidad de conocer lo que resuena en las personas que escuchan hablar por primera vez del Ikigai. Al participar en el viaje de cambio relacionado con la transformación digital (que, entre otros incluye la implementación de SAP C/4 HANA y SAP S/4HANA); se consideró la importancia de hacer una pausa como equipo y reflexionar: ¿Estoy en contacto con mi Ikigai? ¿Cómo lo reflejo en mi desempeño en el proyecto? ¿Puedo reconocer a aquellos que están en contacto con su propósito de vida? Cada reflexión tuvo como fin último que las personas relacionaran el destino del viaje de cambio como un habilitador de negocio no solo como una actualización tecnológica.

Uno de los grandes descubrimientos fue que “la gran pausa” ha representado un enorme desafío para aquellos menos conectados con su Ikigai. Por otro lado, hubo quienes sintieron nostalgia al tener recuerdos inspiradores de su niñez, así como agradecimiento ante la oportunidad de conectar virtualmente con otros a partir de un tema tan importante.

En Kamaleo, nuestro Ikigai es co-crear mundos vanguardistas. ¿Cuál es el tuyo? ¿De qué forma podría mejorar la acción de tus equipos de trabajo si estuvieran en contacto con su Ikigai?

Si deseas más información sobre este concepto, compartir qué ideas resonaron en ti, así como la forma en que Kamaleo puede acompañarte en su incorporación a nivel organizacional, escribe a: info@kamaleo.net. ¡Nos encanta leerte!