La consecución de los objetivos a través de la alegría.

Podemos disfrutar de nuestro trabajo simplemente porque nos agradan las personas con las que interactuamos o porque lo que hacemos nos satisface.

Siendo líder de una empresa, necesito crear un canal conectivo con mis colaboradores. La alegría proviene del impacto significativo que nuestro trabajo tiene en nuestros clientes.

En cualquier entorno de colaboración, la alegría surge de una combinación de armoníaimpacto y reconocimiento, todo lo cual un líder puede generar dentro de su organización, creando sinergia con los equipos de trabajo.

Sabías que la alegría conecta a las personas con más fuerza que casi cualquier otra experiencia humana y las personas intrínsecamente la buscan.

Es normal que un líder se centre en la consecución de los objetivos, sin embargo; es necesario también dar un vistazo a la conexión personal y a la aspiración del equipo, esto dará como resultado que tus colaboradores adquieran un mayor compromiso con los retos que existan.

Se han creado algunos pasos específicos que como líder puedes implementar para aumentar la alegría con tus colaboradores.

¿Te gustaría conocerlos?

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¿Identifico las variables de mi brújula personal?

En este inicio de ciclo y luego de un viaje que me dejó maravillada por la majestuosidad de la naturaleza chilena (Isla de Rapa Nui + la Patagonia) me pareció relevante el abordar los siguientes 4 puntos:

  • Intencionalidad
  • Disciplina
  • Calibración/Agilidad
  • Habilidad para tomar pausas

Lo anterior como una manera de simplificar lo que hoy identifico es vital para vivir de manera significativa y/o ser un líder – que al estar conectado con el mismo – genera valor en la latitud en la que se encuentre.

Aquí una breve descripción de lo que entiendo de cada una de estas variables:

  • Intencionalidad:   Me refiero a tener claridad respecto a lo que se busca o quiere en la vida, en una etapa de la misma y/o en un proyecto en particular
    • ¿Cuál es mi intencionalidad en la vida?
    • ¿Cuál es mi intencionalidad en el ámbito profesional u otros?
    • ¿Cuál es la intencionalidad de un proyecto en particular?
  • Disciplina:   Aquella fuerza y/o determinación para hacer que las cosas pasen en el día a día
    • ¿Ubico que requiero hacer, en el día a día o en el lapso que yo decida, para que mi intención se materialice?
  • Calibración:  La habilidad que, ante los cambios del entorno o las sorpresas de la vida, nos invita a hacer ajustes conscientes de manera ágil
    • Dado que el contexto ha cambiado, ¿Qué vale la pena soltar y/o modificar?
  • Pausar: El cultivar momentos de descanso que le permitan a nuestro sistema nervioso central, el reestablecerse para así, disminuir el estrés de la vida cotidiana y dar paso al gozo.
    • ¿Genero pausas conscientes en mi día a día?
    • ¿Me permito de vez en vez, disfrutar del no hacer nada?
    • ¿Me genera ansiedad el detenerme y disfrutar de mi respiración o lo que está enfrente de mí?

En fin, si tú diseñaras una brújula personal, ¿Qué variables le integrarías? ¿Alguna de las variables que considero en mi brújula de vida (intencionalidad, disciplina, calibración y tomar pausas) resuena en ti?   Como líder ¿Crees que sea importante contar con una brújula que de sentido a tu vida y/o a tus acciones diarios (¿en tus diferentes ámbitos o radios de influencia?).

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Millennials y centenials: semejanzas y diferencias que todo líder debe conocer.

Con información de: Francis, T; Hoefel, F. (2019). True Gen: Generation Z and its implications for companies. McKinsey & Company.

Cada vez es más común en las organizaciones escuchar conversaciones que giran alrededor de los millennials, incluyendo estereotipos que se han generado en los últimos años: que son egoístas, poco colaboradores y que demandan flexibilidad aunque se comprometen poco a largo plazo.

Cuando existen conflictos, es sencillo atribuirlos a las características únicas de esta generación, pasando por alto que lo que los medios de comunicación han perpetuado sobre ellos no necesariamente corresponde a la realidad de nuestro país, así como el hecho de que los millennials ya casi alcanzan los cuarenta años, por lo que aquellos que están ingresando a las empresas corresponden a una nueva generación.

¿Cómo se determina la frontera que divide a las distintas cohortes demográficas? No existen reglas tajantes, sin embargo se agrupan de acuerdo al contexto socioeconómico que permea ineludiblemente en la forma en que las personas ven el mundo, influyendo en su desempeño organizacional. Dado que estas características impactan de manera directa en la forma en que nos comunicamos con cada generación, lo que se ofrece dentro del plan de carrera, así como lo que puede esperarse de ellos; es elemental conocer las semejanzas y diferencias entre los millennials (generación y) y centennials (generación Z).

En la tabla pueden notarse aspectos relacionados con la edad, el contexto social en el que se desarrollan, algunas características de personalidad, retos que enfrentan para insertarse en la sociedad, así como los elementos organizacionales más importantes a los que deben prestar atención los líderes.

  Millennials Centennials
    Edad       Nacidos entre 1981-1996 (23-38 años)   “Me generation” Nacidos desde 1997 (máximo 22 años)     “True generation”
Contexto Boom del internet. Globalización. Nativos digitales.      
Características Globalizados Interrogadores Orientados al yo     Experiencia laboral tardía “Adictos” a la comunicación. Creen en el poder del diálogo para mejorar el mundo.  
Retos Adaptación a cambios tecnológicos. Recesión económica.   Competencia por ser la generación más educada de la historia.
Aspectos en común con Centennials Deseo de balance vida-trabajo Necesidad de retroalimentación frecuente.
Retos organizacionales Apoyo en la transición profesional. Oferta de esquemas laborales que se adapten no solo a deseos, sino a necesidades. Atender necesidad tecnológica de la mano de conexión humana. Ambiente colaborativo, relaciones positivas. Reducción de cargas excesivas de trabajo.

Podemos destacar que mientras que los millennials crecieron aprendiendo a centrarse en sí mismos, los centennials se caracterizan por buscar la verdad, misma que cada uno representa y expresa de distintas formas, que se hacen notorias en su búsqueda más marcada de la igualdad racial y de género.

Por otro lado, mientras que la generación Y vivió la necesidad de adaptarse al boom del internet, la generación Z está conformada por nativos digitales obsesionados con la comunicación efectiva, que valoran el diálogo como herramienta básica del cambio.

Interesa a los líderes de las organizaciones lo que ambas generaciones tienen en común, como la importancia que dan al balance entre el trabajo y la vida personal, la búsqueda de sentido, así como la necesidad de retroalimentación frecuente, que debe ser incorporada en las prácticas laborales para alimentar su sentido de pertenencia y por lo tanto el compromiso.

Ahora bien, la mayoría de investigaciones realizadas con respecto a estas generaciones, corresponden a Estados Unidos y países europeos, que tienen un contexto socioeconómico completamente distinto al latinoamericano. Es por esto que los millennials y centennials mexicanos aspiran a cumplir con muchos de los estereotipos impuestos por los medios de comunicación de manera poco exitosa.

Es necesario, por lo tanto, encontrar el punto de equilibrio entre las características generacionales legítimas dadas por el contexto social y la realidad nacional que enfrenta retos totalmente distintos a primer mundo, haciendo necesaria la creación de estrategias de cambio innovadoras y efectivas que den respuesta a las necesidades particulares del capital humano, sin dejar de la generación de valor para la propia organización.

¿Qué opinas sobre la manera en que se han desenvuelto laboralmente los millennials? ¿Crees que los centennials marcarán la diferencia y por lo tanto impactarán el rumbo de la organización?

Si deseas más información sobre las distintas cohortes demográficas y su interacción en las organizaciones, escribe a: info@kamaleo.net 

Crédito Foto: www.freepik.es

Qué hacer antes de pensar en los propósitos de año nuevo.

Hace unas semanas Dulce María Vázquez, socia fundadora de Kamaleo® me preguntaba si podía ubicar algún artículo sobre cómo hacer un buen cierre anual, es decir, qué contemplar desde el punto de vista organizacional o de liderazgo para cerrar el ciclo del año de manera óptima.

Al revisar la literatura existente, me encontré con variedad de artículos sobre cierres fiscales. También, con muchos otros que abordan “tips para crear o mantener tus propósitos de año nuevo”.

Pero, ¿qué debería suceder en el inter? Más allá del cierre contable de fin de año, ¿qué hacer antes de pensar en los propósitos de año nuevo?

Aquí algunas ideas tomadas de la bibliografía encontrada al respecto:

Para las empresas en las que el fin de año es “temporada alta”, es el momento en el que el desgaste se hace presente en los colaboradores, sin embargo, es cuando más se requiere ejecutar con precisión para asegurar se alcanzan las metas proyectadas.

A pesar del incremento en las cargas de trabajo, se requiere motivar a los colaboradores a mantener el orden y la disciplina: el apego a procesos, políticas, controles y al registro correcto de información. Llegar a la meta es importante, pero el cómo también es crucial para asegurar la satisfacción de los clientes. También para que al final de la temporada se cuente con información confiable que permita el análisis y los ajustes correspondientes.

En los casos en los que la actividad operativa disminuye, es el tiempo para realizar tareas de mantenimiento, para evaluar lo qué funcionó e identificar las brechas, para implementar cambios que optimicen los productos o los procesos, para entrenar a los equipos de trabajo en nuevas políticas o disposiciones, entre otros. Por lo tanto, se debe considerar la asignación de recursos y tiempo para estas actividades, que lejos de ser triviales, ayudan a preparar e iniciar el siguiente ciclo con mayor eficacia.

Es tiempo de reconocer los logros. Es un buen momento para hacer saber a los colaboradores el impacto de su contribución en logro de los objetivos. El reconocimiento moral tiene un mayor efecto que el económico, aunque una combinación de ambos es un combo ganador.

Los líderes se pueden valer de notas de agradecimiento o  menciones directas en reuniones grupales o en eventos del fin de año. Lo importante es que sean mensajes simples, cortos y positivos y que la entrega de algún detalle extra se pueda visualizar como una recompensa por el compromiso impreso durante el periodo. 

Es tiempo de descansar. Es válido y muy importante “recargar pilas” para un siguiente ciclo. Sin embargo, a algunos líderes les cuesta trabajo este periodo de supuesta desconexión.

Por un lado, hay quiénes se mantienen trabajando toda la temporada para ponerse al corriente con los pendientes, aprovechando que hay menos distractores o cierto tiempo libre. Incluso, si no es en el ambiente laboral, algunos sólo cambian de contexto para mantenerse ocupados y con la idea de ser lo más productivo posible. El problema es que no somos máquinas y se corre el riesgo de “quemarnos” en algún punto.

En el otro extremo están los que se desconectan completamente para pasar el fin de año en extrema inactividad. Uno esperaría que después de ello, se regresa refrescado y listo para un nuevo ciclo, pero en muchas ocasiones el sentimiento es de frustración (¿Qué hice todo este tiempo?) y de falta de preparación.

Lo mejor es planear el descanso, estableciendo algunas metas para la temporada, por ejemplo:

  • Realizar un cambio de switch para despejar la mente y el cuerpo
  • Crear o cumplir con alguna tradición
  • Reconectarse con otras personas y con uno mismo
  • Buscar inspiración en otros ambientes y contextos

En el ámbito del liderazgo, algunos expertos recomiendan en esta temporada: fomentar entre los colaboradores la auto-responsabilidad, dar feedback positivo, inspirar a través del ejemplo y mejorar las relaciones. El arte del liderazgo radica en que, cada uno con su estilo de liderazgo auténtico,  logre mantener la autoridad y toma de decisiones efectiva; mientras construye relaciones de confianza con sus colaboradores.

Por último, sí hay que hacer cierres. Pero además del contable, considerar el financiero, el comercial y el operativo. También, si no se ha realizado, identificar las prioridades del siguiente año (Algunas empresas realizan su planeación desde inicios del último trimestre o antes). 

Más allá de fijar las metas a nivel personal, de equipo o empresa, el enfoque debe estar en los “comos”: identificando posibles obstáculos a la estrategia, creando planes de contingencia, encontrando aliados clave, ubicando los nuevos hábitos que se requieren para lograr las metas, desarrollando la narrativa de cambio, etc.  

Algunos especialistas recomiendan dedicar las primeras ocho semanas del año para terminar de ajustar los planes y luego iniciar su implementación. (Dependerá del ciclo operativo de cada empresa, sin embargo, la idea es dedicar más tiempo a la definición de los comos, incluso si el nuevo ciclo ya ha comenzado).

Como se puede ver, la temporada de fin de año, es un periodo crucial en el ámbito organizacional. La palabra clave es conexión, pues implica la transición de un ciclo operativo a otro, pero también representa la oportunidad para conectarse nuevamente a nivel personal y con los demás.

El 2020 ha iniciado, pero aún estás a tiempo de activar algunos de los puntos mencionados.

  • ¿Qué más nos recomiendas para hacer un buen cierre de año e inicio del siguiente?
  • ¿Ya tienes definidos tus propósitos organizacionales para el 2020?

Nos encantará leer tus comentarios. Si deseas conocer la bibliografía consultada para redactar este artículo, escríbenos a soporte@kamaleo.net

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El cambio cultural en las fusiones.

Las fusiones en las grandes firmas representan un enorme cambio operacional y cultural para los empleados. Sin embargo, la cultura organizacional puede ser modificada sin poder permear con facilidad a los colaboradores.

Enfocarse principalmente en  los objetivos de valor y hacer cambios sostenibles, son los retos a los que normalmente se enfrentan.

Orientar la gestión al cambio sistemático te puede llevar dentro de 4 etapas:

  • Establecer la dirección.
  • Dinamizar la organización.
  • Conectar los cambios.
  • Impulsar la ejecución.

Descubre como se desarrollan cada uno de estos ciclos en el siguiente enlace.

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¿Colaboradores más comprometidos y productivos? Dales un propósito.

Tomado de: Why Are We Here?. Por: Sally Blount y Paul Leinwand. HBR.org.  2019.  Elaborado por: Juan Carmona

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Pareciera algo trivial: ¿Estás buscando contar con colaboradores más comprometidos y productivos? Entonces dales una razón para hacerlo. Dales un propósito. Pero, ¿cómo lograrlo? ¿Cómo movilizar a un equipo de trabajo hacia un mismo objetivo e incrementar sus niveles de motivación?

Y es que, por años las organizaciones han redactado enunciados con su misión, visión, promesa, propósito masivo transformador y similares; y hasta la fecha hay poco consenso sobre lo que son y cómo se aplican estos conceptos. Tan solo basta revisar los sitios web de diferentes empresas para comprobar la disparidad. Ante esto, en muchos casos, se ha desvirtuado la acción de definir un propósito organizacional.

Pero, más allá del nombre que se le quiera dar, más allá de la semántica para redactarlo o de los diferentes enunciados que se decidan utilizar para conformar el propósito de una organización, hay ciertos elementos que se incluyen para definirlo:

  • ¿Cuál es el valor agregado de la organización? ¿Qué necesidad resolvemos y qué nos hace únicos? ¿Qué motiva a los clientes a pagar por nuestro producto o servicio? En el caso de NPO’s (Non-Profit Organizations), ¿cuál es el valor social que motiva a que se nos otorguen fondos?
  • ¿Qué principios guían nuestras decisiones? ¿Cuáles son los valores que fomentaremos ante los diferentes stakeholders y la comunidad en general? ¿Qué ambiente de trabajo, experiencias del cliente e interacciones entre colaboradores buscamos crear cada día para conectarnos y lograr el propósito?
  • ¿Qué se busca lograr en el largo plazo? En algunos casos se puede elegir ser específico en cuanto a dónde aspira estar nuestra organización en X años. (En otros, se puede hacer referencia a algo más atemporal pero con una intención inspiradora: lo que el mundo se perdería si nuestra empresa no existiera –Nota K)
  • El propósito es la promesa hacia nuestros clientes. Nuestro propósito debe ser relevante para esta audiencia clave. Debe ser único con respecto a otros competidores y debemos ser capaces de sobresalir cumpliéndolo.

Así pues, un propósito organizacional es más que decir: “Queremos ser el referente en la industria o mercado X…”; o “Buscamos maximizar el valor hacia los clientes y accionistas…”. Debe cumplir dos grandes objetivos: articular con claridad la esencia estratégica de la organización y motivar a los colaboradores.

teamwork people with target and puzzle pieces vector illustration design

Sin embargo, lo anterior es tan sólo el primer paso. Luego de articular un propósito (o marco estratégico como lo conocemos en Kamaleo –Nota K) que contenga las características mencionadas, la organización se debe asegurar de lo siguiente:

  • Contar con las personas correctas en el puesto correcto, para asegurar el cumplimiento de los objetivos lograr la ventaja competitiva.
  • Fomentar la colaboración entre las distintas áreas, eliminando el trabajo aislado o en silos
  • Realizar inversiones basadas en cumplir el propósito. No hay nada más desmotivante que trabajar en algo que se identifica como crucial pero que no recibe la suficiente atención, recursos y tiempo.
  • Asegurar que los líderes modelan y viven el propósito. Son los primeros que deben poner el ejemplo, a través de sus acciones y palabras, para comunicar las prioridades y tomar decisiones alineadas con el propósito. Sin embargo, no son los únicos. En las empresas que sobresalen en cuanto a productividad y ambientes positivos de trabajo, el propósito se conoce a todos los niveles de la estructura. 

Por tanto, más que tratar de motivar a los colaboradores con eslóganes, se debe buscar que encuentren sentido en para qué asisten al trabajo cada día. Entre más claro esté definido el valor que genera la compañía, hacia quiénes y cómo cada uno contribuye e impacta en el resultado, más se podrá inspirar y alinear a la organización hacia el camino de la excelencia.

Para finalizar, algunas reflexiones:

  • ¿Cuántos de tus colaboradores conocen el propósito de tu organización?
  • ¿Ellos cuentan con los recursos para hacer realidad el propósito?

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Indagación apreciativa y gestión del cambio.

Con información de: Lewis, S., Cantore, S., Passmore, J. (2016). Appreciative Inquiry for Change Management. Using AI to facilitate organizational development. Kogan Page Limited: US.

Reflexión: Kamaleo®, contribución Melissa Llerandi. 

Cuando las organizaciones enfrentan retos, existen diversas maneras de abordarlos. De forma tradicional aprendemos que la clave está en detectar el problema, aplicar la lógica, establecer pasos racionales para solucionarlo, aterrizarlo en un proyecto y finalizar con la aplicación. Sin embargo, si la realidad funcionara de esta manera, no existirían tantas teorías y metodologías de gestión del cambio.

¿Qué pierden de vista algunos líderes?

En primer lugar, el hecho de que este modelo de solución de problemas funciona únicamente bajo ciertas premisas:

  • Existe claridad absoluta de hacia dónde ir.
  • Se cuenta con empleados hábiles, capacitados y motivados.
  • Lo más importante es alcanzar índices de productividad, medidos desde un abordaje cuantitativo.

En segundo lugar, se pasa por alto el contexto cambiante, la necesidad de innovar de forma acelerada, así como las fluctuaciones de motivación y desempeño de las personas que conforman a la organización. La pregunta central es siempre: ¿cuál es el problema?

Esta perspectiva es la que se nos enseña con mayor frecuencia, pues proporciona un sentido de control superior en el que incluso se utiliza la crítica constructiva como un eufemismo del criticismo.

¿Qué sucede si se lleva a cabo un cambio de enfoque en el que se decide apreciar de manera activa lo que se está haciendo bien como plataforma para generar ventajas competitivas?

Es posible descubrir que las respuestas a todos los desafíos están dentro de la organización, listas para emerger a partir de experiencias previas, si se hacen las preguntas correctas con el lenguaje adecuado.

Para esto existe la indagación apreciativa, que es una emocionante filosofía de cambio que se centra en la pregunta: ¿qué está funcionando?, teniendo como fundamento las siguientes premisas:

  • La organización es un sistema vivo
  • Lo más valioso en las empresas es el capital humano, pues permiten su existencia
  • La comunicación efectiva y el lenguaje son indispensables en el logro de objetivos organizacionales

A pesar de que este enfoque requiere de un cambio de mindset, es posible comenzar con pequeños pasos no solo en las reflexiones individuales del líder, sino en las reuniones con su equipo de trabajo. La clave está en reconocer que el “desempeño” ha sido bueno en distintos puntos de la historia de la organización, por lo que es necesario explorar cómo sucedió y qué puede hacerse con más frecuencia.

Group of casually dressed business people discussing ideas in the office. Creative professionals gathered at the meeting table for discuss the important issues of the new successful startup project.

La próxima vez que en tu organización emerja un misterio a ser analizado, puedes intentar lo siguiente:

  1. Identificar el reto u oportunidad de crecimiento
  2. Formularlo como una oportunidad futura
  3. Reconocer las fortalezas de la organización, que ayudarán a capitalizar oportunidades

¿Cómo decidirás considerar a tu organización? ¿Cómo un problema a ser resuelto? ¿O como un misterio a ser abrazado?

Si deseas más información sobre la Indagación Apreciativa y los principios que permiten llevarla a la práctica, escribe a: info@kamaleo.net 

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Mentalidad y prácticas de los CEO´s de excelencia.

Extracto del artículo publicado por McKinsey, octubre 2019.

Un artículo favorito en este otoño es el que recientemente publicó McKinsey sobre los CEO´s de Excelencia. ¿Cuáles son algunas de las funciones clave de los CEO´s acorde a la literatura existente?. ¿Cuál es la mentalidad asociada a estas funciones por parte de los CEO de excelencia?. 

Aquí un breve resumen sobre los mindset clave que impulsan a estos líderes a marcar la diferencia en sus respectivas industrias y contextos:

  • Definir la estrategia –> se enfocan a superar los pronósticos (beating the odds) a través de tres prácticas:
    • Visión: De manera genuina y vivaz, replantean lo que significa ganar.
    • Estrategia: Dan pasos audaces de manera temprana y metódica.
    • Manejo de recursos: Ajustan los recursos a las prioridades.
  • Alinear a la empresa –> gestionan el desempeño y la generación de riqueza:
    • Talento: Recalibran los roles de alto valor con el perfil de talento óptimo.
    • Cultura: Focalizan su atención en temas de efectivad organizacional, más allá de sólo cuidar el compromiso de los colaboradores.
    • Diseño Organizacional: De manera explícita, señalan dónde se requiere estabilidad y dónde agilidad.
  • Liderar a su equipo –> cultivan las dinámicas más que lo mecánico
    • Trabajo en equipo: Fortalecen constantemente a su equipo y la acción colaborativa.
    • Toma de decisiones: Cuidan la objetividad y evitan filtros personales.
    • Gestión de procesos: Buscan la coherencia entre los diferentes procesos.
  • Ser la cara de la empresa (stakeholders externos) –> se centran en el largo plazo: en el gran para qué…
    • Propósito Social: Están comprometidos con el gran para qué y el impacto de la organización.
    • Interacciones: Identifican a los diferentes stakeholders y proactivamente, moldean sus perspectivas.
    • Momentos de verdad: Ante una crisis, anticipan la resiliencia organizacional.
  • Gerenciar su propio tiempo y energía –> hacen lo que sólo ellos pueden hacer:
    • Oficina: Cuentan con soporte de calidad para manejar óptimamente su tiempo y energía.
    • Modelo de Liderazgo: Conectan su propósito personal con el liderazgo requerido.
    • Perspectivas: Mitigan la postura de saberlo todo, al estar abiertos a recibir retroalimentación fresca y a la par, cultivar prácticas de bienestar personales.

De este resumen, ¿Hay alguna idea qué resuena más o algo que llame tu atención?,  ¿Alguna reflexión central?, ¿Interesado en leer al artículo completo?. 

Escribe a: info@kamaleo.net y con gusto lo compartimos: The mindsets and practices of excellent CEOs, Octubre 2019,   McKinsey.