Conectando con la Facilitación del #Kambio, julio 2020

Reflexiones derivadas de lo vivido en el periodo marzo-julio 2020 donde los clientes #Kamaleo re calibraron su estrategia así como algunas ideas del artículo “All Management is Change Management”, de Robert H. Shaffer, octubre 2017,  Harvard Business Review.  

Cuando inicié mi carrera profesional hace cerca de 2 décadas, todo imaginé, menos que mi pasión se centraría en explorar la naturaleza del #Kambio; esto para que las organizaciones, los equipos que la conforman y sus líderes, pudieren ser más resilientes o ágiles en sus diferentes contextos. 

Hoy ante el nuevo contexto que empieza a emerger, como resultado de la pandemia COVID-19, y la consciencia de la no permanencia, me emociona el que justo sea la facilitación del #Kambio lo que puede marcar la diferencia para que las organizaciones se adapten con agilidad o incluso se renueven o reinventen en su totalidaden la medida que recalibran el presente y reimaginan el futuro. 

Así pues, hoy en este espacio, aquí algunas preguntas sencillas para detonar el diálogo: 

  • ¿Qué es la facilitación del #Kambio?   

Es el abrir el espacio para que una intencionalidad organizacional se convierta en una realidad, ello como resultado del liderazgo consciente y el trabajo colaborativo.   Ejemplos de la facilitación del cambio incluyen los siguientes: 

  • Calibrar la estrategia con agilidad y comunicarla a los colaboradores 
  • Dar un giro rápido y contundente para lograr sortear un evento determinado  
  • Brindar soporte para migrar hacia otras formas de trabajo. El #TrabajoVirtual una muestra de ello 
  • Incluso, como lo señalan algunos autores, todo tipo de gestiónal final es gestión del cambio; pues implica el movilizar a la gente para que, a través de la tecnología, los procesos, innovación u otros se alcance un nuevo estado organizacional.  Esto es, liderar una transición, implica el migrar de un estado presente a uno deseado que justo apuntale la permanencia y/o la sustentabilidad organizacional.  Algunos ejemplos de estas transiciones estratégicas o tácticas que han aflorado, incluyen las siguientes: 
  • Implementar nuevos programas o políticas que permitan con agilidad, el adaptarse al nuevo contexto.  Ya sean protocolos sencillos en la reinserción laboral y/o el uso de nuevas políticas para asegurar la salud y el bienestar de los colaboradores en diferentes contextos e industrias. 
  • Atravesar una fusión o adquisición para que los clientes al final reciban un nuevo producto o servicio con los nuevos estándares o características culturales que apuntalen la percepción de generación de valor y la confianza. 
  • La rápida adopción de un modelo de negocio, reducir costos con la intención de asegurar la sobrevivencia, abrir un proyecto para pilotear una nueva línea de negocios o mejorar un servicio o introducir un nuevo producto.   
  • ¿Cuál es el alcance de la Gestión del Cambio?  
  • Si bien, en el pasado, el alcance de la mismo se asociaba con ser un tipo de seguro para que un proyecto en particular, generalmente de naturaleza estratégica, fuere liderado con éxito; hoy en día, incluye el incorporar el mindset de #kambio en la gestión de las organizaciones y/o por parte de los líderes. Es algo que detona agilidad y apuntala la capacidad de adaptación. 
  • Derivado de lo anterior, actualmente, existe la necesidad – por parte de los tomadores de decisiones – de contar con información valiosa para tomar el pulso de un programa o una iniciativa.  Ello con la intención de hacer las recalibraciones pertinentes con agilidad y contundencia 
  • Así pues los  #ChangeMgmtInsights son una modalidad que cobra auge y que bajo la óptica de #kambio, concentra información cuantitativa y cualitativa relevante, lo cual facilita la gestión del #kambio.   
  • Por tanto, el alcance de la gestión del #kambio, en el presente; tiene una nueva mezcla o perspectiva: 
  • Por un lado, el recibir soporte especializado en proyectos estratégicos como lo puede ser la implementación de un SAP Hanna S/4, la implementación de un nuevo modelo de negocio o la introducción de una nueva línea de servicio bajo una metodología determinada. 
  • Por el otro, el recibir insights – por parte de los especialistas en #kambio – en cualquier tipo de iniciativa estratégica o táctica en donde el líder requiere calibrar con agilidad una transición de naturaleza táctica o de vital importancia para su empresa. 
  • ¿Qué influye para que una organización asimile el #kambio de una manera ágil?  
  • Una variable crucial es la cultura de la organización 
  • El perfil de estilo de liderazgo existente 
  • La claridad de la intencionalidad, la colaboración y la auto-responsabilidad por parte de las diferentes audiencias  
  • La integración de nuevas tecnologías o nuevos mindsets en la gestión de la empresa  
  • Si te interesa liderar el #kambio de manera consciente, ¿qué tener en el radar? 
  • Primero que nada, identificar la naturaleza del cambio en sí y a la par, dimensionar su alcance 
  • Sondear si el cambio en cuestión será aceptado con facilidad o, por el contrario, tendrá ciertos toques de resistencia 
  • Desde la óptica de gente, identificar si se está listo para el cambio, se puede liderar el mismo o incluso se cuentan con los recursos para hacerlo. 
  • Que hay metodologías clásicas y/o #ChangeMgmtInsights a tu disposición que pueden facilitar el camino pues el tema es cómo ganar agilidad y/o alcanzar los outputs esperados, gestionando las variables que son relevantes para una industria, una organización, un equipo o un líder en particular 

Al respecto, es crucial tener presente que facilitar el #kambio va más allá de cambiar por cambiar.  Es tener consciencia plena sobre las implicaciones de hacer que las cosas sucedan.   Es contar con un caso de negocio que lo sustente, más a la par, es estar listo para imprimir tu liderazgo genuino en diferentes modalidades o latitudes.    

Luego de conectar con algunos de los atributos de la Facilitación del Cambio hoy en esta contribución, ¿Cuál es la idea que más llamó tu atención?  ¿Alguna reflexión de tu parte que gustes compartir? Te invito a dejar tus comentarios en este blog.   Sólo da click en la sección Deja un comentario que parece en la parte izquierda, al iniciar esta contribución.  Debajo de mi nombre, la fecha y el tópico.  

Al final pero no menos importante, ¿Interesado en aprender más sobre el mundo de la #FacilitaciónKambio hoy o con alguna sugerencia para próximas contribuciones?  Escribe a dmvazquez@kamaleo.net .   Al respecto, recordar que para Kamaleo, la propuesta de #kambio implica el llevar a las organizaciones a la generación de valor, a alcanzar resultados y a buscar la sustentabilidad.   

Liderazgo virtual: calibrando la intencionalidad

Con información de: Gallagher, J.,2020

El trabajo remoto o virtual está tomando una fuerza sin precedentes dado el nuevo contexto global que enfrentamos. Esta modalidad de trabajo es una realidad en organizaciones de distintos tamaños y giros; sin embargo, la adopción en muchos casos se realizó a partir de un sentido de urgencia.

Surge así la necesidad de calibrar un elemento clave para la productividad y el bienestar: la intencionalidad. A nivel definición, se hace referencia al hacer algo de forma voluntaria después de haberlo pensado; surgiendo así la siguiente reflexión: ¿Tuve como líder la oportunidad de detenerme a pensar la mejor manera de llevar a cabo el trabajo remoto y/o virtual? ¿La tuvieron los miembros de distintas áreas en mi organización?

Lo más seguro es que la respuesta sea negativa, y esto se debe a que los lineamientos y mejores prácticas relacionadas con la productividad, protocolos y trabajo en equipo, se están construyendo a diario. Surge así la necesidad de conocer los factores clave para el éxito profesional en el mundo virtual, que favorezcan el aumento de la productividad y el bienestar; adoptando de manera intencional los más convenientes en tu contexto.

Mitos relacionados con el trabajo virtual

Para calibrar la intencionalidad en el trabajo virtual, es indispensable conocer algunos de los mitos que existen alrededor de él; haciendo posible la detección de áreas de oportunidad. Mientras lees algunos de ellos, reflexiona: ¿He desafiado este paradigma en el nuevo contexto?

  • Es necesario saber en todo momento en qué están trabajando mis colaboradores. En algunos países latinoamericanos, muchos líderes tienen la necesidad de que sus equipos de trabajo estén presencialmente, aunque en realidad no estén siendo productivos. De acuerdo con la OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos), en México las personas trabajan 480 horas más que los países promedio, teniendo índices de productividad muy bajos.  Ante esto, el trabajo virtual abre la posibilidad de tener esquemas más flexibles, en donde por lo general, se migra a un trabajo por objetivos en lugar de cumplir la totalidad de la jornada frente al monitor.
  • Los colaboradores que estén trabajando de manera remota están disponibles todo el tiempo. En el nuevo contexto, se ha observado en algunos casos que las personas no logran tener límites entre la oficina y el trabajo; recibiendo mensajes a todas horas y trabajando mucho más que cuando estaban presencialmente en la oficina. Sin embargo, para los líderes es esencial conocer que una de las mejores prácticas incluye el tener claridad de horarios y momentos en que las personas deben o no estar disponibles, cuidando así del balance de cargas de trabajo, así como la calidad.
  • Las personas no aprovechan bien el tiempo fuera de la oficina. Culturalmente se relaciona la productividad con estar en el sitio de trabajo, algunas veces, incluso vestido de forma particular.  Sin embargo, es posible que como líder te sorprendan los resultados que logran los equipos de trabajo cuando tienen claridad en lo que se espera de ellos, así como de la manera en que su productividad es medida. Esto convierte al trabajo remoto en una oportunidad para detectar a los miembros de la organización más comprometidos y profesionales.

Bases del éxito en el trabajo virtual

Si requieres adoptar una modalidad de trabajo virtual con mayor intencionalidad, o te gustaría apoyar a tus colaboradores para hacerlo, existen sugerencias que puedes implementar con beneficios individuales y organizacionales.

  • Experimenta con tu espacio de trabajo: Es elemental que descubras el espacio en casa en el que te sientes no solo más cómodo, sino más enfocado en las tareas. Es deseable que sea un lugar específico para trabajar, y que permita a lo largo del día establecer una barrera psicológica que separe la vida personal.

Dado que hay mucha más libertad que en la oficina, puedes elegir el orden en el que llevarás a cabo las tareas, el momento en que te sientes más creativo, e incluso el tipo de pausas que deseas tener entre bloques de trabajo.

  • ¿Qué espacio de tu hogar te inspira más para el trabajo?
  • ¿Qué tipo de ropa te proporciona la combinación entre comodidad y profesionalismo?
  • ¿Qué actividad te gusta hacer durante el descanso?
  • Crea límites entre el trabajo y la vida personal: En el nuevo contexto resulta complejo saber en qué momento parar de trabajar. El ritmo de las tareas está siendo reestablecido, e incluso surge la necesidad de revisar flujos de trabajo. Ante esto, se requiere establecer un horario claro y asegurar que el equipo lo conoce.

Para algunas personas funciona incorporar elementos de vestimenta que les indiquen mentalmente cuándo es momento de trabajar y cuándo de descansar. Por ejemplo, un par de zapatos, una camisa particular, etcétera.

Es importante que, cuando estés fuera del horario de trabajo, apagues las notificaciones de correos electrónicos y aplicaciones, que puedan hacerte sentir la urgencia de responder a solicitudes laborales. A pesar de que esto es difícil de llevar a cabo, es esencial para tu bienestar a mediano y largo plazo.

  • Desarrolla la credibilidad personal: En un contexto de oficina, el resto de las personas están llevando a cabo actividades similares. Sin embargo, en el nuevo contexto, es posible que estés rodeado de familiares que llevan a cabo labores distintas, y esto puede llevar a desfases en las metas de la organización.

Para esto, puedes intentar establecer bloques de tiempo muy específicos en los que tendrás la meta de terminar tareas específicas. El cumplir con esos objetivos, ayudará a que los niveles de credibilidad personal se fortalezcan a diario.

Por otro lado, no subestimes el poder de herramientas tecnológicas que ayudan tanto al manejo del tiempo personal, como al trabajo colaborativo (Trello, Slack y Asana, entre otras); manteniendo la visibilidad de las tareas que tienen más impacto en los objetivos organizacionales.

  • ¿Qué acciones te gustaría implementar en tu rutina diaria?
  • ¿Cómo consideras que estas sugerencias te pueden ayudar a ser un mejor líder?
  • ¿Consideras que existen beneficios de calibrar acciones y llevarlas de la emergencia a la intencionalidad?

Nos encantará leerte y saber qué ideas han aplicado en tu contexto, así como las mejores prácticas que has implementado para desempeñar el trabajo virtual de manera intencional. Si deseas conocer más información referente al tema, escríbenos a info@kamaleo.net

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¿Workshops virtuales? Recopilación de mejores prácticas

Con información de Medium.com, Be-novative.com y Sessionlab.com

Antes del nuevo contexto, para algunas organizaciones, trabajar de forma remota o virtual parecía algo del futuro. Sin embargo, diferentes estudios señalan que existen grandes beneficios tanto para las empresas como para los colaboradores, relacionadas con la productividad y el bienestar.

En esta entrada del blog tratamos sobre los workshops virtuales: ¿qué son y para qué se aplican? ¿Son relevantes en el panorama actual? ¿Cuáles son los beneficios? ¿Tienen el mismo impacto que en la modalidad presencial? Y ¿Cuáles son las mejores prácticas para llevarlos a cabo?

¿Qué son los workshops virtuales?

Son una vertiente de la facilitación, la cual consiste en guiar a un grupo de personas a través de un proceso de cambio o actividad, para obtener un output concreto de forma estructurada.

Tradicionalmente, la facilitación se realiza en ambientes presenciales, sin embargo, a medida que las empresas cuentan con equipos remotos y staff distribuido en todo el mundo, la necesidad de realizar reuniones y workshops virtuales ha ido en aumento.

¿Cuál es su relevancia?

El nombre del juego es productividad. Ya sea que la organización esté experimentando picos altos de demanda o dificultades por la contingencia, es crucial abrir espacios para lo importante:

  • ¿Cómo definimos “productividad” en el nuevo contexto?
  • ¿Qué ajustes se requieren para mantener o recuperar el crecimiento?
  • ¿Cómo apuntalar hacia la sustentabilidad en contextos de incertidumbre?

Dadas las condiciones actuales, los workshops virtuales permiten mantener alineados a los equipos de trabajo, fomentar la comunicación y la colaboración entre ellos.

Por tanto, para los líderes de equipo, desarrollar habilidades de facilitación virtual será una competencia clave en el futuro cercano. Y para las organizaciones, un recurso que se utilizará en el día a día.

Aplicaciones y beneficios

La facilitación en la modalidad virtual puede ser utilizada también para actividades de coaching, mentoría, webinars y actividades comerciales como demostraciones de productos o gestión de la relación con los clientes.

Entre los beneficios se puede mencionar:

  • Fomentar la inclusión y el sentido de pertenencia
  • Mejorar la relación costo-beneficio, al mitigar los costos relacionados con viáticos y logística de la forma presencial

Promover en la cultura la colaboración virtual con intencionalidad, es decir, hacer de esta competencia una ventaja competitiva para la organización.

Mejores prácticas

Las mejores prácticas que se describen a continuación, son una recopilación de diversas fuentes y están enfocadas a los workshops virtuales, sin embargo, los estándares típicos para la modalidad presencial todavía aplican, como tener una agenda, apegarse a los tiempos establecidos, tener breaks, etc.; aunque con algunas consideraciones como se verá a continuación.

Así pues, ya sea que se requiera facilitar para tres o para 100 personas, aquí algunas de las mejores prácticas según los especialistas:

Preparación. Este aspecto toma el 70% del trabajo para un workshop exitoso. Por lo general requerirá mayor preparación que en uno presencial, ya que se requiere una agenda más detallada y con menor espacio para la improvisación.

  • Invitados. Asegurar que se contempla a todos los stakeholders necesarios, que se bloquean agendas con suficiente anticipación y se confirman asistencias. En este sentido, es práctico y seguro el solicitar que se registren. Y en el caso de requerirse, que descarguen las herramientas y materiales a utilizar previo a la sesión.
  • Contar con un co-facilitador. Su función además puede ser de llevar el tiempo, gestionar los temas técnicos, contestar el chat, gestionar breakout rooms y encuestas, entre otros.
  • Agenda. Generarla con suficiente anticipación y enviar a los participantes con un resumen de los puntos clave a abordar en la sesión. Los facilitadores requieren contar con un planner más detallado, para ello existe una herramienta como SessionLab
  • Pre-workshop. En algunos casos es válido organizar una sesión previa para clarificar expectativas, explorar más sobre la audiencia o asegurar detalles técnicos de conexión o de utilización de las herramientas virtuales con los participantes
  • Sesión de prueba. Dependiendo del expertise del facilitador, se recomienda practicar, así como realizar pruebas técnicas, de infraestructura y de las herramientas y su funcionalidad

Herramientas. Para este fin, las hay de dos tipos, de conferencia y de colaboración. Las de conferencia más utilizadas son: Zoom, Google Hangouts, Webex, Microsoft Teams, Bluejeans, Youtube Live y Slack.

En cuanto a herramientas de colaboración, que complementan a las anteriores, se pueden mencionar: Trello, Asana, Be-novative, Mural, Miro, Klaxoon, Google Slides o Google Docs. Incluso herramientas dentro de otras, como en el caso de Zoom, por ejemplo, su pizarra de dibujo, los breakout rooms, las encuestas, el chat, las reacciones, entre otras.

Abordar con profundidad estas herramientas sería motivo de otro post. Aun así, si quieres conocer más sobre alguna de ellas, contáctanos y con gusto compartimos información.

Dinámica. Al igual que en un workshop presencial, se pueden realizar diferentes tipos de actividades:

  • Individuales. Dar espacio a la aportación personal a través de encuestas en tiempo real, participación a través de chat o la pizarra.
  • En pares o equipos pequeños. A través de funciones como breakout rooms, a los participantes se les puede dividir en pequeños grupos dentro de una aplicación de videoconferencia por un tiempo determinado para elaborar sobre un tema en particular.
  • Breaks. Cada hora o máximo 1.5 horas. Tomar en cuenta que la versión virtual requiere más energía y concentración de los participantes.
  • Otros. Contar con refrigerios, ice breakers y música para mantener los niveles de energía.

Otras consideraciones. Entre lo más relevante, se puede mencionar:

  • Cuidar elementos de etiqueta. Como el asegurar que cada usuario se conecta de forma individual, las configuraciones de video, pantalla o micrófono o el conectarse minutos antes de iniciar para anticipar cualquier detalle técnico
  • Presentación. Cuidar los tamaños de letra, utilizar imágenes de alto impacto y dar preponderancia a la interacción con y entre el grupo.
  • Cierre. Clarificar los pasos a seguir, verificar el cumplimiento de expectativas y asignar, de ser necesario, a un integrante para dar seguimiento a los acuerdos.

Comentarios finales.

Como se puede ver, prácticamente la experiencia de un workshop se puede replicar en el modo virtual, sólo la diferencia principal está en la preparación. Y los beneficios, en la actualidad son más que relevantes.

Lo importante para una organización es dar el primer paso hacia la colaboración remota y la transformación digital. Hoy más que nunca, son ventanas de oportunidad para la recuperación y el crecimiento sostenido.

Te invitamos a dejar tus comentarios e impresiones. Si deseas conocer más sobre la facilitación virtual y las fuentes consultadas envíanos un mensaje a info@kamaleo.net

Crédito fotos: Freepik.es

Trabajo virtual en China: Lecciones a implementar en el contexto mexicano.

Con información de: A blueprint for remote working: Lessons from China. Bick, R., Chang, M., Yu, T. McKinsey, marzo 2020.

La semana pasada, Kamaleo® facilitó el webinar titulado: Productividad en el trabajo virtual, que tuvo el objetivo de analizar maneras de alcanzar la prosperidad organizacional en un nuevo contexto de cambio.

Resultó valioso escuchar la perspectiva de los participantes con respecto al nivel de impacto que la contingencia ha tenido en su forma de trabajar. Algunos requirieron cambiar por completo su modelo de negocio, mientras que otros experimentaron un aumento inusitado en la demanda. Sin importar cuál fue la respuesta, hubo un elemento que tuvieron en común: la necesidad de abordar temas de productividad en el trabajo virtual.

Las preguntas que plantearon fueron:

  • ¿Qué estrategias implementar para mantener o aumentar la productividad?
  • ¿Cómo medir la productividad, considerando que estamos trabajando de manera virtual?
  • ¿De qué forma hacer frente al burn out o desgaste profesional?

Y para responder a estas cuestiones, resulta fundamental observar el ejemplo de países que van liderando el camino, no solo por el desempeño tecnológico, sino por el momento en el que requirieron hacer cambios en sus dinámicas organizacionales debido al cambio de contexto.

En esta contribución, analizaremos algunas prácticas que China implementó exitosamente, y cómo resultan ser cuestiones que están al alcance de las empresas en México, pues pueden lograrse sin grandes inversiones.

Lo primero que los chinos lograron, fue ubicar el trabajo virtual como un área de oportunidad, que, de ser bien gestionada, lograría mantener la productividad, y, además, el estado anímico. Esta premisa fue traducida a ocho iniciativas principales:

1. Diseño de una estructura efectiva: El trabajo virtual demanda reconsiderar la manera en que los equipos de trabajo están configurados. ¿Son tan grandes que es difícil mantenerse al tanto de sus logros y necesidades?

En caso de que la respuesta sea afirmativa, la propuesta del país asiático es concentrarse en equipos pequeños y efectivos que cuenten con objetivos claros.

2. Liderazgo en la distancia: Dependiendo de la cultura organizacional, surge la necesidad de reconsiderar tanto el contenido de los mensajes como el canal utilizado. Algunos líderes chinos renunciaron a los canales corporativos y eligieron darse el tiempo de enviar mensajes personalizados directamente a los teléfonos de los colaboradores.

Esto, sobre todo cuando el contenido a transmitir tenía que ver con cambios relevantes en la dinámica laboral, o con actualizaciones referentes a la pandemia; por lo que el colaborador agradecía la cercanía con su líder de equipo.

Esta estrategia es un ejemplo de acciones fáciles de implementar sin recursos extra, enfocadas en cualidades relacionadas con el estilo de liderazgo en el que prepondera la preocupación por el otro; lo que sin duda tiene un efecto inmediato en la productividad.

3. Proponer una cultura de cuidado: Muchas empresas en China se están esforzando porque sus colaboradores sientan que están siendo atendidos y que sus líderes se preocupan honestamente por ellos. Por esto, frecuentemente abren espacios para compartir las mejores prácticas, historias de éxito y desafíos que están enfrentando.

Por ejemplo: ¿estás al tanto del estado de salud de tus colaboradores y sus familias? ¿Quién de ellos está trabajando excepcionalmente bien en el mundo virtual y podría compartir al resto la manera en que lo está logrando?

4. Encontrar una nueva rutina: Durante la contingencia emerge la necesidad de revisar procesos y flujos de trabajo. Se requieren ajustes que en tiempos normales habrían sido pasados por alto; por lo que es el momento de evaluar la frecuencia de las tareas, los roles y el nivel de autoridad en la toma de decisiones.

¿Necesitas una cadencia distinta para comunicarte con tus colaboradores?

5. Canales de comunicación y herramientas digitales: Bick, Chang & Yu (2020) proponencanales, situaciones y consideraciónes de comunicación que se resumen en la siguiente imagen. Vale la pena tener presentes las ventajas y desventajas de cada canal para asegurarse de mantener una cadencia sencilla pero efectiva.

Dentro de las consideraciones de comunicación se destaca la importancia de distinguir entre lo urgente y lo importante. Esto es un tema fundamental para cada organización, pues dependerá de factores particulares como el giro, la cultura organizacional y los objetivos a corto plazo que se hayan establecido.

Puedes preguntarte: ¿Qué clasifico como importante y qué como urgente? ¿Qué canales son mejores para cada uno de los casos?

6. Sacar partido de la tecnología. En este punto, los autores no se refieren a lo último en infraestructura, sino a la necesidad de dar importancia a la ergonomía y a la conexión estable a internet. A pesar de ser factores fundamentales, dado el enfoque en lo urgente, muchas veces se pasan por alto.

7. Tomar la seguridad con seriedad. Hacer simple la adopción de políticas relacionadas con la seguridad es crucial. Los líderes de empresas chinas enfatizan la importancia de que todos los integrantes de la organización comprendan las razones de las acciones a tomar, así como que éstas sean fáciles de seguir.

8. Aprendizaje continuo: Los líderes en China sin temor se preguntan: ¿Qué no está funcionando? Si bien es muy valioso cuando la pregunta se hace en sentido positivo (¿Qué está funcionando?); con la finalidad de replicar estrategias funcionales; en momentos de incertidumbre y cambio, los asiáticos han visto beneficios en ir directamente al grano.

En temas de trabajo virtual, ¿qué necesita ser modificado de inmediato para acercarnos al resultado esperado?

Como puedes notar, las ocho iniciativas tomadas en China en relación con el trabajo virtual están directa o indirectamente relacionadas con:

  • Estrategias para aumentar la productividad
  • Medición de objetivos
  • Manejo del desgaste profesional

Nos encantará leer qué ideas resuenan en ti y cómo crees que puedes contribuir a la mejora del trabajo virtual en tu organización. Si deseas conocer la bibliografía consultada, así como más información referente al tema, escríbenos a info@kamaleo.net

Crédito Fotos: www.shutterstock.com

Una pequeña pausa.

La Primavera/Otoño 2020 está por terminar, y con ello el regalo de conectar con nosotros mismos de manera consciente. Así es que hoy, más que comentar alguna lectura, te dejo preguntas para tu reflexión.  También comparto una breve práctica de Mindfulness, de menos de un minuto, que a lo mejor puedes llegar a disfrutar en tu día a día.

Preguntas:

  • ¿Cómo me siento en este momento?  Física, Mental y Emocionalmente…
  • ¿Qué he integrado o soltado, a lo largo de estas últimas semanas, que me permite estar en contacto conmigo mismo?
  • ¿Qué me gustaría cultivar en este verano/invierno 2020, para seguir experimentando mi esencia de manera consciente?

Si tomara 5 minutos para estar conmigo mismo, ¿Qué decidiría o experimentaría?

Crédito de la foto Dulce María Vázquez

Practica de Mindfulness:

Se titula Descansando mis Manos y fue extraída del libro “Mindfulness on the Go”, Simple Meditation Practices You Can Do Anywhere, de Jan Chozen Bays:

Varias veces al día deja que tus manos se relajen completamente.   Por al menos unos segundos, déjalas descansar en quietud.  Una manera sencilla de vivir esta práctica es simplemente posar tus manos sobre tus muslos y posteriormente, enfocar tu atención a las sensaciones que experimentas cuando ellas están ahí quietas”.

La reflexión final que la autora propone sobre esta práctica me encanta.  Así pues, te la comento; es breve y a la par, profunda: “Ten presente el relajar tus manos (con este pequeño acto consciente), tu cuerpo y tu mente también lo harán”. 

Así pues, a conectar con nosotros mismos.  ¡Que tu inicio de estación sea fluida, consciente y significativa!  

Crédito de la foto Pixabay.com  Manos

Nota final:

Si esta contribución resonó en tu persona o detonó alguna reflexión, sería genial el leer tu comentario en este blog o bien, recibir noticias tuyas en mi correo dmvazquez@kamaleo.net.   En tanto, un abrazo con mis mejores deseos para ti y los tuyos.

#Kambio, #Mindfulnes  #Pausas #Koaching

Gracias por leernos.

Productividad y Equilibrio

Kate Northrup. (2020). Want to Be More Productive? Try Doing Less. 21 Mayo 2020, de Harvard Bussines Review Sitio web: https://hbr.org/

En esta ocasión les quiero compartir un par de reflexiones, que hacen referencia a una de las vertientes que creo yo, son prioridad para poder tener un mejor desempeño junto con tus colaboradores.

El primer punto es productividad. Estamos acostumbrados a equipararla con hacer mucho, sin embargo; se aborda una interesante premisa, ¿Qué pasa si la respuesta para obtener más de lo que queremos no es la suma, sino la resta? Más es menos.

Es un interesante pensamiento, ya que en ocasiones nos saturamos de tareas y objetivos para entender que estamos siendo productivos.

Te recomiendo realizar el ejercicio que se menciona en el artículo acerca de decidir qué actividades en tu lista de tareas te dan más valor y cuáles puedes dejar de hacer. El resultado te sorprenderá y podrás enfocarte en lo realmente necesario para ti.

Aquí el enlace.

El segundo punto es el equilibrio.

Debido a que estamos en una situación extraordinaria en cuanto a la modalidad de trabajo y vamos a comenzar una nueva realidad, ¿Cómo establecer límites con nosotros mismos y poder tomar medidas para proteger nuestro bienestar, es decir; mantener un equilibrio entre productividad y tu persona?

Qué es Equilibrio? » Su Definición y Significado [2020]

Tres puntos importantes y así, tratar de equilibrar fuerza y dedicación a cada premisa.

1. Construir la fuerza de voluntad.

2. Establecer límites y cumplirlos.

3. Comunicar directamente.

Al seguir estos tres sencillos pasos, podrás construir una autoregulación, que te permitirá tener una mayor claridad en cuanto a la importancia del ser y estar en todo momento.

Te invito a que nos compartas tus ideas, inquietudes y experiencias.

Si deseas conocer más sobre las fuentes consultadas, escríbenos a info@kamaleo.net

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Prosperidad organizacional en el nuevo contexto (O cómo surfear estando el mar tan picado)

Con información de McKinsey.com, HBR.org, Emma Weber (Lever Learning) y Board of Innovation.

Líderes en todos los sectores se han estado preguntando: ¿cómo guiar a la organización en el nuevo contexto? ¿Cómo migrar de un estado urgencia o incertidumbre a uno de prosperidad? Y ¿qué tomar en cuenta para lograrlo? En otras palabras, ¿cómo surfear con el mar tan picado?

En esta entrada del blog compartimos algunos insights para la prosperidad organizacional. Sin embargo, como veremos, el curso de acción de cada empresa dependerá del impacto provocado por el contexto actual. Por ello, primero exploraremos algunas consideraciones. 

El entorno 2020

Hace unas semanas, Mckinsey ha compartido un par de reflexiones:

La primera es que, si bien el impacto económico que dejará el periodo de contingencia, dependerá de las medidas que aplique cada región y de la efectividad de éstas, la mayoría de los líderes se están haciendo tres preguntas:

  • ¿Qué tan profundo será dicho impacto?
  • ¿Cuánto durará la disrupción en los mercados en los que se tiene presencia?
  • ¿Cómo será la recuperación?

Las respuestas a cada una dependen en gran medida del sector al que pertenece la empresa, así como del desempeño competitivo de esta.

Fuente: McKinsey & Company, 2020.

La segunda reflexión, hace referencia a la necesidad de acelerar ciertos procesos internos para reducir la incertidumbre y mejorar la toma de decisiones. Algunas empresas y sobre todo las que lideran su sector, han incrementado la frecuencia de acciones tácticas que les permiten operar con mayor agilidad:

  •  Acciones con frecuencia mensual (antes: anual o menos)
    • Modelar escenarios y detectar cambios en la industria
    • Evaluar oportunidades para diversificar y tener nuevas fuentes de ingreso
    • Revisar asignación de recursos a unidades de negocio y proyectos
  • Acciones con frecuencia semanal (antes: mensual o menos)
    • Evaluar con datos las necesidades y satisfacción de los clientes
    • Dedicar tiempo al aprendizaje de tecnologías digitales
    • Compartir resultados (de pilotajes u otros) con el resto de la organización
    • Reubicar talentos (de TI y Servicios Digitales) entre unidades de negocio y áreas funcionales

Así mismo, Emma Weber en su Webinar, Re Imagining Learning, comparte algunas mega-tendencias que impactarán tanto a organizaciones como a la población en general,  luego de la gran pausa:

  • Mayor interés en el cuidado de la higiene personal y de productos y servicios
  • Población con menos ingresos disponibles
  • Búsqueda de sentido de certeza y seguridad

En este último punto, el proveer confianza y alinear la tecnología, la información y la estrategia son cruciales para re-imaginar el futuro de las industrias.

Entonces ¿Qué tomar en cuenta en la reconfiguración?

Ante un entorno incierto y más dinámico, es crucial contar con el mindset correcto:

Por un lado, en nuestra entrada “Redefiniendo la normalidad post-contingenciaya abordábamos los horizontes de evolución de McKinsey, en donde se propone migrar de una postura de resolver lo inmediato a una de re-imaginación e identificación de oportunidades.

Lo anterior coincide también con lo que Emma Weber comparte sobre la “distribución normal” de las organizaciones ante un contexto de severidad: la mayoría podría estar localizada en contextos de sobrevivencia o de mera existencia; mientras que unos pocos en una óptica de prosperidad (Ver imagen inferior):

Fuente: Emma Weber. Re Imagining Learning.
  • ¿En qué fase está tu empresa, en una resolver lo inmediato o en la de re-imaginación del futuro?
  • ¿Cómo migrar y mantenerse en un mindset de prosperidad? 

El curso de acción depende del grado de impacto

Al respecto, reconocemos al menos tres cursos de acción según el contexto de la organización (Con información del Board of Innovation):  

  • Si el impacto es positivo o muy bajo. La empresa debe buscar:
    • Seguir satisfaciendo la demanda
    • Seguir creciendo sostenidamente
    • Mejorar el posicionamiento en la industria
  • Si el impacto es medio o medio-alto. Algunas alternativas son:
    • Re-inventar el modelo de negocio (completo o elementos clave)
    • Preparar el regreso, tomando en cuenta las implicaciones financieras, la seguridad de los colaboradores, las nuevas habilidades requeridas, entre otros
    • Evaluar nuevas oportunidades: innovando, generando alianzas o diversificando el portafolio; por dar unos ejemplos
  • Si el impacto es alto o muy alto. Además de retomar algunos de los puntos mencionados arriba, se recomienda crear y activar un plan para asegurar la permanencia o para salir del mercado

Así mismo, es crucial que los líderes desarrollen una visión clara del futuro, que los movilice (a ellos y a sus equipos) hacia el estado deseado. En ese sentido, M. W. Johnson y J. Suskewicz en HBR.org recomiendan:

  • Dedicar un espacio específico para explorar y desarrollar la visión
  • Aterrizar un roadmap que conecte el estado actual con el deseado
  • Prepararse para hacer pruebas rápidas y capitalizar el aprendizaje
  • Alinear a los equipos de trabajo hacia un fin común

Ejemplo de una empresa que, bajo la óptica de prosperidad, está marcando la diferencia en su entorno es Think Food Group, que ha generado un Playbook con recursos para asegurar el regreso seguro de sus restaurantes, y lo comparte de manera libre para todos aquellos que estén interesados. Si deseas descargar el documento da click en esta liga.

Reflexión final. Pudiera parecer que en estos tiempos, destinar espacios para establecer una visión o definir estrategias sea complicado, sin embargo, los líderes que logren dominar el día a día y liderar con una visión clara, emergerán de la turbulencia con empresas mucho más fuertes y más resilientes que apuntalen hacia la prosperidad y el bienestar.

¿Cuáles son tus impresiones? ¿Qué acciones hacen sentido acorde al contexto de tu organización? Nos encantará leer tus comentarios.

Si deseas conocer más sobre las fuentes consultadas, escríbenos a info@kamaleo.net

Crédito Fotos adicionales: Freepik.es


El salto de la urgencia a la intencionalidad.

Con información de: The Mission to End “Crazy Busy”. Daria Long. TEDx Talk, 2020.

“La mayor decepción de la era digital es la mentira de que podemos ser omni-competentes, omni-informados y omnipresentes. No podemos ser ninguna de esas cosas. Debemos elegir nuestra ausencia, nuestra incapacidad e ignorancia: y elegir sabiamente.” Kevin de Young

Existimos en un mundo que nos facilita un sinfín de herramientas, plataformas y medios de conectividad con la intención de estar en control del tiempo, comportándonos de la forma más productiva posible. Sin embargo, ¿respondes con más frecuencia que estás “locamente” ocupado?

Personalmente es una expresión que usaba con mucha frecuencia, y que está en el discurso de la gente que me rodea. Incluso es socialmente glorificado vivir bajo estos niveles de actividad. Hasta que escuché la experiencia de Daria Long, quien tiene uno de los empleos más estresantes del mundo: es doctora de urgencias.

A través de las técnicas que utilizan en el sector salud, es posible reflexionar en la manera en la que atendemos nuestra rutina diaria, y comprender que hay ajustes que podemos realizar para decidir desde la conciencia, no desde la urgencia. Si nos mantenemos permanentemente en un estado de alarma, generamos un aumento en las hormonas de estrés, mal funcionamiento de la memoria y el control de impulsos, así como la activación de áreas del cerebro que controlan la furia y ansiedad.

¿Cómo cambiar de estar “locamente” ocupados, a solo ocupados? 

La doctora Long da tres sugerencias, que sin duda son aplicables al mundo de las organizaciones. La clave es tener la certeza de que estamos listos y entrenados para manejar lo que sea necesario.

Clasificar

En los hospitales cuentan con un código de colores que incluye rojo, amarillo y verde. El rojo es una urgencia total de la que depende una vida. El amarillo corresponde a algo importante pero que puede esperar, mientras que el verde puede aplazarse sin inconvenientes, pues nadie está en riesgo de morir.

Es sorprendente la claridad con la que los médicos clasifican de inmediato la tarea que tienen al frente bajo este código, guiando su proceder, administrando automáticamente su tiempo, así como la energía disponible.

En las empresas las diferencias son sutiles. Podemos tener tareas pequeñas, pero de vital importancia, como contactar a alguien, que postergamos sin razón aparente. Y enfrentamos también aquellas decisiones en las que nos embarcamos de inmediato por emoción o urgencia, pero que en realidad no son prioridad.

En medio de las circunstancias únicas que estamos experimentando, ser capaces de clasificar las decisiones y tareas, es crucial. Debemos asignar colores a temas como:

  • Cambio o ajuste de los modelos de negocio
  • Manejo del flujo de efectivo en la organización durante el resto del 2020
  • Gestión del capital humano
  • Transformación de lo presencial a lo virtual

¿Qué color asignarías a cada una?

Ahora bien, hay un cuarto color: el negro. En los hospitales corresponde a una triste noticia en la que ya no hay nada qué hacer para salvar una vida. Pero en las organizaciones puede tener un contexto mucho más positivo, correspondiendo a eliminar por completo proyectos en los que hemos insistido, o relaciones comerciales poco fructíferas que no dejamos ir. Aprender a asignarles el color negro, nos da la libertad de no tener nada qué hacer al respecto, y la posibilidad de explorar nuevas opciones.

Diseñar: Consiste en no dejar las decisiones en función de nuestro estado de ánimo o del entorno, sino llevar a cabo planeaciones que pre-definan el resultado esperado. Por ejemplo, en las organizaciones existen procesos que llevamos a cabo una y otra vez, pero no están documentados, ocasionando trabajo doble.

Bajo el contexto actual, los “cómo” de las empresas han sido prácticamente borrados; dándonos la oportunidad de diseñar desde cero, de vislumbrar rumbos que no habíamos explorado nunca, y de recalibrar el resultado perseguido.

¿Qué proceso, rutina o hábito te gustaría diseñar?

Salir de nuestros propios pensamientos

Significa centrarnos en otras personas y grupos, más allá de nuestras preocupaciones. Esta acción nos da un rango de toma de decisiones superior, pues somos capaces de palpar un mayor número de variables

Justo ahora podemos poner en práctica este consejo de la doctora Long, quien a diario necesita pensar en el dolor o la urgencia de los pacientes más allá de su propio miedo. En el contexto empresarial, podemos usar esta perspectiva al reflexionar en temas como:

¿Cómo se sienten mis colaboradores trabajando desde casa? ¿Tienen alguna necesidad de infraestructura o capacitación que pueda proveerles? ¿Cómo están manteniendo el bienestar físico y emocional?

Es sorprendente la manera en que podemos enriquecer nuestro estilo de liderazgo al analizar las mejores prácticas de otras disciplinas como, en este caso, la medicina. Nos encantará saber qué de esta contribución resonó más en ti, y qué prácticas que llevas a cabo desde tu liderazgo para estar siempre listo.

Si deseas conocer la bibliografía consultada, así como más información referente al tema, escríbenos a info@kamaleo.net

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