Re-imaginar el futuro: Tomando decisiones más allá de la incertidumbre

Contribucíón: Kamaleo®. Con información de Harvard Business Review y de McKinsey & Co.

En Kamaleo® estamos convencidos que el binomio: Visión + Acción es hacer que las cosas sucedan.

Sin embargo, cuando el contexto es Volátil, Incierto, Complejo o Ambiguo (VUCA, por sus siglas en inglés), los procesos normales de toma de decisiones en ambos frentes se ven impactados.

McKinsey & Co. publicó recientemente en un artículo, que la falta de claridad en la estrategia es una de las tres barreras más grandes para ejecutar con agilidad. En algunos casos, los líderes llegan a paralizarse por el miedo a actuar, mientras otros toman decisiones apresuradas, basadas en emociones o creencias más que con la ayuda de información.

Lo anterior, es hasta cierto punto comprensible, sin embargo, también es sabido que en tiempos de crisis y recesiones económicas existen oportunidades para la innovación, la generación de valor y la creación de ventajas competitivas.

Al respecto, surgen las siguientes preguntas de reflexión:

  • Quienes han logrado prosperar en tiempos de incertidumbre, ¿cómo lo han hecho?
  • ¿Existe una manera de optimizar la toma de decisiones en un contexto VUCA

Tres pasos para Re-imaginar el futuro

Michael G. Jacobides y Martin Reeves proponen, en la Edición de Harvard Business Review de Septiembre-Octubre 2020, tres pasos para (como ellos lo articulan) “adaptar el negocio a la nueva realidad”; y –como lo visualizamos en Kamaleo®, re-imaginar el futuro de la Organización:

1. Reevaluar las oportunidades de crecimiento. Se trata de desafiar las ideas convencionales, identificando nuevas oportunidades en el contexto, clasificando las tendencias por tipo y duración, utilizando datos y enriqueciendo el proceso desde diferentes perspectivas.

Por ejemplo, en la Comunidad K, una empresa en la industria de la manufactura para la recreación ha estado explorando nuevas posibilidades a través de la creación de experiencias en el sector del entretenimiento y el turismo. Monitoreando de forma constante el contexto y con un mindset de prosperidad.

2. Recalibrar el modelo de negocio. Debe reflejar los cambios de comportamiento de la demanda, y las nuevas formas de crear valor, así como los ajustes en las relaciones con clientes y aliados clave.

En este paso, tres preguntas son cruciales: ¿Se pueden expandir los nichos de mercado actuales? ¿Se puede generar valor en nuevos canales (P. Ej. De la presencia física al canal on-line o viceversa)? ¿Qué plataformas se deberían utilizar para maximizar el valor?

3. Reasignar el capital. Un paso especialmente complejo cuando los flujos de efectivo se enfrentan a limitantes, sin embargo, es el momento justo en que se requiere tomar ciertos riesgos calculados.

¿En dónde invertir? En las iniciativas que presenten mayor crecimiento pero también destinar recursos para nuevos modelos de negocio, seleccionándolos por su valor potencial en el futuro (una vez analizadas las tendencias y los recursos necesarios para mantener vivas estas iniciativas). Lo anterior se puede realizar por Unidades de Negocio o en un siguiente nivel de profundidad, por iniciativas específicas dentro cada área funcional. Ejemplos de ello, son iniciativas que en el mediano plazo incrementen la rentabilidad, la productividad o generen ahorros; como la implementación de un ERP, proyectos tipo Six Sigma, iniciativas que desarrollen capacidades tácticas en el equipo de trabajo, etc.

Conclusión.

Aunque es tentador dejar de lado la planeación en tiempos de incertidumbre, ante la presión por tomar decisiones con celeridad, existen elementos clave que requieren generar pausas para clarificar la estrategia y el curso de acción.

En este sentido, la #Planeación es un habilitador de la acción con #Agilidad.

  • ¿Cuáles son tus reflexiones respecto a la toma de decisiones en contextos de incertidumbre?

Déjanos saber tus comentarios. Y si deseas conocer más sobre las fuentes consultadas, escríbenos a info@kamaleo.net

Gracias.

Crédito Fotos: Freepik.es

Tres lecciones del regreso a clases que tu organización puede potencializar

Con información de: Dorn, Panier & Sarakatsannis (2020). Back to school: A framework for remote and hybrid learning amid COVID-19. McKinsey

Recientemente Kamaleo facilitó una serie de conversatorios (foros de diálogo facilitados a través una plataforma tecnológica) con el objetivo de equipar a líderes del sector educativo de toda la República Mexicana, con las herramientas necesarias para desplegar su liderazgo auténtico.

Una de las reflexiones resultantes fue que algunas lecciones del contexto educativo pueden ser efectivamente aplicadas en el ámbito organizacional. En esta contribución, analizaremos algunos de los principales desafíos que el nuevo contexto ha traído a las escuelas de todo el mundo, así como la manera en que los han abordado en distintas latitudes; para extraer después lecciones aplicables al mundo de los negocios.

Los niños y adolescentes son sin duda uno de los sectores de la población que más se han visto afectados ante la “gran pausa”. Es por lo que el objetivo de muchos actores sociales es ayudarlos a volver a las aulas en un ambiente de seguridad y efectividad en el aprendizaje. Con todo, la prioridad de disminuir los índices de contagio es el norte de todas las iniciativas, que se reconfiguran a diario ante el ambiente cambiante. La respuesta más adecuada es aún desconocida: ¿Educación totalmente remota? ¿Volver a las aulas? ¿Adoptar modelos híbridos?

Las posturas son diversas: en Estados Unidos, la mayoría decidió continuar de forma remota. En Kenia no volverán a clases hasta 2021, mientras que en Filipinas lo harán hasta que exista una vacuna. En contraste, en Europa decidieron volver de forma presencial. Más allá de lo que decide cada país, estas son tres lecciones que pueden ayudarnos al definir estrategias en las empresas:

  1. Diferenciar por nivel, necesidad y capacidad: Existen grupos de niños que han sufrido más que otros en los últimos meses. Son ellos quienes deben ser la prioridad para las autoridades educativas, y quienes más se benefician de las oportunidades de aprendizaje presencial.

Por otro lado, las capacidades de las escuelas son también distintas. Por ejemplo, existen instituciones a la vanguardia en temas de tecnología, pero sin el espacio suficiente para recibir a los alumnos de vuelta en un ambiente seguro. Para una escuela rural puede ser el caso opuesto; pero ambas tienen la posibilidad de aprovechar sus circunstancias.

Lección para las organizaciones: Es importante identificar el estado de salud física y emocional de los colaboradores. ¿Quiénes de ellos tuvieron pérdidas significativas durante la “gran pausa”? ¿De qué forma se vieron desafiadas sus capacidades en el modo de trabajo remoto? Conocer esta información, permitirá a los líderes crear ambientes virtuales o híbridos que den respuesta a necesidades particulares, aprovechando las ventajas competitivas existentes.

2. Diseñar sistemas específicos para ambientes remotos e híbridos. En el nuevo contexto, los profesores están identificando que la educación remota va más allá de recrear el salón de clases de manera digital. Es por lo que han aprovechado la oportunidad de rediseñar la experiencia de aprendizaje remoto óptima, que comienza con el entendimiento de lo que experimentan los alumnos durante las actividades.

En las instituciones que han omitido este proceso necesario, la experiencia de aprendizaje no es del todo grata ni sostenible. Expone a los alumnos a demasiado tiempo ante las pantallas, sin la certeza de que la información no sea solo aprendida, sino asimilada.

Lección para las organizaciones: Los líderes de las empresas pueden beneficiarse de detenerse a imaginar cómo está siendo la experiencia de trabajo remoto para sus colaboradores. Es necesario reconfigurar la duración de las reuniones, su frecuencia y contenido. Incluso replantear el valor que cada una genera y si pueden optimizarse. Es momento de aplicar mejores prácticas: llevar una agenda, iniciar/terminar a tiempo, obtener outputs claros en cada reunión, por mencionar algunos… su contenido, así como las expectativas y tareas asociadas con cada puesto.

El resultado puede ser sorprendente, revelando áreas de oportunidad que impacten positivamente en la cultura organizacional.

3. Las relaciones humanas son el fundamento del aprendizaje. La razón por la que el confinamiento ha afectado tanto a niños y adolescentes radica en que las escuelas son más que un lugar de aprendizaje: son una pieza fundamental de la sociedad, en donde los alumnos aprenden distintos roles y tienen interacciones básicas para un desarrollo óptimo.

Para que estas condiciones se den de forma idónea, es necesario que los maestros se sientan seguros y equipados para enseñar; y que los niños se sientan seguros y equipados para aprender.

Lección para las organizaciones: Las empresas son mucho más que lugares en los que se genera prosperidad económica: son depositarias de sueños, ilusiones y conexiones humanas que dan sentido a la existencia de los colaboradores.

Al tener esto presente, el líder puede meditar en las mejores maneras de sentir y transmitir seguridad a sus colaboradores, logrando la supervivencia y prosperidad.

Es fascinante que, en el contexto de las organizaciones, tampoco existe una fórmula estándar ante la necesidad y el deseo de volver a tener interacción presencial. Al igual que en las escuelas, está habiendo un fuerte auge de equipos remotos, con tendencia a configurar equipos híbridos.

Tener esta tendencia en mente está siendo crucial en Kamaleo®, pues nos permite identificar qué tipo de pulsos, sesiones de facilitación o metodologías de change management pueden beneficiar a nuestra comunidad.

¿Qué hay de ti? ¿Cuál de las tres lecciones resuena más en tu contexto? ¿Hay alguna de estas lecciones que estás ya aplicando?

Nos encantará leer tus comentarios al respecto y conocer si hay alguna otra lección del sector educativo que consideras puede beneficiar a las organizaciones.

Si deseas conocer más información respecto a este tema, escríbenos a info@kamaleo.net

Crédito de fotos:

Ipsos.com Stnonline.com

4 Lecciones para cambiar hacia una cultura ágil

Tomado de: “Doing vs being: Practical lessons on building an agile culture”. N. Jurisic, M. Lurie, P. Risch y O. Salo. McKinsey.com (Agosto, 2020)

La agilidad es una característica de alto valor en el nuevo contexto. Las organizaciones que la poseen, responden mejor ante la incertidumbre con rapidez y resiliencia. Sin embargo, cambiar hacia una cultura ágil, es un desafío que requiere de enfoque y dedicación.

Por ello, en esta entrada del blog, se resumen 4 lecciones aprendidas (de casos reales), para implementar un cambio de cultura orientado hacia la agilidad organizacional.

¿En qué consiste la agilidad organizacional?

El nuevo contexto ha modificado la naturaleza de los cambios. En primer lugar, experimentamos muchos cambios sucediendo simultáneamente y en diferentes ámbitos, como el macroeconómico, político, social o tecnológico, por mencionar algunos. Por otro lado, la velocidad de los mismos también se ha incrementado, es decir, los cambios son cada vez más frecuentes.

Lo anterior ha provocado que los niveles de incertidumbre, volatilidad y complejidad del entorno se disparen, lo que limita la capacidad para planear a largo plazo y exige a las empresas la necesidad de reconfigurar sus modelos de operación, ya sea de manera parcial o por completo.    

La agilidad organizacional consiste en poder alinear hacia el nuevo modelo operativo y de manera óptima, deferentes elementos como la estrategia, la estructura, procesos, gente y tecnología; a través de equipos de alto desempeño y auto-gestionados. Mismos que a su vez, estén soportados por una sólida columna vertebral. 

Acorde a los autores, el aspecto humano –sobre todo el de la cultura, es el desafío más común al que se enfrentan los líderes. Y a la vez, el más complejo de alinear.

Así pues, sin más preámbulo, a continuación las lecciones aprendidas entorno a cultura y agilidad.

Lección 1. Define los atributos que cambian (De-a)

Una cultura aspiracional con propósito y claramente definida es la base para una transformación exitosa. Algunos ejemplos.

  • De ser precavido (evitar el error a toda costa), a hacerse cargo (hacer lo correcto y experimentar)
  • De escuchar a las voces más prominentes, a escuchar a todas las voces
  • De gestionar y dirigir (liderazgo desde adelante), a habilitar y dar coaching (liderazgo desde atrás)
  • De las prioridades individuales,  al éxito del equipo

Lección 2. Hazlo personal

El cambio debe ser significativo para los colaboradores y la organización debe dar el espacio para que ellos mismos lo definan. Tomar en cuenta que será diferente para cada audiencia.

En el caso de los líderes, la forma en que ellos piensan, toman decisiones y se conducen modela cada parte de la organización. En un esquema ágil, este aspecto cobra aún más relevancia ya que se requiere un grado más alto de apertura y transparencia para detonar la innovación, colaboración y generación de valor.

Lección 3. Diseña otros aspectos con base en la cultura deseada

Los mejores programas de cambio fallan si el contexto es una barrera para los nuevos comportamientos o tipos de mindset. Dicho de otra forma, para soportar a la nueva cultura, debe rediseñarse:

  • la infraestructura: desde espacios físicos hasta entornos digitales;
  • los procesos: capital humano, operativos, de atención a cliente, administrativos, etc.
  • la tecnología: identificando herramientas que habiliten capacidades específicas;
  • los valores: deberán recalibrarse para ser la guía de los comportamientos deseados en la nueva cultura

Lección 4. Monitorea y aprende

Mejora y aprendizaje continuos son principios clave para la acción con agilidad. Monitorear los cambios de comportamientos y su impacto en la productividad, realizando evaluaciones de forma periódica, permite identificar lecciones de éxito y áreas de oportunidad.

Nota K. Una forma de llevarlo a acabo es a través de la toma de pulsos organizacionales, que combinan elementos cualitativos y cuantitativos, para monitorear el grado de avance de alguna variable específica de la cultura, como puede ser trabajo en equipo, sentido de pertenencia, colaboración, etc.

Conclusión

El cambio de cultura es fundamental para una transformación ágil. Este toma tiempo para ser permeado en la organización, sin embargo, las cuatro lecciones presentadas, dan puntos de referencia probados para dar los primeros pasos en el viaje de cambio.

Antes de despedirnos dejamos algunas preguntas:

  • ¿En mi organización, la agilidad es algo que requiere ser integrado con mayor intencionalidad?
  • ¿La infraestructura, procesos y tecnología están alineados con la cultura deseada?
  • ¿Cómo estamos midiendo los comportamientos y su impacto en los resultados de la organización?

A la par, recuerda que si te interesa ser más ágil y requieres algunos tips adicionales, nos puedes escribir a info@kamaleo.net. Muchas gracias por tus comentarios.  Crédito fotos: Freepik.es

¿Por qué haces, lo que haces?

Narrativa derivada de una pregunta frecuente que los clientes Kamaleo generaron, luego de comentar la infografía Reimaginando el Futuro así como algunas ideas del artículo ”Learning from the Future”, de J. Peter Scoblic. Julio-Agosto 2020.


¿Cuál es la historia detrás de Kamaleo, donde como facilitadores del #kambio en esta etapa, “han sido clave para que los clientes ganemos agilidad en la toma de decisiones, tengamos mayor claridad o bien, sean nuestros contenedores de confianza para la reflexión?” 

Aquí los puntos clave de nuestra narrativa:

– Yo era un facilitador del #Kambio que, por más de una década, trabajó en los EE. UU. y Europa como consultor.  Y a quien, cuando menos lo imaginó; la vida le dio la oportunidad de regresar a su tierra natal.

– Mi deseo al regresar a México era impactar positivamente a las empresas y a los equipos que estuvieren comprometidos con liderar cambios estratégicos óptimos.  Esto para que se generase riqueza y bienestar en todo sentido, en diferentes industrias y regiones.

– Ya en mi nueva residencia, y en diferentes circunstancias y contextos; tuve serias dificultades para articular cual era el valor de que las empresas prepararan a su gente a adoptar los cambios con agilidad y así ser más productivos y percibir los beneficios de los mismos.  En mi tiempo como consultora en el extranjero, yo había sido testigo de que cuando las empresas invierten en un nuevo proyecto (tecnología, procesos, cultura u otro que busca traer mejoras a la organización) recuperan la inversión en un menor tiempo si y sólo si se prepara a la gente a vivir la transición asociada.  De tal suerte, que al final, las personas que se ven impactadas por un cambio, al hacerlo suyo,  aseguran la sustentabilidad de las organizaciones.  Liderar transiciones óptimas es una variable clave para generar productividad y bienestar.

– Por ende, como es de imaginarse, me llegué a sentir muy incómoda pues era increíble que ahora hablaba mi lengua materna, el español, y sin embargo; no lograba transmitir cuáles eran los beneficios de liderar los cambios cuando se contempla una inversión que busca generar valor (al cliente externo y/o al interno).   Tenía la llave para que las empresas pudieran ser más ágiles al introducir un cambio (de la naturaleza que fuese: tecnológico, procesos, gente, etc.) y así aumentar la productividad y el bienestar (y por ende, detonar riqueza y competitividad en diferentes industrias y entornos!)…

– Un día en el que me sentía atrapada (pues una empresa estaba por iniciar un proyecto de un monto considerable y, una vez más, nadie en el equipo directivo visualizaba que, para aumentar la probabilidad de éxito del mismo), era necesario trabajar en el lado soft de la ecuación; esto es, abordar el lado de las personas que sufren con la llegada de un cambio en muchas ocasiones no imaginado o deseado… ¡fue que me cayó el veinte!

– Lo que necesitaba era, conectar con los agentes de #kambio en las organizaciones, con aquellos líderes comprometidos a llevar el estandarte del cambio con todo lo que ello implica.  Esto último para que sus equipos pudieren hacer transiciones óptimas y así ellos, además de obtener el retorno a la inversión, crearan círculos virtuosos de riqueza y bienestar.

– Así pues, fue en la última década en la que paso a paso se fueron sembrando semillas bajo la óptica del uno a uno para que diferentes empresas, equipos y líderes pudieren experimentar el gozo de ver un proyecto terminado con éxito.  Y ver en última instancia cómo al aumentar la productividad, la generación de riqueza y bienestar, es viable.

– Y bueno, luego de sentir la satisfacción de haber caminado al lado de líderes únicos en más de 185 intervenciones; en este 2020 una pregunta clave emergió:

¿Seguimos trabajando en el 1 a 1 de manera muy focalizada y/o abrimos un nuevo canal o plataformas varias? Ello para que otros líderes tengan acceso a estos aprendizajes, a esta experiencia acumulada y a su vez, con la activación de su liderazgo auténtico, ellos puedan liderar #Kambios clave de manera óptima.

– Lo anterior porque palpamos muy de cerca los grandes desafíos que en diferentes industrias los líderes estaban viviendo: había quienes cerraban sus empresas, otros que gestionaban la supervivencia, otros que lograban estabilizarse y otros más que tenían los retos de un crecimiento inusitado.  Todos ellos con un punto en común, la gran necesidad de aprender a ser más resilientes y más ágiles.   

Así pues, calibrando los aprendizajes de la última década y apuntalando la variable de incertidumbre que está más presente en el contexto de nuestros clientes (”Learning from the Future”); nuestra gran intencionalidad es:   conectar con otros agentes de cambio para que ellos a su vez, generen riqueza en sus respectivos contextos.  Si ellos, lideran transiciones óptimas con agilidad y foco; el crear mayor bienestar y prosperidad (en diferentes contextos e industrias) es una alternativa viable.

¿Qué opinas de esta narrativa?   ¿Qué resuena de la misma?  ¿Qué te genera curiosidad?   Si gustas entablar un diálogo al respecto, escribe a dmvazquez@kamaleo.net o bien, deja tus comentarios en este blog.   ¡Nos encantará leerte y conocer tu perspectiva!  De manera virtual, híbrida o presencial y con la participación de líderes proactivos, vamos a co-crear mundos vanguardistas en diferentes geografías.

8 formas de promover salud mental y ganar agilidad en el nuevo contexto

Con información de: Greenwood, K. & Krol, N. (2020). 8 Ways Managers Can Support Employee’s Mental Health. HBR

Una encuesta realizada en Estados Unidos por la organización sin fines de lucro Mind Share Partners, reflejó que, durante la cuarentena, la salud mental de los participantes tuvo una caída del 42%. Esto, en un nuevo contexto organizacional que demanda de las personas la capacidad de ser productivos, cuidar de su bienestar y el de su familia; el deseo de aprender cosas nuevas de forma permanente y cuidar los intereses de la organización.

Se hace evidente que estas expectativas son insostenibles a largo plazo, si no nos detenemos a abordar el tema de cómo fortalecer la salud mental personal y de nuestros colaboradores como una fuente de ventaja competitiva, así como una forma de ganar agilidad en el nuevo contexto.

A pesar de que este tema aún se considera tabú en muchos contextos, la narrativa puede cambiar si reflexionamos en que, abordarlo, nos ayudará a apuntalar la fuente de nuestra capacidad, energía y pasión; haciéndonos, por ende, mucho más productivos y resilientes.

Es por esto que, en esta contribución, analizaremos 8 maneras de promover la salud mental como líder de una organización. Al seguir la lectura, sugiero reflexionar:

¿De qué manera puedes mejorar de forma individual, mientras impactas al resto de los colaboradores?

  1. Ten apertura ante la vulnerabilidad: Se necesitan líderes que de manera abierta aborden, cuando es oportuno, las historias asociadas a la salud mental y el bienestar. Aunque se está normalizando la existencia de desafíos relacionados con el tema, sobre todo en el nuevo contexto global, aún existen brechas en la forma en que los líderes lo comunican y comparten.

¿Existe alguna historia que te gustaría compartir? ¿Cómo impactaría a tu equipo el conocerla?

2. Sé un ejemplo: Fomenta el compartir abiertamente prácticas de autocuidado. Los colaboradores agradecerán saber de qué manera mantienes tu bienestar, mientras velas por el logro de objetivos organizacionales.

3. Construye una cultura de cuidado: Es necesario cambiar la narrativa en todo lo que rodea a la salud mental. Si tú y tu equipo están trabajando desde casa, es un desafío saber cuándo alguien está pasando por momentos difíciles. Ve más allá de preguntar cómo están, refiriéndote a cosas específicas y escucha con atención. Los colaboradores agradecerán la empatía y compasión, más allá de la necesidad de obtener soluciones.

4. Ofrece flexibilidad: Las circunstancias de los colaboradores de tu equipo y de la organización, continuarán en cambio constante. Tener el mayor contexto posible con relación a cómo se están adaptando tus colaboradores, así como los desafíos que están superando, permitirá agilidad al momento de resolver problemas.

Algunos líderes temen a la flexibilidad, pues consideran que los aleja de los objetivos organizacionales; sin embargo, si se ancla a la necesidad de fijar normas que ayuden a las personas a mantener límites saludables; el resultado será siempre positivo.

¿Cómo estás aplicando la flexibilidad en tu rutina laboral y personal?

5. Comunícate aún más de lo que consideras necesario: La forma en que te comunicas con tus colaboradores, está directamente relacionada con su salud mental. Sé claro en los cambios de contexto y circunstancias. Clarifica normas. 

Estas prácticas ayudarán a esclarecer las expectativas que existen de cada persona en la organización, impactando en la reducción de estrés, así como en la mejora de la productividad a corto y largo plazo.

¿Consideras que estás comunicando los cambios en expectativas con la claridad necesaria?

6. Invierte en aprendizaje: En algunas organizaciones, se invierte una gran cantidad de dinero en temas de seguridad o de adopción de tecnología. Sin embargo, se pasa por alto la importancia de apuntalar la cultura de prevención en lo que respecta a la salud mental. Existen una cantidad de recursos incluso gratuitos, que pueden ponerse al alcance de los colaboradores, reduciendo la estigmatización alrededor del tema.  

7. Modifica políticas y prácticas: En el nuevo contexto que estamos viviendo, los flujos de trabajo y procedimientos están sufriendo cambios constantes. Algunas organizaciones tuvieron incluso que re-imaginar su modelo de negocio, con el enorme estrés asociado a esta tarea.

Por ello, es recomendable revisar de qué manera se está compensando a la gente, cuáles son los canales de comunicación, las políticas alrededor de permisos de trabajo, etcétera. Si realizas algún cambio que tiene que ver con la intención de cuidar de su salud mental, comunícalo de forma directa.

8. Mide: Es necesario llevar a cabo pulsos constantes que nos ayuden a definir el estado emocional y mental de los colaboradores; formulando programas a partir de la información resultante.

¿Habías considerado que la salud mental de los colaboradores podía ser una ventaja competitiva en tu organización? Sin duda, contar con colaboradores mentalmente saludables, tiene un impacto directo en la agilidad con la que toman decisiones y se adaptan al cambio de circunstancias.

Las 8 sugerencias abordadas en esta contribución pueden adaptarse a distintas organizaciones, creando un ambiente de colaboración y empatía que sin duda impacte la dimensión individual y organizacional.

Nos encantará leer las ideas que más resonaron en ti. De igual manera, si deseas información sobre recursos disponibles en temas de salud mental para tus colaboradores, o el tipo de pulsos que pueden llevarse a cabo para facilitar la toma de decisiones, escríbenos a info@kamaleo.net

Crédito de fotos: shutterstock.com

Los OKR y cómo medir la productividad en el trabajo virtual

Hace pocos días, en un foro de diálogo sobre trabajo virtual, en donde participaron clientes y líderes de equipos de trabajo, se planteaba esta interrogante: ¿Cómo medir la productividad en un esquema de trabajo remoto o virtual?

La interrogante resonó en el equipo de Kamaleo®, pues en realidad medir e incrementar la productividad en las organizaciones es un desafío que observamos como algo recurrente en el esquema presencial, pero que se intensifica en la modalidad a distancia.

La respuesta, tiene que ver con la forma en que están conectados la estrategia y los objetivos con las tareas del día a día. Si los objetivos y su prioridad han sido establecidos; estos han sido comunicados y asimilados por el equipo; y la ejecución se mantiene alineada hacia su cumplimiento, se puede decir que vamos por el camino correcto.

Sin embargo, ¿Cómo implementar estas ideas con agilidad?

Objetivos y Resultados Clave (OKRs)

Existe una metodología conocida como Objetivos y Resultados Clave –OKRs (por el acrónimo en inglés de: Objectives and Key Results), la cual consiste en reenfocar la medición del desempeño de un equipo hacia sus resultados (Outputs) en lugar de sus procesos.

En términos prácticos, en lugar de decir a los colaboradores qué hacer, la metodología propone fijar objetivos precisos y permitir que ellos determinen la mejor manera de alcanzarlos. Una idea concebida a principios de los ochenta que aún suena revolucionaria en nuestros días, en ciertos contextos.

Los Objetivos hacen referencia a las metas de la organización en un periodo. Los Resultados Clave, son las métricas a través de las cuales se determina si el objetivo se cumple.

¿Esta metodología es útil en el nuevo contexto?

Es cierto que, la manera de hacer negocios ha adquirido una mayor complejidad hoy en día, debido a la incertidumbre / vulnerabilidad del contexto, a la tecnología que cambia de manera más rápida, o a los cambios en las tendencias de consumo.

Esta metodología es una alternativa flexible, que en la práctica se utiliza para aterrizar los propósitos de diferentes tipos organizaciones de vanguardia, desde startups hasta emprendimientos tradicionales, pymes y empresas multinacionales, del sector público y Organizaciones No Gubernamentales (ONG’s).

Por ello, implementar los OKR permite accionar con agilidad, impactando positivamente en la determinación de prioridades. En especial, con equipos remotos contribuye a la comunicación, alineación y a mantener organizados y visibles tanto esfuerzos individuales como  colectivos.

¿Cómo funcionan los OKR?

Cuando las tareas del día a día están desconectadas de los objetivos estratégicos, es fácil perderse. El foco se desvía fácilmente de lo importante hacia lo urgente. El concepto de los OKR por su parte, ayuda a establecer y fortalecer el vínculo entre la estrategia y el trabajo diario. Además de potencializar los outputs / resultados y sus beneficios.

Si se viera como una pirámide sería así, en donde la información fluye en dos vías de forma vertical:

Elaboración Kamaleo®. Fuente: The Asana Playbook to OKR. 2020

Los OKR dan claridad a los integrantes sobre sus propios objetivos y cómo estos contribuyen en el gran todo. Por tanto, mitigan el trabajo en silos, promueven el compromiso, la colaboración y el sentido de pertenencia. Variables que están relacionadas con el alto desempeño y la mejora de la rentabilidad.

¿Cómo implementar un sistema OKR?

Aquí algunas consideraciones:

  1. Definir lineamientos. Establecer cómo será el proceso de definición de objetivos y el esquema de seguimiento (herramientas, responsables, entre otros)
  2. Co-crear los Objetivos y establecer Key Results. A nivel Organización, pero también desglosando las métricas a nivel equipo e individual
  3. Ejecutar con cadencia. Dar seguimiento y ajustar cuando sea necesario para mantener la consistencia en los resultados y generar nuevos hábitos que aseguren la sostenibilidad del nuevo modelo. En este punto recordar el ir registrando las lecciones aprendidas
  4. Cuidar el lado humano del cambio. Asegurando que la gente está lista, quiere y puede abrazar la transición hacia la metodología OKR
  5. Realizar pruebas piloto. Comenzar con algunos equipos, evaluar, calibrar y luego expandir de forma progresiva hacia el resto de la organización

En la actualidad se cuenta con herramientas tecnológicas que facilitan la co-creación de manera remota, la programación de OKRs para su seguimiento, así como la evaluación de resultados en tiempo real. Las mismas dan visibilidad sobre los avances y empoderan a los equipos de trabajo para asumir su rol en cualquier modalidad de trabajo, ya sea presencial o virtual. Y aunque existe una curva de aprendizaje asociada, el proceso se puede acelerar con la ayuda de tutoriales, webinars o facilitadores especialistas en este tipo de soporte.

Comentario final.

Es posible medir e incrementar la productividad aún en los esquemas de trabajo más vanguardistas. Al integrar los esfuerzos de un equipo de personas alrededor de una misión común, se obtienen organizaciones exitosas que logran más con menos y que inspiran a los demás.

Al respecto dejamos tres preguntas para reflexionar:

  • En tu organización, ¿las métricas están alineadas con los objetivos estratégicos? ¿En qué grado las tareas del día a día contribuyen a estos?
  • ¿Cómo liderar este tipo de cambios desde la óptica de gente?
  • ¿Tienes alguna historia de éxito que compartir al respecto?

Nos encantará saber tus comentarios. Gracias por leernos.

Con información de: The Asana Playbook to OKR. 2020

Crédito Fotos: Freepik.es

Conectando con la Facilitación del #Kambio, julio 2020

Reflexiones derivadas de lo vivido en el periodo marzo-julio 2020 donde los clientes #Kamaleo re calibraron su estrategia así como algunas ideas del artículo “All Management is Change Management”, de Robert H. Shaffer, octubre 2017,  Harvard Business Review.  

Cuando inicié mi carrera profesional hace cerca de 2 décadas, todo imaginé, menos que mi pasión se centraría en explorar la naturaleza del #Kambio; esto para que las organizaciones, los equipos que la conforman y sus líderes, pudieren ser más resilientes o ágiles en sus diferentes contextos. 

Hoy ante el nuevo contexto que empieza a emerger, como resultado de la pandemia COVID-19, y la consciencia de la no permanencia, me emociona el que justo sea la facilitación del #Kambio lo que puede marcar la diferencia para que las organizaciones se adapten con agilidad o incluso se renueven o reinventen en su totalidaden la medida que recalibran el presente y reimaginan el futuro. 

Así pues, hoy en este espacio, aquí algunas preguntas sencillas para detonar el diálogo: 

  • ¿Qué es la facilitación del #Kambio?   

Es el abrir el espacio para que una intencionalidad organizacional se convierta en una realidad, ello como resultado del liderazgo consciente y el trabajo colaborativo.   Ejemplos de la facilitación del cambio incluyen los siguientes: 

  • Calibrar la estrategia con agilidad y comunicarla a los colaboradores 
  • Dar un giro rápido y contundente para lograr sortear un evento determinado  
  • Brindar soporte para migrar hacia otras formas de trabajo. El #TrabajoVirtual una muestra de ello 
  • Incluso, como lo señalan algunos autores, todo tipo de gestiónal final es gestión del cambio; pues implica el movilizar a la gente para que, a través de la tecnología, los procesos, innovación u otros se alcance un nuevo estado organizacional.  Esto es, liderar una transición, implica el migrar de un estado presente a uno deseado que justo apuntale la permanencia y/o la sustentabilidad organizacional.  Algunos ejemplos de estas transiciones estratégicas o tácticas que han aflorado, incluyen las siguientes: 
  • Implementar nuevos programas o políticas que permitan con agilidad, el adaptarse al nuevo contexto.  Ya sean protocolos sencillos en la reinserción laboral y/o el uso de nuevas políticas para asegurar la salud y el bienestar de los colaboradores en diferentes contextos e industrias. 
  • Atravesar una fusión o adquisición para que los clientes al final reciban un nuevo producto o servicio con los nuevos estándares o características culturales que apuntalen la percepción de generación de valor y la confianza. 
  • La rápida adopción de un modelo de negocio, reducir costos con la intención de asegurar la sobrevivencia, abrir un proyecto para pilotear una nueva línea de negocios o mejorar un servicio o introducir un nuevo producto.   
  • ¿Cuál es el alcance de la Gestión del Cambio?  
  • Si bien, en el pasado, el alcance de la mismo se asociaba con ser un tipo de seguro para que un proyecto en particular, generalmente de naturaleza estratégica, fuere liderado con éxito; hoy en día, incluye el incorporar el mindset de #kambio en la gestión de las organizaciones y/o por parte de los líderes. Es algo que detona agilidad y apuntala la capacidad de adaptación. 
  • Derivado de lo anterior, actualmente, existe la necesidad – por parte de los tomadores de decisiones – de contar con información valiosa para tomar el pulso de un programa o una iniciativa.  Ello con la intención de hacer las recalibraciones pertinentes con agilidad y contundencia 
  • Así pues los  #ChangeMgmtInsights son una modalidad que cobra auge y que bajo la óptica de #kambio, concentra información cuantitativa y cualitativa relevante, lo cual facilita la gestión del #kambio.   
  • Por tanto, el alcance de la gestión del #kambio, en el presente; tiene una nueva mezcla o perspectiva: 
  • Por un lado, el recibir soporte especializado en proyectos estratégicos como lo puede ser la implementación de un SAP Hanna S/4, la implementación de un nuevo modelo de negocio o la introducción de una nueva línea de servicio bajo una metodología determinada. 
  • Por el otro, el recibir insights – por parte de los especialistas en #kambio – en cualquier tipo de iniciativa estratégica o táctica en donde el líder requiere calibrar con agilidad una transición de naturaleza táctica o de vital importancia para su empresa. 
  • ¿Qué influye para que una organización asimile el #kambio de una manera ágil?  
  • Una variable crucial es la cultura de la organización 
  • El perfil de estilo de liderazgo existente 
  • La claridad de la intencionalidad, la colaboración y la auto-responsabilidad por parte de las diferentes audiencias  
  • La integración de nuevas tecnologías o nuevos mindsets en la gestión de la empresa  
  • Si te interesa liderar el #kambio de manera consciente, ¿qué tener en el radar? 
  • Primero que nada, identificar la naturaleza del cambio en sí y a la par, dimensionar su alcance 
  • Sondear si el cambio en cuestión será aceptado con facilidad o, por el contrario, tendrá ciertos toques de resistencia 
  • Desde la óptica de gente, identificar si se está listo para el cambio, se puede liderar el mismo o incluso se cuentan con los recursos para hacerlo. 
  • Que hay metodologías clásicas y/o #ChangeMgmtInsights a tu disposición que pueden facilitar el camino pues el tema es cómo ganar agilidad y/o alcanzar los outputs esperados, gestionando las variables que son relevantes para una industria, una organización, un equipo o un líder en particular 

Al respecto, es crucial tener presente que facilitar el #kambio va más allá de cambiar por cambiar.  Es tener consciencia plena sobre las implicaciones de hacer que las cosas sucedan.   Es contar con un caso de negocio que lo sustente, más a la par, es estar listo para imprimir tu liderazgo genuino en diferentes modalidades o latitudes.    

Luego de conectar con algunos de los atributos de la Facilitación del Cambio hoy en esta contribución, ¿Cuál es la idea que más llamó tu atención?  ¿Alguna reflexión de tu parte que gustes compartir? Te invito a dejar tus comentarios en este blog.   Sólo da click en la sección Deja un comentario que parece en la parte izquierda, al iniciar esta contribución.  Debajo de mi nombre, la fecha y el tópico.  

Al final pero no menos importante, ¿Interesado en aprender más sobre el mundo de la #FacilitaciónKambio hoy o con alguna sugerencia para próximas contribuciones?  Escribe a dmvazquez@kamaleo.net .   Al respecto, recordar que para Kamaleo, la propuesta de #kambio implica el llevar a las organizaciones a la generación de valor, a alcanzar resultados y a buscar la sustentabilidad.   

Liderazgo virtual: calibrando la intencionalidad

Con información de: Gallagher, J.,2020

El trabajo remoto o virtual está tomando una fuerza sin precedentes dado el nuevo contexto global que enfrentamos. Esta modalidad de trabajo es una realidad en organizaciones de distintos tamaños y giros; sin embargo, la adopción en muchos casos se realizó a partir de un sentido de urgencia.

Surge así la necesidad de calibrar un elemento clave para la productividad y el bienestar: la intencionalidad. A nivel definición, se hace referencia al hacer algo de forma voluntaria después de haberlo pensado; surgiendo así la siguiente reflexión: ¿Tuve como líder la oportunidad de detenerme a pensar la mejor manera de llevar a cabo el trabajo remoto y/o virtual? ¿La tuvieron los miembros de distintas áreas en mi organización?

Lo más seguro es que la respuesta sea negativa, y esto se debe a que los lineamientos y mejores prácticas relacionadas con la productividad, protocolos y trabajo en equipo, se están construyendo a diario. Surge así la necesidad de conocer los factores clave para el éxito profesional en el mundo virtual, que favorezcan el aumento de la productividad y el bienestar; adoptando de manera intencional los más convenientes en tu contexto.

Mitos relacionados con el trabajo virtual

Para calibrar la intencionalidad en el trabajo virtual, es indispensable conocer algunos de los mitos que existen alrededor de él; haciendo posible la detección de áreas de oportunidad. Mientras lees algunos de ellos, reflexiona: ¿He desafiado este paradigma en el nuevo contexto?

  • Es necesario saber en todo momento en qué están trabajando mis colaboradores. En algunos países latinoamericanos, muchos líderes tienen la necesidad de que sus equipos de trabajo estén presencialmente, aunque en realidad no estén siendo productivos. De acuerdo con la OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos), en México las personas trabajan 480 horas más que los países promedio, teniendo índices de productividad muy bajos.  Ante esto, el trabajo virtual abre la posibilidad de tener esquemas más flexibles, en donde por lo general, se migra a un trabajo por objetivos en lugar de cumplir la totalidad de la jornada frente al monitor.
  • Los colaboradores que estén trabajando de manera remota están disponibles todo el tiempo. En el nuevo contexto, se ha observado en algunos casos que las personas no logran tener límites entre la oficina y el trabajo; recibiendo mensajes a todas horas y trabajando mucho más que cuando estaban presencialmente en la oficina. Sin embargo, para los líderes es esencial conocer que una de las mejores prácticas incluye el tener claridad de horarios y momentos en que las personas deben o no estar disponibles, cuidando así del balance de cargas de trabajo, así como la calidad.
  • Las personas no aprovechan bien el tiempo fuera de la oficina. Culturalmente se relaciona la productividad con estar en el sitio de trabajo, algunas veces, incluso vestido de forma particular.  Sin embargo, es posible que como líder te sorprendan los resultados que logran los equipos de trabajo cuando tienen claridad en lo que se espera de ellos, así como de la manera en que su productividad es medida. Esto convierte al trabajo remoto en una oportunidad para detectar a los miembros de la organización más comprometidos y profesionales.

Bases del éxito en el trabajo virtual

Si requieres adoptar una modalidad de trabajo virtual con mayor intencionalidad, o te gustaría apoyar a tus colaboradores para hacerlo, existen sugerencias que puedes implementar con beneficios individuales y organizacionales.

  • Experimenta con tu espacio de trabajo: Es elemental que descubras el espacio en casa en el que te sientes no solo más cómodo, sino más enfocado en las tareas. Es deseable que sea un lugar específico para trabajar, y que permita a lo largo del día establecer una barrera psicológica que separe la vida personal.

Dado que hay mucha más libertad que en la oficina, puedes elegir el orden en el que llevarás a cabo las tareas, el momento en que te sientes más creativo, e incluso el tipo de pausas que deseas tener entre bloques de trabajo.

  • ¿Qué espacio de tu hogar te inspira más para el trabajo?
  • ¿Qué tipo de ropa te proporciona la combinación entre comodidad y profesionalismo?
  • ¿Qué actividad te gusta hacer durante el descanso?
  • Crea límites entre el trabajo y la vida personal: En el nuevo contexto resulta complejo saber en qué momento parar de trabajar. El ritmo de las tareas está siendo reestablecido, e incluso surge la necesidad de revisar flujos de trabajo. Ante esto, se requiere establecer un horario claro y asegurar que el equipo lo conoce.

Para algunas personas funciona incorporar elementos de vestimenta que les indiquen mentalmente cuándo es momento de trabajar y cuándo de descansar. Por ejemplo, un par de zapatos, una camisa particular, etcétera.

Es importante que, cuando estés fuera del horario de trabajo, apagues las notificaciones de correos electrónicos y aplicaciones, que puedan hacerte sentir la urgencia de responder a solicitudes laborales. A pesar de que esto es difícil de llevar a cabo, es esencial para tu bienestar a mediano y largo plazo.

  • Desarrolla la credibilidad personal: En un contexto de oficina, el resto de las personas están llevando a cabo actividades similares. Sin embargo, en el nuevo contexto, es posible que estés rodeado de familiares que llevan a cabo labores distintas, y esto puede llevar a desfases en las metas de la organización.

Para esto, puedes intentar establecer bloques de tiempo muy específicos en los que tendrás la meta de terminar tareas específicas. El cumplir con esos objetivos, ayudará a que los niveles de credibilidad personal se fortalezcan a diario.

Por otro lado, no subestimes el poder de herramientas tecnológicas que ayudan tanto al manejo del tiempo personal, como al trabajo colaborativo (Trello, Slack y Asana, entre otras); manteniendo la visibilidad de las tareas que tienen más impacto en los objetivos organizacionales.

  • ¿Qué acciones te gustaría implementar en tu rutina diaria?
  • ¿Cómo consideras que estas sugerencias te pueden ayudar a ser un mejor líder?
  • ¿Consideras que existen beneficios de calibrar acciones y llevarlas de la emergencia a la intencionalidad?

Nos encantará leerte y saber qué ideas han aplicado en tu contexto, así como las mejores prácticas que has implementado para desempeñar el trabajo virtual de manera intencional. Si deseas conocer más información referente al tema, escríbenos a info@kamaleo.net

Crédito Foto:

www.shutterstock.com

¿Workshops virtuales? Recopilación de mejores prácticas

Con información de Medium.com, Be-novative.com y Sessionlab.com

Antes del nuevo contexto, para algunas organizaciones, trabajar de forma remota o virtual parecía algo del futuro. Sin embargo, diferentes estudios señalan que existen grandes beneficios tanto para las empresas como para los colaboradores, relacionadas con la productividad y el bienestar.

En esta entrada del blog tratamos sobre los workshops virtuales: ¿qué son y para qué se aplican? ¿Son relevantes en el panorama actual? ¿Cuáles son los beneficios? ¿Tienen el mismo impacto que en la modalidad presencial? Y ¿Cuáles son las mejores prácticas para llevarlos a cabo?

¿Qué son los workshops virtuales?

Son una vertiente de la facilitación, la cual consiste en guiar a un grupo de personas a través de un proceso de cambio o actividad, para obtener un output concreto de forma estructurada.

Tradicionalmente, la facilitación se realiza en ambientes presenciales, sin embargo, a medida que las empresas cuentan con equipos remotos y staff distribuido en todo el mundo, la necesidad de realizar reuniones y workshops virtuales ha ido en aumento.

¿Cuál es su relevancia?

El nombre del juego es productividad. Ya sea que la organización esté experimentando picos altos de demanda o dificultades por la contingencia, es crucial abrir espacios para lo importante:

  • ¿Cómo definimos “productividad” en el nuevo contexto?
  • ¿Qué ajustes se requieren para mantener o recuperar el crecimiento?
  • ¿Cómo apuntalar hacia la sustentabilidad en contextos de incertidumbre?

Dadas las condiciones actuales, los workshops virtuales permiten mantener alineados a los equipos de trabajo, fomentar la comunicación y la colaboración entre ellos.

Por tanto, para los líderes de equipo, desarrollar habilidades de facilitación virtual será una competencia clave en el futuro cercano. Y para las organizaciones, un recurso que se utilizará en el día a día.

Aplicaciones y beneficios

La facilitación en la modalidad virtual puede ser utilizada también para actividades de coaching, mentoría, webinars y actividades comerciales como demostraciones de productos o gestión de la relación con los clientes.

Entre los beneficios se puede mencionar:

  • Fomentar la inclusión y el sentido de pertenencia
  • Mejorar la relación costo-beneficio, al mitigar los costos relacionados con viáticos y logística de la forma presencial

Promover en la cultura la colaboración virtual con intencionalidad, es decir, hacer de esta competencia una ventaja competitiva para la organización.

Mejores prácticas

Las mejores prácticas que se describen a continuación, son una recopilación de diversas fuentes y están enfocadas a los workshops virtuales, sin embargo, los estándares típicos para la modalidad presencial todavía aplican, como tener una agenda, apegarse a los tiempos establecidos, tener breaks, etc.; aunque con algunas consideraciones como se verá a continuación.

Así pues, ya sea que se requiera facilitar para tres o para 100 personas, aquí algunas de las mejores prácticas según los especialistas:

Preparación. Este aspecto toma el 70% del trabajo para un workshop exitoso. Por lo general requerirá mayor preparación que en uno presencial, ya que se requiere una agenda más detallada y con menor espacio para la improvisación.

  • Invitados. Asegurar que se contempla a todos los stakeholders necesarios, que se bloquean agendas con suficiente anticipación y se confirman asistencias. En este sentido, es práctico y seguro el solicitar que se registren. Y en el caso de requerirse, que descarguen las herramientas y materiales a utilizar previo a la sesión.
  • Contar con un co-facilitador. Su función además puede ser de llevar el tiempo, gestionar los temas técnicos, contestar el chat, gestionar breakout rooms y encuestas, entre otros.
  • Agenda. Generarla con suficiente anticipación y enviar a los participantes con un resumen de los puntos clave a abordar en la sesión. Los facilitadores requieren contar con un planner más detallado, para ello existe una herramienta como SessionLab
  • Pre-workshop. En algunos casos es válido organizar una sesión previa para clarificar expectativas, explorar más sobre la audiencia o asegurar detalles técnicos de conexión o de utilización de las herramientas virtuales con los participantes
  • Sesión de prueba. Dependiendo del expertise del facilitador, se recomienda practicar, así como realizar pruebas técnicas, de infraestructura y de las herramientas y su funcionalidad

Herramientas. Para este fin, las hay de dos tipos, de conferencia y de colaboración. Las de conferencia más utilizadas son: Zoom, Google Hangouts, Webex, Microsoft Teams, Bluejeans, Youtube Live y Slack.

En cuanto a herramientas de colaboración, que complementan a las anteriores, se pueden mencionar: Trello, Asana, Be-novative, Mural, Miro, Klaxoon, Google Slides o Google Docs. Incluso herramientas dentro de otras, como en el caso de Zoom, por ejemplo, su pizarra de dibujo, los breakout rooms, las encuestas, el chat, las reacciones, entre otras.

Abordar con profundidad estas herramientas sería motivo de otro post. Aun así, si quieres conocer más sobre alguna de ellas, contáctanos y con gusto compartimos información.

Dinámica. Al igual que en un workshop presencial, se pueden realizar diferentes tipos de actividades:

  • Individuales. Dar espacio a la aportación personal a través de encuestas en tiempo real, participación a través de chat o la pizarra.
  • En pares o equipos pequeños. A través de funciones como breakout rooms, a los participantes se les puede dividir en pequeños grupos dentro de una aplicación de videoconferencia por un tiempo determinado para elaborar sobre un tema en particular.
  • Breaks. Cada hora o máximo 1.5 horas. Tomar en cuenta que la versión virtual requiere más energía y concentración de los participantes.
  • Otros. Contar con refrigerios, ice breakers y música para mantener los niveles de energía.

Otras consideraciones. Entre lo más relevante, se puede mencionar:

  • Cuidar elementos de etiqueta. Como el asegurar que cada usuario se conecta de forma individual, las configuraciones de video, pantalla o micrófono o el conectarse minutos antes de iniciar para anticipar cualquier detalle técnico
  • Presentación. Cuidar los tamaños de letra, utilizar imágenes de alto impacto y dar preponderancia a la interacción con y entre el grupo.
  • Cierre. Clarificar los pasos a seguir, verificar el cumplimiento de expectativas y asignar, de ser necesario, a un integrante para dar seguimiento a los acuerdos.

Comentarios finales.

Como se puede ver, prácticamente la experiencia de un workshop se puede replicar en el modo virtual, sólo la diferencia principal está en la preparación. Y los beneficios, en la actualidad son más que relevantes.

Lo importante para una organización es dar el primer paso hacia la colaboración remota y la transformación digital. Hoy más que nunca, son ventanas de oportunidad para la recuperación y el crecimiento sostenido.

Te invitamos a dejar tus comentarios e impresiones. Si deseas conocer más sobre la facilitación virtual y las fuentes consultadas envíanos un mensaje a info@kamaleo.net

Crédito fotos: Freepik.es

Trabajo virtual en China: Lecciones a implementar en el contexto mexicano.

Con información de: A blueprint for remote working: Lessons from China. Bick, R., Chang, M., Yu, T. McKinsey, marzo 2020.

La semana pasada, Kamaleo® facilitó el webinar titulado: Productividad en el trabajo virtual, que tuvo el objetivo de analizar maneras de alcanzar la prosperidad organizacional en un nuevo contexto de cambio.

Resultó valioso escuchar la perspectiva de los participantes con respecto al nivel de impacto que la contingencia ha tenido en su forma de trabajar. Algunos requirieron cambiar por completo su modelo de negocio, mientras que otros experimentaron un aumento inusitado en la demanda. Sin importar cuál fue la respuesta, hubo un elemento que tuvieron en común: la necesidad de abordar temas de productividad en el trabajo virtual.

Las preguntas que plantearon fueron:

  • ¿Qué estrategias implementar para mantener o aumentar la productividad?
  • ¿Cómo medir la productividad, considerando que estamos trabajando de manera virtual?
  • ¿De qué forma hacer frente al burn out o desgaste profesional?

Y para responder a estas cuestiones, resulta fundamental observar el ejemplo de países que van liderando el camino, no solo por el desempeño tecnológico, sino por el momento en el que requirieron hacer cambios en sus dinámicas organizacionales debido al cambio de contexto.

En esta contribución, analizaremos algunas prácticas que China implementó exitosamente, y cómo resultan ser cuestiones que están al alcance de las empresas en México, pues pueden lograrse sin grandes inversiones.

Lo primero que los chinos lograron, fue ubicar el trabajo virtual como un área de oportunidad, que, de ser bien gestionada, lograría mantener la productividad, y, además, el estado anímico. Esta premisa fue traducida a ocho iniciativas principales:

1. Diseño de una estructura efectiva: El trabajo virtual demanda reconsiderar la manera en que los equipos de trabajo están configurados. ¿Son tan grandes que es difícil mantenerse al tanto de sus logros y necesidades?

En caso de que la respuesta sea afirmativa, la propuesta del país asiático es concentrarse en equipos pequeños y efectivos que cuenten con objetivos claros.

2. Liderazgo en la distancia: Dependiendo de la cultura organizacional, surge la necesidad de reconsiderar tanto el contenido de los mensajes como el canal utilizado. Algunos líderes chinos renunciaron a los canales corporativos y eligieron darse el tiempo de enviar mensajes personalizados directamente a los teléfonos de los colaboradores.

Esto, sobre todo cuando el contenido a transmitir tenía que ver con cambios relevantes en la dinámica laboral, o con actualizaciones referentes a la pandemia; por lo que el colaborador agradecía la cercanía con su líder de equipo.

Esta estrategia es un ejemplo de acciones fáciles de implementar sin recursos extra, enfocadas en cualidades relacionadas con el estilo de liderazgo en el que prepondera la preocupación por el otro; lo que sin duda tiene un efecto inmediato en la productividad.

3. Proponer una cultura de cuidado: Muchas empresas en China se están esforzando porque sus colaboradores sientan que están siendo atendidos y que sus líderes se preocupan honestamente por ellos. Por esto, frecuentemente abren espacios para compartir las mejores prácticas, historias de éxito y desafíos que están enfrentando.

Por ejemplo: ¿estás al tanto del estado de salud de tus colaboradores y sus familias? ¿Quién de ellos está trabajando excepcionalmente bien en el mundo virtual y podría compartir al resto la manera en que lo está logrando?

4. Encontrar una nueva rutina: Durante la contingencia emerge la necesidad de revisar procesos y flujos de trabajo. Se requieren ajustes que en tiempos normales habrían sido pasados por alto; por lo que es el momento de evaluar la frecuencia de las tareas, los roles y el nivel de autoridad en la toma de decisiones.

¿Necesitas una cadencia distinta para comunicarte con tus colaboradores?

5. Canales de comunicación y herramientas digitales: Bick, Chang & Yu (2020) proponencanales, situaciones y consideraciónes de comunicación que se resumen en la siguiente imagen. Vale la pena tener presentes las ventajas y desventajas de cada canal para asegurarse de mantener una cadencia sencilla pero efectiva.

Dentro de las consideraciones de comunicación se destaca la importancia de distinguir entre lo urgente y lo importante. Esto es un tema fundamental para cada organización, pues dependerá de factores particulares como el giro, la cultura organizacional y los objetivos a corto plazo que se hayan establecido.

Puedes preguntarte: ¿Qué clasifico como importante y qué como urgente? ¿Qué canales son mejores para cada uno de los casos?

6. Sacar partido de la tecnología. En este punto, los autores no se refieren a lo último en infraestructura, sino a la necesidad de dar importancia a la ergonomía y a la conexión estable a internet. A pesar de ser factores fundamentales, dado el enfoque en lo urgente, muchas veces se pasan por alto.

7. Tomar la seguridad con seriedad. Hacer simple la adopción de políticas relacionadas con la seguridad es crucial. Los líderes de empresas chinas enfatizan la importancia de que todos los integrantes de la organización comprendan las razones de las acciones a tomar, así como que éstas sean fáciles de seguir.

8. Aprendizaje continuo: Los líderes en China sin temor se preguntan: ¿Qué no está funcionando? Si bien es muy valioso cuando la pregunta se hace en sentido positivo (¿Qué está funcionando?); con la finalidad de replicar estrategias funcionales; en momentos de incertidumbre y cambio, los asiáticos han visto beneficios en ir directamente al grano.

En temas de trabajo virtual, ¿qué necesita ser modificado de inmediato para acercarnos al resultado esperado?

Como puedes notar, las ocho iniciativas tomadas en China en relación con el trabajo virtual están directa o indirectamente relacionadas con:

  • Estrategias para aumentar la productividad
  • Medición de objetivos
  • Manejo del desgaste profesional

Nos encantará leer qué ideas resuenan en ti y cómo crees que puedes contribuir a la mejora del trabajo virtual en tu organización. Si deseas conocer la bibliografía consultada, así como más información referente al tema, escríbenos a info@kamaleo.net

Crédito Fotos: www.shutterstock.com