Liderazgo virtual: calibrando la intencionalidad

Con información de: Gallagher, J.,2020

El trabajo remoto o virtual está tomando una fuerza sin precedentes dado el nuevo contexto global que enfrentamos. Esta modalidad de trabajo es una realidad en organizaciones de distintos tamaños y giros; sin embargo, la adopción en muchos casos se realizó a partir de un sentido de urgencia.

Surge así la necesidad de calibrar un elemento clave para la productividad y el bienestar: la intencionalidad. A nivel definición, se hace referencia al hacer algo de forma voluntaria después de haberlo pensado; surgiendo así la siguiente reflexión: ¿Tuve como líder la oportunidad de detenerme a pensar la mejor manera de llevar a cabo el trabajo remoto y/o virtual? ¿La tuvieron los miembros de distintas áreas en mi organización?

Lo más seguro es que la respuesta sea negativa, y esto se debe a que los lineamientos y mejores prácticas relacionadas con la productividad, protocolos y trabajo en equipo, se están construyendo a diario. Surge así la necesidad de conocer los factores clave para el éxito profesional en el mundo virtual, que favorezcan el aumento de la productividad y el bienestar; adoptando de manera intencional los más convenientes en tu contexto.

Mitos relacionados con el trabajo virtual

Para calibrar la intencionalidad en el trabajo virtual, es indispensable conocer algunos de los mitos que existen alrededor de él; haciendo posible la detección de áreas de oportunidad. Mientras lees algunos de ellos, reflexiona: ¿He desafiado este paradigma en el nuevo contexto?

  • Es necesario saber en todo momento en qué están trabajando mis colaboradores. En algunos países latinoamericanos, muchos líderes tienen la necesidad de que sus equipos de trabajo estén presencialmente, aunque en realidad no estén siendo productivos. De acuerdo con la OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos), en México las personas trabajan 480 horas más que los países promedio, teniendo índices de productividad muy bajos.  Ante esto, el trabajo virtual abre la posibilidad de tener esquemas más flexibles, en donde por lo general, se migra a un trabajo por objetivos en lugar de cumplir la totalidad de la jornada frente al monitor.
  • Los colaboradores que estén trabajando de manera remota están disponibles todo el tiempo. En el nuevo contexto, se ha observado en algunos casos que las personas no logran tener límites entre la oficina y el trabajo; recibiendo mensajes a todas horas y trabajando mucho más que cuando estaban presencialmente en la oficina. Sin embargo, para los líderes es esencial conocer que una de las mejores prácticas incluye el tener claridad de horarios y momentos en que las personas deben o no estar disponibles, cuidando así del balance de cargas de trabajo, así como la calidad.
  • Las personas no aprovechan bien el tiempo fuera de la oficina. Culturalmente se relaciona la productividad con estar en el sitio de trabajo, algunas veces, incluso vestido de forma particular.  Sin embargo, es posible que como líder te sorprendan los resultados que logran los equipos de trabajo cuando tienen claridad en lo que se espera de ellos, así como de la manera en que su productividad es medida. Esto convierte al trabajo remoto en una oportunidad para detectar a los miembros de la organización más comprometidos y profesionales.

Bases del éxito en el trabajo virtual

Si requieres adoptar una modalidad de trabajo virtual con mayor intencionalidad, o te gustaría apoyar a tus colaboradores para hacerlo, existen sugerencias que puedes implementar con beneficios individuales y organizacionales.

  • Experimenta con tu espacio de trabajo: Es elemental que descubras el espacio en casa en el que te sientes no solo más cómodo, sino más enfocado en las tareas. Es deseable que sea un lugar específico para trabajar, y que permita a lo largo del día establecer una barrera psicológica que separe la vida personal.

Dado que hay mucha más libertad que en la oficina, puedes elegir el orden en el que llevarás a cabo las tareas, el momento en que te sientes más creativo, e incluso el tipo de pausas que deseas tener entre bloques de trabajo.

  • ¿Qué espacio de tu hogar te inspira más para el trabajo?
  • ¿Qué tipo de ropa te proporciona la combinación entre comodidad y profesionalismo?
  • ¿Qué actividad te gusta hacer durante el descanso?
  • Crea límites entre el trabajo y la vida personal: En el nuevo contexto resulta complejo saber en qué momento parar de trabajar. El ritmo de las tareas está siendo reestablecido, e incluso surge la necesidad de revisar flujos de trabajo. Ante esto, se requiere establecer un horario claro y asegurar que el equipo lo conoce.

Para algunas personas funciona incorporar elementos de vestimenta que les indiquen mentalmente cuándo es momento de trabajar y cuándo de descansar. Por ejemplo, un par de zapatos, una camisa particular, etcétera.

Es importante que, cuando estés fuera del horario de trabajo, apagues las notificaciones de correos electrónicos y aplicaciones, que puedan hacerte sentir la urgencia de responder a solicitudes laborales. A pesar de que esto es difícil de llevar a cabo, es esencial para tu bienestar a mediano y largo plazo.

  • Desarrolla la credibilidad personal: En un contexto de oficina, el resto de las personas están llevando a cabo actividades similares. Sin embargo, en el nuevo contexto, es posible que estés rodeado de familiares que llevan a cabo labores distintas, y esto puede llevar a desfases en las metas de la organización.

Para esto, puedes intentar establecer bloques de tiempo muy específicos en los que tendrás la meta de terminar tareas específicas. El cumplir con esos objetivos, ayudará a que los niveles de credibilidad personal se fortalezcan a diario.

Por otro lado, no subestimes el poder de herramientas tecnológicas que ayudan tanto al manejo del tiempo personal, como al trabajo colaborativo (Trello, Slack y Asana, entre otras); manteniendo la visibilidad de las tareas que tienen más impacto en los objetivos organizacionales.

  • ¿Qué acciones te gustaría implementar en tu rutina diaria?
  • ¿Cómo consideras que estas sugerencias te pueden ayudar a ser un mejor líder?
  • ¿Consideras que existen beneficios de calibrar acciones y llevarlas de la emergencia a la intencionalidad?

Nos encantará leerte y saber qué ideas han aplicado en tu contexto, así como las mejores prácticas que has implementado para desempeñar el trabajo virtual de manera intencional. Si deseas conocer más información referente al tema, escríbenos a info@kamaleo.net

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¿Workshops virtuales? Recopilación de mejores prácticas

Con información de Medium.com, Be-novative.com y Sessionlab.com

Antes del nuevo contexto, para algunas organizaciones, trabajar de forma remota o virtual parecía algo del futuro. Sin embargo, diferentes estudios señalan que existen grandes beneficios tanto para las empresas como para los colaboradores, relacionadas con la productividad y el bienestar.

En esta entrada del blog tratamos sobre los workshops virtuales: ¿qué son y para qué se aplican? ¿Son relevantes en el panorama actual? ¿Cuáles son los beneficios? ¿Tienen el mismo impacto que en la modalidad presencial? Y ¿Cuáles son las mejores prácticas para llevarlos a cabo?

¿Qué son los workshops virtuales?

Son una vertiente de la facilitación, la cual consiste en guiar a un grupo de personas a través de un proceso de cambio o actividad, para obtener un output concreto de forma estructurada.

Tradicionalmente, la facilitación se realiza en ambientes presenciales, sin embargo, a medida que las empresas cuentan con equipos remotos y staff distribuido en todo el mundo, la necesidad de realizar reuniones y workshops virtuales ha ido en aumento.

¿Cuál es su relevancia?

El nombre del juego es productividad. Ya sea que la organización esté experimentando picos altos de demanda o dificultades por la contingencia, es crucial abrir espacios para lo importante:

  • ¿Cómo definimos “productividad” en el nuevo contexto?
  • ¿Qué ajustes se requieren para mantener o recuperar el crecimiento?
  • ¿Cómo apuntalar hacia la sustentabilidad en contextos de incertidumbre?

Dadas las condiciones actuales, los workshops virtuales permiten mantener alineados a los equipos de trabajo, fomentar la comunicación y la colaboración entre ellos.

Por tanto, para los líderes de equipo, desarrollar habilidades de facilitación virtual será una competencia clave en el futuro cercano. Y para las organizaciones, un recurso que se utilizará en el día a día.

Aplicaciones y beneficios

La facilitación en la modalidad virtual puede ser utilizada también para actividades de coaching, mentoría, webinars y actividades comerciales como demostraciones de productos o gestión de la relación con los clientes.

Entre los beneficios se puede mencionar:

  • Fomentar la inclusión y el sentido de pertenencia
  • Mejorar la relación costo-beneficio, al mitigar los costos relacionados con viáticos y logística de la forma presencial

Promover en la cultura la colaboración virtual con intencionalidad, es decir, hacer de esta competencia una ventaja competitiva para la organización.

Mejores prácticas

Las mejores prácticas que se describen a continuación, son una recopilación de diversas fuentes y están enfocadas a los workshops virtuales, sin embargo, los estándares típicos para la modalidad presencial todavía aplican, como tener una agenda, apegarse a los tiempos establecidos, tener breaks, etc.; aunque con algunas consideraciones como se verá a continuación.

Así pues, ya sea que se requiera facilitar para tres o para 100 personas, aquí algunas de las mejores prácticas según los especialistas:

Preparación. Este aspecto toma el 70% del trabajo para un workshop exitoso. Por lo general requerirá mayor preparación que en uno presencial, ya que se requiere una agenda más detallada y con menor espacio para la improvisación.

  • Invitados. Asegurar que se contempla a todos los stakeholders necesarios, que se bloquean agendas con suficiente anticipación y se confirman asistencias. En este sentido, es práctico y seguro el solicitar que se registren. Y en el caso de requerirse, que descarguen las herramientas y materiales a utilizar previo a la sesión.
  • Contar con un co-facilitador. Su función además puede ser de llevar el tiempo, gestionar los temas técnicos, contestar el chat, gestionar breakout rooms y encuestas, entre otros.
  • Agenda. Generarla con suficiente anticipación y enviar a los participantes con un resumen de los puntos clave a abordar en la sesión. Los facilitadores requieren contar con un planner más detallado, para ello existe una herramienta como SessionLab
  • Pre-workshop. En algunos casos es válido organizar una sesión previa para clarificar expectativas, explorar más sobre la audiencia o asegurar detalles técnicos de conexión o de utilización de las herramientas virtuales con los participantes
  • Sesión de prueba. Dependiendo del expertise del facilitador, se recomienda practicar, así como realizar pruebas técnicas, de infraestructura y de las herramientas y su funcionalidad

Herramientas. Para este fin, las hay de dos tipos, de conferencia y de colaboración. Las de conferencia más utilizadas son: Zoom, Google Hangouts, Webex, Microsoft Teams, Bluejeans, Youtube Live y Slack.

En cuanto a herramientas de colaboración, que complementan a las anteriores, se pueden mencionar: Trello, Asana, Be-novative, Mural, Miro, Klaxoon, Google Slides o Google Docs. Incluso herramientas dentro de otras, como en el caso de Zoom, por ejemplo, su pizarra de dibujo, los breakout rooms, las encuestas, el chat, las reacciones, entre otras.

Abordar con profundidad estas herramientas sería motivo de otro post. Aun así, si quieres conocer más sobre alguna de ellas, contáctanos y con gusto compartimos información.

Dinámica. Al igual que en un workshop presencial, se pueden realizar diferentes tipos de actividades:

  • Individuales. Dar espacio a la aportación personal a través de encuestas en tiempo real, participación a través de chat o la pizarra.
  • En pares o equipos pequeños. A través de funciones como breakout rooms, a los participantes se les puede dividir en pequeños grupos dentro de una aplicación de videoconferencia por un tiempo determinado para elaborar sobre un tema en particular.
  • Breaks. Cada hora o máximo 1.5 horas. Tomar en cuenta que la versión virtual requiere más energía y concentración de los participantes.
  • Otros. Contar con refrigerios, ice breakers y música para mantener los niveles de energía.

Otras consideraciones. Entre lo más relevante, se puede mencionar:

  • Cuidar elementos de etiqueta. Como el asegurar que cada usuario se conecta de forma individual, las configuraciones de video, pantalla o micrófono o el conectarse minutos antes de iniciar para anticipar cualquier detalle técnico
  • Presentación. Cuidar los tamaños de letra, utilizar imágenes de alto impacto y dar preponderancia a la interacción con y entre el grupo.
  • Cierre. Clarificar los pasos a seguir, verificar el cumplimiento de expectativas y asignar, de ser necesario, a un integrante para dar seguimiento a los acuerdos.

Comentarios finales.

Como se puede ver, prácticamente la experiencia de un workshop se puede replicar en el modo virtual, sólo la diferencia principal está en la preparación. Y los beneficios, en la actualidad son más que relevantes.

Lo importante para una organización es dar el primer paso hacia la colaboración remota y la transformación digital. Hoy más que nunca, son ventanas de oportunidad para la recuperación y el crecimiento sostenido.

Te invitamos a dejar tus comentarios e impresiones. Si deseas conocer más sobre la facilitación virtual y las fuentes consultadas envíanos un mensaje a info@kamaleo.net

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Prosperidad organizacional en el nuevo contexto (O cómo surfear estando el mar tan picado)

Con información de McKinsey.com, HBR.org, Emma Weber (Lever Learning) y Board of Innovation.

Líderes en todos los sectores se han estado preguntando: ¿cómo guiar a la organización en el nuevo contexto? ¿Cómo migrar de un estado urgencia o incertidumbre a uno de prosperidad? Y ¿qué tomar en cuenta para lograrlo? En otras palabras, ¿cómo surfear con el mar tan picado?

En esta entrada del blog compartimos algunos insights para la prosperidad organizacional. Sin embargo, como veremos, el curso de acción de cada empresa dependerá del impacto provocado por el contexto actual. Por ello, primero exploraremos algunas consideraciones. 

El entorno 2020

Hace unas semanas, Mckinsey ha compartido un par de reflexiones:

La primera es que, si bien el impacto económico que dejará el periodo de contingencia, dependerá de las medidas que aplique cada región y de la efectividad de éstas, la mayoría de los líderes se están haciendo tres preguntas:

  • ¿Qué tan profundo será dicho impacto?
  • ¿Cuánto durará la disrupción en los mercados en los que se tiene presencia?
  • ¿Cómo será la recuperación?

Las respuestas a cada una dependen en gran medida del sector al que pertenece la empresa, así como del desempeño competitivo de esta.

Fuente: McKinsey & Company, 2020.

La segunda reflexión, hace referencia a la necesidad de acelerar ciertos procesos internos para reducir la incertidumbre y mejorar la toma de decisiones. Algunas empresas y sobre todo las que lideran su sector, han incrementado la frecuencia de acciones tácticas que les permiten operar con mayor agilidad:

  •  Acciones con frecuencia mensual (antes: anual o menos)
    • Modelar escenarios y detectar cambios en la industria
    • Evaluar oportunidades para diversificar y tener nuevas fuentes de ingreso
    • Revisar asignación de recursos a unidades de negocio y proyectos
  • Acciones con frecuencia semanal (antes: mensual o menos)
    • Evaluar con datos las necesidades y satisfacción de los clientes
    • Dedicar tiempo al aprendizaje de tecnologías digitales
    • Compartir resultados (de pilotajes u otros) con el resto de la organización
    • Reubicar talentos (de TI y Servicios Digitales) entre unidades de negocio y áreas funcionales

Así mismo, Emma Weber en su Webinar, Re Imagining Learning, comparte algunas mega-tendencias que impactarán tanto a organizaciones como a la población en general,  luego de la gran pausa:

  • Mayor interés en el cuidado de la higiene personal y de productos y servicios
  • Población con menos ingresos disponibles
  • Búsqueda de sentido de certeza y seguridad

En este último punto, el proveer confianza y alinear la tecnología, la información y la estrategia son cruciales para re-imaginar el futuro de las industrias.

Entonces ¿Qué tomar en cuenta en la reconfiguración?

Ante un entorno incierto y más dinámico, es crucial contar con el mindset correcto:

Por un lado, en nuestra entrada “Redefiniendo la normalidad post-contingenciaya abordábamos los horizontes de evolución de McKinsey, en donde se propone migrar de una postura de resolver lo inmediato a una de re-imaginación e identificación de oportunidades.

Lo anterior coincide también con lo que Emma Weber comparte sobre la “distribución normal” de las organizaciones ante un contexto de severidad: la mayoría podría estar localizada en contextos de sobrevivencia o de mera existencia; mientras que unos pocos en una óptica de prosperidad (Ver imagen inferior):

Fuente: Emma Weber. Re Imagining Learning.
  • ¿En qué fase está tu empresa, en una resolver lo inmediato o en la de re-imaginación del futuro?
  • ¿Cómo migrar y mantenerse en un mindset de prosperidad? 

El curso de acción depende del grado de impacto

Al respecto, reconocemos al menos tres cursos de acción según el contexto de la organización (Con información del Board of Innovation):  

  • Si el impacto es positivo o muy bajo. La empresa debe buscar:
    • Seguir satisfaciendo la demanda
    • Seguir creciendo sostenidamente
    • Mejorar el posicionamiento en la industria
  • Si el impacto es medio o medio-alto. Algunas alternativas son:
    • Re-inventar el modelo de negocio (completo o elementos clave)
    • Preparar el regreso, tomando en cuenta las implicaciones financieras, la seguridad de los colaboradores, las nuevas habilidades requeridas, entre otros
    • Evaluar nuevas oportunidades: innovando, generando alianzas o diversificando el portafolio; por dar unos ejemplos
  • Si el impacto es alto o muy alto. Además de retomar algunos de los puntos mencionados arriba, se recomienda crear y activar un plan para asegurar la permanencia o para salir del mercado

Así mismo, es crucial que los líderes desarrollen una visión clara del futuro, que los movilice (a ellos y a sus equipos) hacia el estado deseado. En ese sentido, M. W. Johnson y J. Suskewicz en HBR.org recomiendan:

  • Dedicar un espacio específico para explorar y desarrollar la visión
  • Aterrizar un roadmap que conecte el estado actual con el deseado
  • Prepararse para hacer pruebas rápidas y capitalizar el aprendizaje
  • Alinear a los equipos de trabajo hacia un fin común

Ejemplo de una empresa que, bajo la óptica de prosperidad, está marcando la diferencia en su entorno es Think Food Group, que ha generado un Playbook con recursos para asegurar el regreso seguro de sus restaurantes, y lo comparte de manera libre para todos aquellos que estén interesados. Si deseas descargar el documento da click en esta liga.

Reflexión final. Pudiera parecer que en estos tiempos, destinar espacios para establecer una visión o definir estrategias sea complicado, sin embargo, los líderes que logren dominar el día a día y liderar con una visión clara, emergerán de la turbulencia con empresas mucho más fuertes y más resilientes que apuntalen hacia la prosperidad y el bienestar.

¿Cuáles son tus impresiones? ¿Qué acciones hacen sentido acorde al contexto de tu organización? Nos encantará leer tus comentarios.

Si deseas conocer más sobre las fuentes consultadas, escríbenos a info@kamaleo.net

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La nueva realidad y la economía del bajo contacto.

Con información tomada de:

-The New Low Touch Economy Report. Board of Innovation. Abril, 2020-“Cinco propuestas para un mejor mundo post Covid-19”, Forbes México. Mayo, 2020

Más allá del desafío que representa superar la contingencia actual, las organizaciones que buscan ir un paso adelante se están planteando cómo accionar bajo la nueva realidad en el ámbito económico y de negocios. Ello para capitalizar oportunidades en esta reconfiguración o para mantenerse competitivos y, en algunos casos, para lograr la supervivencia.

El contexto.

Hay quienes señalan que el mundo será distinto en la era post- Covid19. Un ejemplo de ello, acorde al Board of Innovation en su Low Touch Economy Report, se señala que habrá cambios en los ámbitos:

  • Geopolítico;
  • Macro-económico;
  • Regulatorio;
  • Tecnológico;
  • En las dinámicas internas de cada sector industrial; y en
  • Las conductas de los consumidores

Hablando de las conductas de los consumidores, se prevé que algunos efectos se mantendrán aún después de los periodos de cuarentena. Por mencionar algunas tendencias:

  • Mayor ansiedad, soledad, depresión entre la población
  • Mayor interés en la higiene de los productos y de las personas
  • Restricciones para viajar (tanto a nivel internacional como nacional)
  • Trabajo desde casa y virtual
  • Crecimiento de demanda de servicios legales (debido a tensiones entre distintos grupos de interés)
  • Niveles altos de desempleo
  • Alta demanda de servicios para recoger en sitio, entrega a domicilio y comercio electrónico
  • Contacto limitado con adultos mayores
  • Mayor atención a la identidad virtual (en el ámbito de la moda , los gadgets y de las plataformas digitales)
  • Búsqueda de experiencias libres de contacto humano

¿Qué deben tomar en cuenta las empresas?

En primer lugar, que el impacto económico se experimenta de forma distinta en cada sector. Algunas industrias están experimentando un repunte en sus actividades, el cual podría mantenerse debido a algunas de las tendencias mencionadas arriba; mientras que para otras el impacto es adverso y las ha puesto en contextos de severidad.

En segundo lugar, el tiempo de recuperación puede ser más prolongado de lo que se espera. Según Board of Innovation, la duración del impacto, dependiendo de cada sector podría ser desde seis meses y hasta de tres años, luego de que se reactiven las operaciones.   

La siguiente tabla resume algunas acciones que se pueden emprender dependiendo del grado de impacto y su duración.

Al haber transcurrido el primer cuatrimestre del año, seguramente muchas empresas ya han detectado las acciones más inmediatas a seguir, que corresponden con las de la primera fila de la tabla.

Sin embargo, en la medida que se contemplen periodos de recuperación más prolongados, habrá que realizar ajustes a nivel estratégico para mantener la competitividad de la organización y asegurar que genera valor en el mediano y largo plazo.

¿Y qué hay con respecto a mi liderazgo?

Sin duda son tiempos complejos y hay autores que nos invitan a reconocerlos como una oportunidad para:

  • Practicar nuestra responsabilidad individual. Más que depositar tantas esperanzas en la “responsabilidad estructural” (administraciones, gobierno, organizaciones empresariales), ¿Qué puedo hacer yo para generar un impacto positivo? ¿Cómo puedo contribuir en mi área de influencia?
  • Cultivar la resiliencia. También son momentos para replantearnos esquemas a nivel personal y actuar en consecuencia.
  • Vivir nuestros valores (personales y organizacionales). Ahora es cuando más serán puestos a prueba y se tendrá la oportunidad de crear historias de valor que sirvan de ejemplo para la posteridad.
  • Encontrar nuevas soluciones. Más sustentables, más equitativas, más incluyentes y más significativas.

Un ejemplo de éste último punto, lo están dando los Países Bajos. Acorde a información de Forbes México, este país está proponiendo cinco políticas clave como Modelo de Desarrollo Post-Covid19.

  1. Determinar sectores que requieren crecer (energías renovables, educación, salud, etc.) y los que necesitan decrecer por falta de sustentabilidad (petróleo, gas, minería, publicidad, etc.)
  2. Redistribución económica, que establezca un ingreso básico universal, con fuertes impuestos a los ingresos, reducción de horas de trabajo, entre otros.
  3. Fomentar la agricultura regenerativa, basada en conservar la biodiversidad, en la producción local sustentable y condiciones justas de empleo agrícola.
  4. Volviendo a lo básico, reduciendo el consumo y los productos desechables, con un cambio drástico en la forma de concebir el lujo y los viajes, por ejemplo.
  5. Cancelación de deuda, especialmente para trabajadores, Pymes y países en desarrollo.

Comentario final. Como se puede observar, son tiempos de oportunidad y de renovación en todo sentido. También de depuración y de poner a prueba nuestras capacidades para hacer una diferencia desde donde nos toque interactuar.

  • ¿Cuáles son tus reflexiones al respecto?
  • ¿En tu organización ya se tiene visualizado cómo actuar ante la nueva realidad?

Si deseas conocer más sobre la economía de bajo contacto, escríbenos a info@kamaleo.net.

Gracias por tus comentarios.

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www.freepik.es (Artículo Forbes México: https://www.forbes.com.mx/cinco-propuestas-para-un-mejor-mundo-post-covid-19/)

Detona la creatividad e innovación en la era del trabajo remoto

Con información tomada de: The Science of successful (and remote) collaboration, Shane Snow, Abril 2020

El autor nos plantea de forma inicial la siguiente reflexión:

  • ¿Cuáles son los principales retos de un equipo que colabora de manera remota y cómo gestionarlos?

Y más allá de eso,  ¿cómo tomar ventaja de las oportunidades únicas que el trabajo remoto ofrece?

Ejemplos de tales oportunidades, son el detonar la creatividad de los colaboradores y fomentar la innovación. Así como crear y mantener ambientes de confianza con los equipos de trabajo.

Hoy más que nunca, en la era del trabajo remoto,  lo anterior cobra especial relevancia. Sin embargo antes de revisar algunos puntos clave, consideremos lo siguiente. 

¿Cómo surge la innovación?

Se ha demostrado que cuando llegan nuevos jugadores (provenientes de otras disciplinas) a un campo de estudio en particular, hay mayor probabilidad de generar innovaciones y/o descubrimientos. Lo mismo sucede cuando llegan personas a una nueva comunidad o geografía.

Cuando formas distintas de pensar se combinan, se obtiene creatividad e innovación.  Pero también hay posibilidad para caos y problemas. La diferencia es cómo cada grupo ve y asume la forma de pensar de los diferentes y recién llegados.

Diversidad: creatividad e innovación o caos y problemas

Pareciera que existe una paradoja entre querer construir una comunidad (o una compañía) diversa e inclusiva pero al mismo tiempo exista unidad y apego a valores compartidos.

  • ¿Por qué las personas interactúan de formas confusas y por qué un ambiente de sinergia es tan difícil de obtener cuando las personas trabajan en conjunto?
  • ¿La innovación debe ser producto de fricción, conflicto y rivalidad?

En realidad, como se mencionó, depende de cómo se perciba lo diferente en la cultura de trabajo.

  • Un estudio señala que el desempeño de los trabajadores es aún más bajo cuando son ignorados que cuando se les recuerda constantemente sus debilidades. Es decir, ser ignorado es peor que ser criticado.

Por otra parte, los colaboradores que consideran están en empresas innovadoras y de rápido crecimiento, reconocen que:

  • Pueden dar su opinión libremente
  • Pueden ser ellos mismos
  • Se les invita a compartir su punto de vista
  • Se sienten libres de no opinar igual que la mayoría
  • No son reprimidos ni ignorados si opinan diferente a los demás

Lo anterior son los primeros insights a tomar en cuenta para crear un ambiente adecuado de confianza.

Pero, ¿cuál es la variable clave en el trabajo remoto?

Durante la transición hacia el trabajo remoto, lo más natural de un líder es la tendencia a crear la estructura necesaria: dictar nuevas reglas, políticas y procedimientos. Sin embargo, más allá de las buenas intenciones, esto puede ser contraproducente.

Si la situación se ve como una oportunidad para la innovación, la variable clave es la flexibilidad que brinda el trabajo remoto:

  • Dar espacio a la libertad y la responsabilidad, en lugar de reglas y políticas rígidas. Otros le llaman, accountability, que implica también, cierto grado de auto-gestión.
  • Aprender y empezar a utilizar tecnologías más flexibles por diseño: Whatsapp, Slack, Evernote, Zoom, Microsoft Teams, Trello, Contently, por mencionar algunas. En ellas, los equipos pueden personalizar su propia forma de trabajar.
  • Para compensar la falta de procedimientos rígidos se requiere mucho mayor acceso a información. Cambiar el mindset de procesos de “como hacer esto” a procedimientos sobre “donde poner la información que es importante”

¿Qué otros elementos son importantes?

Para que la innovación florezca se requiere traer ideas a la mesa, analizarlas, debatirlas, etc. Los líderes deben:

  • Ser adeptos a mantener las cosas personales fuera,
  • Tener la habilidad para interesarse por la gente y sus historias,
  • Asegurar se mantiene una comunicación clara y directa entre los diferentes equipos,
  • Fomentar la productividad sin que los integrantes se “quemen”,
  • Gestionar efectivamente el tiempo y los proyectos a través de diferentes geografías
  • Aprender a llevar reuniones remotas efectivas
  • Ayudar a los colaboradores a auto-gestionarse
  • Utilizar las herramientas, hábitos y rituales que harán la diferencia en la cultura y productividad del equipo en un ambiente de trabajo a distancia

Comentario final

Nos gustaría saber cuáles son tus reflexiones de este resumen. ¿Qué otras variables consideras son importantes en la era del trabajo remoto? ¿Hay algo en lo que te gustaría que profundizáramos?

Si deseas conocer más al respecto, escríbenos a info@kamaleo.net.

Gracias por tus comentarios.

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Sentido de pertenencia, ¿Qué es y por qué importa en la cultura de trabajo?

Con información tomada de: Culture Amp y Hbr.org (The Value of Belonging at Work, Dic. 2019)

En días recientes, con algunos de nuestros clientes ha surgido la inquietud de incrementar el sentido de pertenencia de los colaboradores hacia su Empresa. Ello, porque se intuye que aporta en cierto grado a contar con una cultura de trabajo positiva y, por ende, que incide de forma directa en los resultados de la organización.

Así pues, nos preguntamos ¿qué es el sentido de pertenencia? ¿Por qué es importante y de qué manera podemos fomentarlo al interior de las organizaciones?

A continuación, un breve extracto de lo encontrado en las fuentes de referencia.

¿Qué es el sentido de pertenencia?

Algunos lo definen como “el sentimiento de seguridad y apoyo que percibe un integrante, cuando existe un sentido de aceptación, inclusión e identidad en un grupo o lugar”. Y continúa: “Es la motivación para formar y mantener relaciones positivas, duraderas y significativas con la organización, sus valores y el trabajo en sí mismo”.

Otros señalan que el sentido de pertenencia se relaciona con el compromiso (engagement), que es el nivel de entusiasmo y conexión que los colaboradores demuestran con su organización. También es una muestra de qué tan motivado se está para dar un extra o para permanecer ahí.

Otros conceptos relacionados con la pertenencia son: el orgullo de pertenecer, tener actitud positiva hacia el trabajo, la existencia de diversidad, de libertad para ser uno mismo y expresarse, entre otros.

Cómo se puede observar, el concepto es complejo en sí mismo, sin embargo, es clave para cualquier organización.

¿Por qué es importante?

En primer lugar, se ha detectado que tiene una alta correlación con la productividad y la permanencia de los colaboradores.

También, que está conectado con los niveles de compromiso y motivación, sobre todo en los grupos de personas que históricamente han sido minorías o han estado sub-representados.

Tomando en cuenta que los lugares de trabajo tienden, cada vez, a ser más diversos, este sentido impulsa el florecimiento de ideas, la riqueza de perspectivas y el potencial para innovar.

Por otro lado, los colaboradores con alta pertenencia tienen mayores probabilidades de ser promovidos y continuar su crecimiento. Mientras que si no la tienen, existen riesgos de sabotearse a sí mismos o a su equipo de trabajo (incluso de forma inconsciente).   

 ¿Cómo fomentar la pertenencia en la cultura de trabajo?

Aquí algunas ideas:

  • Tener una visión compartida. Los líderes deben asegurarse de crear un sentido de propósito que los integrantes del equipo logren compartir. En donde identifiquen su contribución y que ésta, sea valorada y reconocida.
  • Promover la inclusión. Desde acciones sencillas como preguntar las expectativas de los participantes al iniciar una reunión, hasta abrir espacios específicos para tratar el tema y buscar maneras de mejorar en este ámbito.
  • Contar historias. Por ejemplo, abrir espacios para compartir experiencias que estuvieron alineadas (o no) con  los valores de la organización. Ir creando los mitos que queremos que se repitan una y otra vez y fomenten el orgullo y la identidad.
  • Medir y analizar. Existen diferentes herramientas para evaluar los niveles de compromiso o de inclusión por ejemplo. Cada empresa decidirá si requiere analizar otros tópicos como la diversidad. Lo importante es que con la medición se obtenga el foco sobre lo que es prioritario trabajar.
  • Promover la interacción. Cuando los trabajadores se sienten cercanos a las personas con las que trabajan, el sentido de pertenencia hacia la empresa mejora. Se puede trabajar en revisar la estructura de los equipos, formar grupos de trabajo, rediseñar lay-outs de oficinas, etc.
  • Establecer mentorías. En particular, útil para grupos de personas que se perciben excluidos. Las mentorías pueden ser formales o informales, pero es importante que los mentores reciban entrenamiento para obtener los mejores resultados

Una última recomendación, es que las organizaciones y sus líderes abran el tema de conversación en torno al sentido de pertenencia. Es la oportunidad para hablar de lo que normalmente se deja fuera de la mesa, pero que pudiera estar frenando el máximo potencial de las personas y las empresas. Todos queremos pertenecer a algo que valoramos y sentir que tenemos la capacidad de cambiar cuando es necesario.

  • ¿Cuáles son tus reflexiones?

Si deseas saber más, escríbenos a info@kamaleo.net.

Gracias por tus comentarios.

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3 Consejos para que los indicadores generen valor.

Por Juan Carmona

Con información tomada de: Don’t Let Metrics Undermine Your Business. Por Michael Harris y Bill Tayler. Harvard Business Review. Septiembre–Octubre 2019. Hbr.org

Para empezar, una pregunta de reflexión:

  • ¿Cumplir con los indicadores de desempeño garantiza el cumplimiento de la estrategia?

Antes de responder, es debido mencionar, que desde hace décadas, es una práctica aceptada ligar a la estrategia con indicadores para evaluar el desempeño.

Al respecto, existe un dilema. Por un lado, la estrategia es de naturaleza abstracta, mientras que por otro, las métricas que la definen deben ser concretas y específicas. Entonces, ¿hasta qué punto se pueden enlazar de manera óptima?

En esta entrada del blog, se examina cómo alinear las métricas clave con la estrategia y se comparten tres consejos para asegurar que los indicadores generen valor.

Los indicadores son un medio, no un fin

Sin embargo, en la práctica, se ha observado que las Compañías pueden perder de vista con facilidad este hecho, y enfocarse sólo en el monitoreo y cumplimiento de las métricas.

Por más eficientes que sean, los indicadores tienen un grado de imperfección, pues como se ha dicho, tratan de hacer tangible lo subjetivo.

Aquí un ejemplo: Una empresa ha determinado que “Contar con clientes satisfechos” es un objetivo estratégico y decide medirlo a través de encuestas de satisfacción. Es posible (y muy común) que el foco se desvíe hacia maximizar las calificaciones en las encuestas, en lugar de buscar ofrecer una mejor experiencia de servicio. 

¿Por qué se pierde el foco de la estrategia?

Lo anterior sucede cuando la estrategia y el indicador están desalineados. Entre más grande sea la brecha, más dañino para la organización.

Pero más allá de la naturaleza imperfecta de los indicadores, hay otros motivos:

  • El objetivo estratégico es demasiado abstracto
  • Sólo se cuenta con un indicador para monitorear a la estrategia
  • La empresa ha relevado de forma importante, la estrategia por el indicador (Ello, aunque sea inconsciente)

¿Cómo asegurar que los indicadores generen valor?

Los autores del artículo nos dan tres consejos:

1) Hacer que los responsables de implementar la estrategia, ayuden a formularla. Esto incrementará el nivel de entendimiento y de involucramiento en el proceso. También reducirá el riesgo generar estrategias demasiado abstractas y facilitará el poder comunicarlas con el resto de los colaboradores.

2) Utilizar múltiples métricas para un mismo objetivo estratégico. De esta manera los colaboradores sabrán que se requiere cuidar de distintos frentes para alcanzar su objetivo. Es cierto que se agrega complejidad a la evaluación del desempeño, pero vale el esfuerzo para mantener el enfoque y la disciplina. 

3) Desvincular incentivos económicos de las métricas. Pagar por el desempeño puede resultar contraproducente, pues esto provoca que se releve la estrategia por el indicador. Cumplir con los objetivos marcados es parte inherente de un puesto o un área. Una vez que se alcanzan los resultados, además de lo económico, existen otros esquemas para recompensar a los colaboradores y fomentar su motivación.  

Reflexión final.  Los indicadores son necesarios para saber que vamos en el camino correcto. Por naturaleza, tienen una brecha existencial con la estrategia, pero es trabajo de los líderes en la organización, reducirla lo más posible; asegurando que generan valor y se implementan ágilmente. 

  • ¿Cuál ha sido tu mayor reto en la implementación de indicadores?

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Qué hacer antes de pensar en los propósitos de año nuevo.

Hace unas semanas Dulce María Vázquez, socia fundadora de Kamaleo® me preguntaba si podía ubicar algún artículo sobre cómo hacer un buen cierre anual, es decir, qué contemplar desde el punto de vista organizacional o de liderazgo para cerrar el ciclo del año de manera óptima.

Al revisar la literatura existente, me encontré con variedad de artículos sobre cierres fiscales. También, con muchos otros que abordan “tips para crear o mantener tus propósitos de año nuevo”.

Pero, ¿qué debería suceder en el inter? Más allá del cierre contable de fin de año, ¿qué hacer antes de pensar en los propósitos de año nuevo?

Aquí algunas ideas tomadas de la bibliografía encontrada al respecto:

Para las empresas en las que el fin de año es “temporada alta”, es el momento en el que el desgaste se hace presente en los colaboradores, sin embargo, es cuando más se requiere ejecutar con precisión para asegurar se alcanzan las metas proyectadas.

A pesar del incremento en las cargas de trabajo, se requiere motivar a los colaboradores a mantener el orden y la disciplina: el apego a procesos, políticas, controles y al registro correcto de información. Llegar a la meta es importante, pero el cómo también es crucial para asegurar la satisfacción de los clientes. También para que al final de la temporada se cuente con información confiable que permita el análisis y los ajustes correspondientes.

En los casos en los que la actividad operativa disminuye, es el tiempo para realizar tareas de mantenimiento, para evaluar lo qué funcionó e identificar las brechas, para implementar cambios que optimicen los productos o los procesos, para entrenar a los equipos de trabajo en nuevas políticas o disposiciones, entre otros. Por lo tanto, se debe considerar la asignación de recursos y tiempo para estas actividades, que lejos de ser triviales, ayudan a preparar e iniciar el siguiente ciclo con mayor eficacia.

Es tiempo de reconocer los logros. Es un buen momento para hacer saber a los colaboradores el impacto de su contribución en logro de los objetivos. El reconocimiento moral tiene un mayor efecto que el económico, aunque una combinación de ambos es un combo ganador.

Los líderes se pueden valer de notas de agradecimiento o  menciones directas en reuniones grupales o en eventos del fin de año. Lo importante es que sean mensajes simples, cortos y positivos y que la entrega de algún detalle extra se pueda visualizar como una recompensa por el compromiso impreso durante el periodo. 

Es tiempo de descansar. Es válido y muy importante “recargar pilas” para un siguiente ciclo. Sin embargo, a algunos líderes les cuesta trabajo este periodo de supuesta desconexión.

Por un lado, hay quiénes se mantienen trabajando toda la temporada para ponerse al corriente con los pendientes, aprovechando que hay menos distractores o cierto tiempo libre. Incluso, si no es en el ambiente laboral, algunos sólo cambian de contexto para mantenerse ocupados y con la idea de ser lo más productivo posible. El problema es que no somos máquinas y se corre el riesgo de “quemarnos” en algún punto.

En el otro extremo están los que se desconectan completamente para pasar el fin de año en extrema inactividad. Uno esperaría que después de ello, se regresa refrescado y listo para un nuevo ciclo, pero en muchas ocasiones el sentimiento es de frustración (¿Qué hice todo este tiempo?) y de falta de preparación.

Lo mejor es planear el descanso, estableciendo algunas metas para la temporada, por ejemplo:

  • Realizar un cambio de switch para despejar la mente y el cuerpo
  • Crear o cumplir con alguna tradición
  • Reconectarse con otras personas y con uno mismo
  • Buscar inspiración en otros ambientes y contextos

En el ámbito del liderazgo, algunos expertos recomiendan en esta temporada: fomentar entre los colaboradores la auto-responsabilidad, dar feedback positivo, inspirar a través del ejemplo y mejorar las relaciones. El arte del liderazgo radica en que, cada uno con su estilo de liderazgo auténtico,  logre mantener la autoridad y toma de decisiones efectiva; mientras construye relaciones de confianza con sus colaboradores.

Por último, sí hay que hacer cierres. Pero además del contable, considerar el financiero, el comercial y el operativo. También, si no se ha realizado, identificar las prioridades del siguiente año (Algunas empresas realizan su planeación desde inicios del último trimestre o antes). 

Más allá de fijar las metas a nivel personal, de equipo o empresa, el enfoque debe estar en los “comos”: identificando posibles obstáculos a la estrategia, creando planes de contingencia, encontrando aliados clave, ubicando los nuevos hábitos que se requieren para lograr las metas, desarrollando la narrativa de cambio, etc.  

Algunos especialistas recomiendan dedicar las primeras ocho semanas del año para terminar de ajustar los planes y luego iniciar su implementación. (Dependerá del ciclo operativo de cada empresa, sin embargo, la idea es dedicar más tiempo a la definición de los comos, incluso si el nuevo ciclo ya ha comenzado).

Como se puede ver, la temporada de fin de año, es un periodo crucial en el ámbito organizacional. La palabra clave es conexión, pues implica la transición de un ciclo operativo a otro, pero también representa la oportunidad para conectarse nuevamente a nivel personal y con los demás.

El 2020 ha iniciado, pero aún estás a tiempo de activar algunos de los puntos mencionados.

  • ¿Qué más nos recomiendas para hacer un buen cierre de año e inicio del siguiente?
  • ¿Ya tienes definidos tus propósitos organizacionales para el 2020?

Nos encantará leer tus comentarios. Si deseas conocer la bibliografía consultada para redactar este artículo, escríbenos a soporte@kamaleo.net

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¿Colaboradores más comprometidos y productivos? Dales un propósito.

Tomado de: Why Are We Here?. Por: Sally Blount y Paul Leinwand. HBR.org.  2019.  Elaborado por: Juan Carmona

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Pareciera algo trivial: ¿Estás buscando contar con colaboradores más comprometidos y productivos? Entonces dales una razón para hacerlo. Dales un propósito. Pero, ¿cómo lograrlo? ¿Cómo movilizar a un equipo de trabajo hacia un mismo objetivo e incrementar sus niveles de motivación?

Y es que, por años las organizaciones han redactado enunciados con su misión, visión, promesa, propósito masivo transformador y similares; y hasta la fecha hay poco consenso sobre lo que son y cómo se aplican estos conceptos. Tan solo basta revisar los sitios web de diferentes empresas para comprobar la disparidad. Ante esto, en muchos casos, se ha desvirtuado la acción de definir un propósito organizacional.

Pero, más allá del nombre que se le quiera dar, más allá de la semántica para redactarlo o de los diferentes enunciados que se decidan utilizar para conformar el propósito de una organización, hay ciertos elementos que se incluyen para definirlo:

  • ¿Cuál es el valor agregado de la organización? ¿Qué necesidad resolvemos y qué nos hace únicos? ¿Qué motiva a los clientes a pagar por nuestro producto o servicio? En el caso de NPO’s (Non-Profit Organizations), ¿cuál es el valor social que motiva a que se nos otorguen fondos?
  • ¿Qué principios guían nuestras decisiones? ¿Cuáles son los valores que fomentaremos ante los diferentes stakeholders y la comunidad en general? ¿Qué ambiente de trabajo, experiencias del cliente e interacciones entre colaboradores buscamos crear cada día para conectarnos y lograr el propósito?
  • ¿Qué se busca lograr en el largo plazo? En algunos casos se puede elegir ser específico en cuanto a dónde aspira estar nuestra organización en X años. (En otros, se puede hacer referencia a algo más atemporal pero con una intención inspiradora: lo que el mundo se perdería si nuestra empresa no existiera –Nota K)
  • El propósito es la promesa hacia nuestros clientes. Nuestro propósito debe ser relevante para esta audiencia clave. Debe ser único con respecto a otros competidores y debemos ser capaces de sobresalir cumpliéndolo.

Así pues, un propósito organizacional es más que decir: “Queremos ser el referente en la industria o mercado X…”; o “Buscamos maximizar el valor hacia los clientes y accionistas…”. Debe cumplir dos grandes objetivos: articular con claridad la esencia estratégica de la organización y motivar a los colaboradores.

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Sin embargo, lo anterior es tan sólo el primer paso. Luego de articular un propósito (o marco estratégico como lo conocemos en Kamaleo –Nota K) que contenga las características mencionadas, la organización se debe asegurar de lo siguiente:

  • Contar con las personas correctas en el puesto correcto, para asegurar el cumplimiento de los objetivos lograr la ventaja competitiva.
  • Fomentar la colaboración entre las distintas áreas, eliminando el trabajo aislado o en silos
  • Realizar inversiones basadas en cumplir el propósito. No hay nada más desmotivante que trabajar en algo que se identifica como crucial pero que no recibe la suficiente atención, recursos y tiempo.
  • Asegurar que los líderes modelan y viven el propósito. Son los primeros que deben poner el ejemplo, a través de sus acciones y palabras, para comunicar las prioridades y tomar decisiones alineadas con el propósito. Sin embargo, no son los únicos. En las empresas que sobresalen en cuanto a productividad y ambientes positivos de trabajo, el propósito se conoce a todos los niveles de la estructura. 

Por tanto, más que tratar de motivar a los colaboradores con eslóganes, se debe buscar que encuentren sentido en para qué asisten al trabajo cada día. Entre más claro esté definido el valor que genera la compañía, hacia quiénes y cómo cada uno contribuye e impacta en el resultado, más se podrá inspirar y alinear a la organización hacia el camino de la excelencia.

Para finalizar, algunas reflexiones:

  • ¿Cuántos de tus colaboradores conocen el propósito de tu organización?
  • ¿Ellos cuentan con los recursos para hacer realidad el propósito?

Haznos saber tus comentarios, nos encantará leerles. Y si deseas conocer el artículo original, escríbenos a soporte@kamaleo.net

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Cómo colaborar de forma sostenida.

Cuando a los líderes se les pregunta si consideran que la colaboración en su empresa es algo valioso, la mayoría responde con un rotundo sí. Por otro lado, cuando se les pregunta si conocen cómo colaborar de manera sostenida o cómo hacer para incrementarla, las respuestas son muy distintas.

En el artículo Cracking the Code of Sustained Collaboration se proponen seis técnicas que pueden ser puestas en práctica para que los miembros de un equipo superen ciertas barreras, logren colaborar y aprendan unos de otros.

1. Aprender a escuchar

La escucha activa se puede mejorar a través de cuatro prácticas.

  • Hacer preguntas expansivas, que lleven a obtener más información y a que el otro se sienta verdaderamente escuchado, en lugar de preguntas cuya respuesta sólo sea Sí o No. (Para más información sobre el arte de cómo hacer preguntas, ver “Cross-Silo Leadership” HBR, May–Jun 2019).
  • Enfocarse en el que escucha en lugar de en uno mismo. La escucha activa también se practica cuando se está hablando. En una conversación, conectarse con el otro es primordial, más allá de sólo esperar tu turno para dar tu aportación.
  • Realizar ejercicios. Se pueden organizar dinámicas de role playing para que cada colaborador identifique sus puntos ciegos en cuanto a escucha activa. Escuchar las palabras de alguien más no es suficiente, se requiere identificar el tono, lenguaje corporal, emociones y perspectiva de quien habla; así como en general la energía de la conversación.
  • Sentirse cómodo con el silencio. Es más que dejar de hablar. Es comunicar atención al otro y  respeto mientras se escucha.

2. Practicar la empatía

Ser receptivo acerca del punto de vista de alguien con quien se está en desacuerdo puede ser complicado. Pero cuando la situación se aborda con el deseo de entender las diferencias, se obtiene un mejor resultado.

En un ambiente colaborativo, se parte de la idea que todos, independiente de su jerarquía o experiencia, son inteligentes, valorados y están comprometidos. En este sentido, dos abordajes pueden ser de utilidad:

  • Expandir el punto de vista del otro. Esto se logra haciendo preguntas que ayuden a explorar más allá, que fomenten la curiosidad, la reflexión y la creatividad. Esto, y muy importante, sin tratar de inducir al otro hacia una perspectiva en particular.
  • Identificar lo que NO se dice. Cuando los miembros de un equipo están más concentrados en la empatía que en compartir su opinión, las conversaciones sienten más cómodas y crean el ambiente adecuado para traer puntos importantes a la mesa. De manera natural los integrantes desean conocer la opinión de los otros. 

Las siguientes tres técnicas son útiles para situaciones complejas y/o conversaciones difíciles.

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3. Aprender a dar y recibir retroalimentación

El feedback es esencial para la colaboración y se da desde una posición de influencia más que una de autoridad. Los siguientes métodos ayudan a ponerle en práctica:

  • Hablar de la aversión al feedback de manera abierta. (Para más información sobre la importancia de esta habilidad, ver “Find the Coaching in Criticism” HBR, Ene–Feb 2014).
  • Dar feedback de forma directa y específica. Que sea basado en hechos y que ayude a reflexionar sobre el impacto de cierta acción o comportamiento en los otros.
  • Dar feedback sobre el feedback. Esto ayuda a mejorar su práctica en la organización.
  • Añadir un plus a las ideas de otros. Por un lado, estar abierto a nuevas ideas y, por otro, construir, co-crear, sin juicios ni lenguaje altivo.
  • Practicarlo en tiempo real. Esto se puede lograr haciendo pausas durante situaciones reales para reformular la manera en cómo se plantean las situaciones y se llevan las conversaciones.

4. Enseñar a liderar y seguir

Si bien existe basta literatura sobre cómo ser un buen líder, poco se ha dicho sobre cómo ser un buen seguidor. Y esta, también es una habilidad importante para encontrar alternativas de solución para situaciones complejas.

En realidad lo que se debe aprender es a moverse entre liderar y seguir. Para ello se requiere ceder cierto control a otros y practicar la flexibilidad. Aquí dos ejercicios para llevarlo a la práctica:

  • Incrementar la auto-conciencia. ¿Qué tan buenos somos para tomar decisiones, para realizar una actividad en particular o para relacionarnos con los demás? La mayoría tenemos una percepción muy alta de nosotros mismos sobre estos aspectos. En la realidad, todos tenemos distintas fortalezas que, en un equipo de trabajo, pueden complementarse entre sí.
  • Aprender a delegar. Importante para los líderes, pero también para cualquier especialista que trabaja en un equipo multidisciplinario. La clave está en el enfoque. Cuando es a corto plazo, sólo importa obtener el resultado sin fallas y lo más pronto posible. Cuando es a largo plazo, se da paso al aprendizaje de los otros, a la creación de compromiso y al incremento de productividad.
Business People Handshake Greeting Deal at work.

5. Hablar con claridad

En cualquier ambiente de colaboración, hay momentos para la discusión abierta de ideas y la co-creación; y hay otros en los que el líder debe marcar la pauta para eliminar cualquier confusión y articular con claridad el camino a seguir.

En esos casos, lo que hay que evitar es el ser indirecto y abstracto. El mensaje tendrá más peso si es concreto y claro. Así tendrá la posibilidad de ser juzgado como más honesto.

6. Entrenar para mantener interacciones ganar-ganar

Investigar las necesidades de los otros es la clave para interacciones ganar-ganar. Por lo tanto en las organizaciones es recomendable abrir espacios para conocer los intereses personales de los integrantes y como cada uno piensa que puede contribuir a los objetivos que se tienen en común.

Las seis técnicas son inter-dependientes y se soportan entre sí. Por lo que ponerlas en práctica de manera paralela ayudará a fomentar un ambiente de mayor colaboración. Además de colaborar de forma sostenida, se logra aumentar la motivación y el aprendizaje de los colaboradores.

Por último algunas reflexiones:

  • ¿Qué hemos hecho hoy para fomentar la colaboración en nuestros equipos de trabajo?
  • ¿Cuál de las técnicas estaría dispuesto a empezar a poner en práctica?

Gracias por tus comentarios.