Gestión del cambio bajo el enfoque de agilidad (Parte 2 de 2)

Extracto tomado de: “An Agile Approach to Change Management”. Sarah Jensen Clayton. Hbr.org. Enero 2021

En una entrada anterior  del blog ya revisamos los primeros tres consejos. En esta ocasión,  continuamos la exploración de los consejos #4, #5 y #6 que la autora propone para una gestión del cambio bajo el enfoque de agilidad, que le han permitido reinventar las reglas del juego del change management.

Recordando los 6 consejos:

La autora propone los siguientes para adoptar el enfoque de agilidad en la gestión del cambio:

  1. Aterrizar la visión de cambio
  2. Habilitar a las personas clave desde el inicio
  3. Fomentar equipos auto-gestionados
  4. Incluir canales internos de comunicación y líderes de opinión
  5. Adoptar un enfoque de prueba y aprendizaje
  6. Promover la autorresponsabilidad en el corto plazo

A continuación, un extracto sobre los consejos #4, #5 y #6.

4. Incluir canales internos de comunicación y líderes de opinión. Redes sociales internas y otro tipo de plataformas para la colaboración, son el modo más rápido y efectivo para lograr entendimiento del viaje de cambio; así como para enlistar a las personas que lo abanderarán. En este sentido, una mejor práctica es ayudar al/los Sponsor(s) para que se sumen y estén activos en dichas plataformas.

De igual forma, lograr que los líderes de opinión internos abran el diálogo sobre el cambio en cuestión, permite que los demás colaboradores se involucren y se genere un sentido de comunidad virtual alrededor de una iniciativa.

5. Adoptar un enfoque de prueba y aprendizaje. Aunque la visión de cambio es fundamental para impulsar la alineación y el compromiso, ésta rara vez se mantiene sin cambios de principio a fin. Las organizaciones deben prepararse para responder a la volatilidad continua, tanto externa como interna. Así pues, aquí algunos elementos para adoptar el enfoque de prueba y aprendizaje:

  • Establecer mecanismos de escucha continua que permita a los líderes mantener el pulso de los colaboradores y otras audiencias clave
  • Aceptar cambios en los requerimientos y realizar ajustes en los programas de cambio. Incluso revisar la visión de cambio en sí misma, para asegurar que los esfuerzos siguen siendo relevantes y agregan valor
  • Tomar en cuenta que la gestión del cambio es más un arte que una ciencia, determinando en cada situación qué actividades y herramientas se necesitan y generan más valor
  • Adoptar prácticas ágiles, como reuniones rápidas diarias que permiten la coordinación y la evaluación de nuevas variables conforme van surgiendo
  • Activar canales rápidos y alternativos para mantener actualizados a los colaboradores en cuanto a la estrategia y a lo que se espera de ellos
  • Promover la realización de “Sprints” que darán como resultado recursos mínimos viables que pueden ser utilizados como pruebas piloto y posteriormente mejorados

6. Promover la autorresponsabilidad en el corto plazo. Migrar de revisiones anuales del desempeño a chek-ins más frecuentes tiene numerosos beneficios cuando se requieren cambios rápidos de comportamiento. Es una forma de dar retroalimentación casi en tiempo real sobre lo que se espera del colaborador.

Los comportamientos, bajo este enfoque, son los que darán soporte al cambio, como por ejemplo: colaborar efectivamente en un equipo híbrido, fomentar la inclusión, practicar la empatía o ser más ágil

Los programas de reconocimiento ayudan a fomentar cambios de comportamiento. El reconocimiento más allá de lo monetario como realizar un trabajo con propósito, entrenamiento, desarrollo de carrera, entre otros; tiene un mayor impacto en el compromiso y la retención de los colaboradores que los incrementos en la base de sueldos o programas de bonos variables.

Lograr los objetivos de cambio requiere tiempo. Sin embargo, acorde a la autora, la implementación se puede acelerar con los consejos que ha planteado.

Para finalizar, planteamos algunas preguntas de reflexión:

  • ¿Qué métodos de escucha y/o canales de comunicación se utilizan en tu organización? ¿Son efectivos?
  • ¿Los nuevos comportamientos ligados a un cambio se han identificado? ¿La retroalimentación y el reconocimiento están ligados a ellos?

Nos gustará leer tus comentarios. También, si deseas conocer más sobre la fuente original, escríbenos a info@kamaleo.net

Hasta la próxima.

Innovación para el impacto: la metodología para la generación de valor

Extracto de “Innovation for Impact” por Curtis R. Carlson. HBR.ORG. Ed. Nov–Dic 2020.

En esta entrada del blog se describen los puntos clave de la Metodología de la Innovación para el Impacto, de Curtis Carlson, para la generación de valor. Aplicable tanto para ambientes de innovación incremental como disruptiva; y utilizada por un sin número de compañías, laboratorios de investigación y universidades.

Su importancia radica en que funciona para personas de cualquier rol y de todas las profesiones, ya que, tal como lo describe el autor, la generación de valor es el trabajo de todos.

Generación de valor mediante el aprendizaje activo

La metodología considera que la generación de valor es un ejercicio de aprendizaje activo; que más que esperar a que llegue la inspiración a las personas, es un proceso que consiste en utilizar prácticas probadas para obtener conocimientos y mejorar de forma rápida.

La innovación se produce en entornos complejos y dinámicos y los que tienen éxito lo hacen porque encuentran las señales correctas en todo el ruido existente.

Para generar valor con eficacia, se propone un proceso estructurado que incluya cinco elementos:

  1. Iteraciones con retroalimentación en tiempo real, ya que en los esfuerzos creativos, las repeticiones son clave para el aprendizaje. En el caso de los negocios, implica probar y perfeccionar una idea de forma ágil, recibiendo input de clientes, expertos, usuarios y otras audiencias específicas.
  2. Modelos mentales concisos. Son los marcos de referencia que utilizamos para dar sentido a las experiencias y tomar decisiones. Se crean para identificar creencias, percepciones y probar supuestos.  Lo que se recomienda es que sean prácticos y sencillos de recordar (no más de 4-5 ítems) para que logren trascender como conocimiento aplicable.
  3. Múltiples estilos de aprendizaje. Una variedad de enfoques para presentar y explorar ideas es lo que caracteriza al aprendizaje activo. Ejemplos de ello son  el uso de imágenes, simulaciones y prototipos. Pero también lo es el storytelling, que ayuda a las personas a recordar información, revisar sus creencias y generar un sentido de pertenencia.
  4. Trabajo en equipo. Este aumenta el compromiso, el aprendizaje y la motivación. El objetivo es contar con integrantes que compartan una visión, pero con habilidades complementarias y puntos de vista variados. De esta forma, la generación de valor se dará a través de la colaboración y la inter-disciplinariedad.
  5. Comparación frecuente. Es a través de este componente que se definen preferencias y se toman muchas de las decisiones.  Lo importante aquí, es identificar las variables de comparación y hacer pruebas rápidas, lo que permitirá agilizar los procesos de decisión.

La metodología para la generación de valor

Con base en lo anterior, el autor propone la metodología conocida como propuesta de valor NABC (por las siglas en inglés de Need, Aproach, Benefits y Competition – Necesidad, Enfoque, Beneficios y Competencia) o también como Metodología de la Innovación para el Impacto.

La misma se utiliza para formular propuestas de valor de forma sistémica, al proveer de un lenguaje común para la innovación, que además, contempla la mitigación de riesgos asociados. En general, integra los cinco elementos del aprendizaje activo, para “crear lo que los clientes quieren”.

Una propuesta de valor bajo esta metodología, debe contener los 4 tópicos:

  • Necesidad. La oferta debe llenar un vacío significativo en el mercado
  • Enfoque. La oferta debe satisfacer las necesidades de los clientes de una manera única, convincente y defendible; presentando un modelo de negocio atractivo para los accionistas / inversionistas
  • Beneficios.  La oferta debe proporcionar un valor claramente superior para los clientes pero también en términos de rentabilidad para la organización
  • Competencia. Los clientes deben encontrar la oferta consistentemente más atractiva que las alternativas disponibles en el mercado.

La idea en práctica

Luego de formular una propuesta de valor bajo esta metodología, contestar las siguientes preguntas resulta útil:

  • ¿Qué es convincente y debe mantenerse?
  • ¿Qué podría mejorarse y cómo?
  • Si fueras un cliente potencial, ¿comprarías la oferta? Si no, ¿qué te haría cambiar de opinión?
  • Si fueras un inversionista, ¿invertirías? Si no, ¿qué cambiaría tu opinión?

Comentarios finales

La primera tarea de un líder innovador es redactar una propuesta de valor que aborde los cuatro elementos descritos arriba. Si falta uno, la propuesta está incompleta y es poco probable que apoye la generación de valor.

La metodología es concisa y práctica, pues contiene sólo 4 variables; a diferencia de otros abordajes. Por mencionar un ejemplo, el Business Model Canvas, tiene nueve secciones y varias preguntas por responder dentro de cada sección, lo que añade complejidad a la herramienta y dificulta la comparación entre propuestas.

El autor concluye, que si se toman en cuenta los principios descritos en la metodología, para la generación de propuestas de valor, se obtendrán mejores resultados para las organizaciones y para mejorar en general, la economía mundial.

¿Cuáles son tus reflexiones? ¿Cuál consideras que es el mayor desafío en la generación de una propuesta de valor o en el lanzamiento de una innovación al mercado?

Nos encantará leer tus comentarios. Si deseas conocer más sobre el artículo original, contáctanos a info@kamaleo.net

Liderazgo virtual: calibrando la intencionalidad

Con información de: Gallagher, J.,2020

El trabajo remoto o virtual está tomando una fuerza sin precedentes dado el nuevo contexto global que enfrentamos. Esta modalidad de trabajo es una realidad en organizaciones de distintos tamaños y giros; sin embargo, la adopción en muchos casos se realizó a partir de un sentido de urgencia.

Surge así la necesidad de calibrar un elemento clave para la productividad y el bienestar: la intencionalidad. A nivel definición, se hace referencia al hacer algo de forma voluntaria después de haberlo pensado; surgiendo así la siguiente reflexión: ¿Tuve como líder la oportunidad de detenerme a pensar la mejor manera de llevar a cabo el trabajo remoto y/o virtual? ¿La tuvieron los miembros de distintas áreas en mi organización?

Lo más seguro es que la respuesta sea negativa, y esto se debe a que los lineamientos y mejores prácticas relacionadas con la productividad, protocolos y trabajo en equipo, se están construyendo a diario. Surge así la necesidad de conocer los factores clave para el éxito profesional en el mundo virtual, que favorezcan el aumento de la productividad y el bienestar; adoptando de manera intencional los más convenientes en tu contexto.

Mitos relacionados con el trabajo virtual

Para calibrar la intencionalidad en el trabajo virtual, es indispensable conocer algunos de los mitos que existen alrededor de él; haciendo posible la detección de áreas de oportunidad. Mientras lees algunos de ellos, reflexiona: ¿He desafiado este paradigma en el nuevo contexto?

  • Es necesario saber en todo momento en qué están trabajando mis colaboradores. En algunos países latinoamericanos, muchos líderes tienen la necesidad de que sus equipos de trabajo estén presencialmente, aunque en realidad no estén siendo productivos. De acuerdo con la OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos), en México las personas trabajan 480 horas más que los países promedio, teniendo índices de productividad muy bajos.  Ante esto, el trabajo virtual abre la posibilidad de tener esquemas más flexibles, en donde por lo general, se migra a un trabajo por objetivos en lugar de cumplir la totalidad de la jornada frente al monitor.
  • Los colaboradores que estén trabajando de manera remota están disponibles todo el tiempo. En el nuevo contexto, se ha observado en algunos casos que las personas no logran tener límites entre la oficina y el trabajo; recibiendo mensajes a todas horas y trabajando mucho más que cuando estaban presencialmente en la oficina. Sin embargo, para los líderes es esencial conocer que una de las mejores prácticas incluye el tener claridad de horarios y momentos en que las personas deben o no estar disponibles, cuidando así del balance de cargas de trabajo, así como la calidad.
  • Las personas no aprovechan bien el tiempo fuera de la oficina. Culturalmente se relaciona la productividad con estar en el sitio de trabajo, algunas veces, incluso vestido de forma particular.  Sin embargo, es posible que como líder te sorprendan los resultados que logran los equipos de trabajo cuando tienen claridad en lo que se espera de ellos, así como de la manera en que su productividad es medida. Esto convierte al trabajo remoto en una oportunidad para detectar a los miembros de la organización más comprometidos y profesionales.

Bases del éxito en el trabajo virtual

Si requieres adoptar una modalidad de trabajo virtual con mayor intencionalidad, o te gustaría apoyar a tus colaboradores para hacerlo, existen sugerencias que puedes implementar con beneficios individuales y organizacionales.

  • Experimenta con tu espacio de trabajo: Es elemental que descubras el espacio en casa en el que te sientes no solo más cómodo, sino más enfocado en las tareas. Es deseable que sea un lugar específico para trabajar, y que permita a lo largo del día establecer una barrera psicológica que separe la vida personal.

Dado que hay mucha más libertad que en la oficina, puedes elegir el orden en el que llevarás a cabo las tareas, el momento en que te sientes más creativo, e incluso el tipo de pausas que deseas tener entre bloques de trabajo.

  • ¿Qué espacio de tu hogar te inspira más para el trabajo?
  • ¿Qué tipo de ropa te proporciona la combinación entre comodidad y profesionalismo?
  • ¿Qué actividad te gusta hacer durante el descanso?
  • Crea límites entre el trabajo y la vida personal: En el nuevo contexto resulta complejo saber en qué momento parar de trabajar. El ritmo de las tareas está siendo reestablecido, e incluso surge la necesidad de revisar flujos de trabajo. Ante esto, se requiere establecer un horario claro y asegurar que el equipo lo conoce.

Para algunas personas funciona incorporar elementos de vestimenta que les indiquen mentalmente cuándo es momento de trabajar y cuándo de descansar. Por ejemplo, un par de zapatos, una camisa particular, etcétera.

Es importante que, cuando estés fuera del horario de trabajo, apagues las notificaciones de correos electrónicos y aplicaciones, que puedan hacerte sentir la urgencia de responder a solicitudes laborales. A pesar de que esto es difícil de llevar a cabo, es esencial para tu bienestar a mediano y largo plazo.

  • Desarrolla la credibilidad personal: En un contexto de oficina, el resto de las personas están llevando a cabo actividades similares. Sin embargo, en el nuevo contexto, es posible que estés rodeado de familiares que llevan a cabo labores distintas, y esto puede llevar a desfases en las metas de la organización.

Para esto, puedes intentar establecer bloques de tiempo muy específicos en los que tendrás la meta de terminar tareas específicas. El cumplir con esos objetivos, ayudará a que los niveles de credibilidad personal se fortalezcan a diario.

Por otro lado, no subestimes el poder de herramientas tecnológicas que ayudan tanto al manejo del tiempo personal, como al trabajo colaborativo (Trello, Slack y Asana, entre otras); manteniendo la visibilidad de las tareas que tienen más impacto en los objetivos organizacionales.

  • ¿Qué acciones te gustaría implementar en tu rutina diaria?
  • ¿Cómo consideras que estas sugerencias te pueden ayudar a ser un mejor líder?
  • ¿Consideras que existen beneficios de calibrar acciones y llevarlas de la emergencia a la intencionalidad?

Nos encantará leerte y saber qué ideas han aplicado en tu contexto, así como las mejores prácticas que has implementado para desempeñar el trabajo virtual de manera intencional. Si deseas conocer más información referente al tema, escríbenos a info@kamaleo.net

Crédito Foto:

www.shutterstock.com

Prosperidad organizacional en el nuevo contexto (O cómo surfear estando el mar tan picado)

Con información de McKinsey.com, HBR.org, Emma Weber (Lever Learning) y Board of Innovation.

Líderes en todos los sectores se han estado preguntando: ¿cómo guiar a la organización en el nuevo contexto? ¿Cómo migrar de un estado urgencia o incertidumbre a uno de prosperidad? Y ¿qué tomar en cuenta para lograrlo? En otras palabras, ¿cómo surfear con el mar tan picado?

En esta entrada del blog compartimos algunos insights para la prosperidad organizacional. Sin embargo, como veremos, el curso de acción de cada empresa dependerá del impacto provocado por el contexto actual. Por ello, primero exploraremos algunas consideraciones. 

El entorno 2020

Hace unas semanas, Mckinsey ha compartido un par de reflexiones:

La primera es que, si bien el impacto económico que dejará el periodo de contingencia, dependerá de las medidas que aplique cada región y de la efectividad de éstas, la mayoría de los líderes se están haciendo tres preguntas:

  • ¿Qué tan profundo será dicho impacto?
  • ¿Cuánto durará la disrupción en los mercados en los que se tiene presencia?
  • ¿Cómo será la recuperación?

Las respuestas a cada una dependen en gran medida del sector al que pertenece la empresa, así como del desempeño competitivo de esta.

Fuente: McKinsey & Company, 2020.

La segunda reflexión, hace referencia a la necesidad de acelerar ciertos procesos internos para reducir la incertidumbre y mejorar la toma de decisiones. Algunas empresas y sobre todo las que lideran su sector, han incrementado la frecuencia de acciones tácticas que les permiten operar con mayor agilidad:

  •  Acciones con frecuencia mensual (antes: anual o menos)
    • Modelar escenarios y detectar cambios en la industria
    • Evaluar oportunidades para diversificar y tener nuevas fuentes de ingreso
    • Revisar asignación de recursos a unidades de negocio y proyectos
  • Acciones con frecuencia semanal (antes: mensual o menos)
    • Evaluar con datos las necesidades y satisfacción de los clientes
    • Dedicar tiempo al aprendizaje de tecnologías digitales
    • Compartir resultados (de pilotajes u otros) con el resto de la organización
    • Reubicar talentos (de TI y Servicios Digitales) entre unidades de negocio y áreas funcionales

Así mismo, Emma Weber en su Webinar, Re Imagining Learning, comparte algunas mega-tendencias que impactarán tanto a organizaciones como a la población en general,  luego de la gran pausa:

  • Mayor interés en el cuidado de la higiene personal y de productos y servicios
  • Población con menos ingresos disponibles
  • Búsqueda de sentido de certeza y seguridad

En este último punto, el proveer confianza y alinear la tecnología, la información y la estrategia son cruciales para re-imaginar el futuro de las industrias.

Entonces ¿Qué tomar en cuenta en la reconfiguración?

Ante un entorno incierto y más dinámico, es crucial contar con el mindset correcto:

Por un lado, en nuestra entrada “Redefiniendo la normalidad post-contingenciaya abordábamos los horizontes de evolución de McKinsey, en donde se propone migrar de una postura de resolver lo inmediato a una de re-imaginación e identificación de oportunidades.

Lo anterior coincide también con lo que Emma Weber comparte sobre la “distribución normal” de las organizaciones ante un contexto de severidad: la mayoría podría estar localizada en contextos de sobrevivencia o de mera existencia; mientras que unos pocos en una óptica de prosperidad (Ver imagen inferior):

Fuente: Emma Weber. Re Imagining Learning.
  • ¿En qué fase está tu empresa, en una resolver lo inmediato o en la de re-imaginación del futuro?
  • ¿Cómo migrar y mantenerse en un mindset de prosperidad? 

El curso de acción depende del grado de impacto

Al respecto, reconocemos al menos tres cursos de acción según el contexto de la organización (Con información del Board of Innovation):  

  • Si el impacto es positivo o muy bajo. La empresa debe buscar:
    • Seguir satisfaciendo la demanda
    • Seguir creciendo sostenidamente
    • Mejorar el posicionamiento en la industria
  • Si el impacto es medio o medio-alto. Algunas alternativas son:
    • Re-inventar el modelo de negocio (completo o elementos clave)
    • Preparar el regreso, tomando en cuenta las implicaciones financieras, la seguridad de los colaboradores, las nuevas habilidades requeridas, entre otros
    • Evaluar nuevas oportunidades: innovando, generando alianzas o diversificando el portafolio; por dar unos ejemplos
  • Si el impacto es alto o muy alto. Además de retomar algunos de los puntos mencionados arriba, se recomienda crear y activar un plan para asegurar la permanencia o para salir del mercado

Así mismo, es crucial que los líderes desarrollen una visión clara del futuro, que los movilice (a ellos y a sus equipos) hacia el estado deseado. En ese sentido, M. W. Johnson y J. Suskewicz en HBR.org recomiendan:

  • Dedicar un espacio específico para explorar y desarrollar la visión
  • Aterrizar un roadmap que conecte el estado actual con el deseado
  • Prepararse para hacer pruebas rápidas y capitalizar el aprendizaje
  • Alinear a los equipos de trabajo hacia un fin común

Ejemplo de una empresa que, bajo la óptica de prosperidad, está marcando la diferencia en su entorno es Think Food Group, que ha generado un Playbook con recursos para asegurar el regreso seguro de sus restaurantes, y lo comparte de manera libre para todos aquellos que estén interesados. Si deseas descargar el documento da click en esta liga.

Reflexión final. Pudiera parecer que en estos tiempos, destinar espacios para establecer una visión o definir estrategias sea complicado, sin embargo, los líderes que logren dominar el día a día y liderar con una visión clara, emergerán de la turbulencia con empresas mucho más fuertes y más resilientes que apuntalen hacia la prosperidad y el bienestar.

¿Cuáles son tus impresiones? ¿Qué acciones hacen sentido acorde al contexto de tu organización? Nos encantará leer tus comentarios.

Si deseas conocer más sobre las fuentes consultadas, escríbenos a info@kamaleo.net

Crédito Fotos adicionales: Freepik.es


Gestión del cambio bajo el enfoque de agilidad (Parte 1 de 2)

Extracto tomado de: “An Agile Approach to Change Management”. Sarah Jensen Clayton. Hbr.org. Enero 2021

En esta entrada, exploramos 3 de los 6 consejos que la autora propone para una gestión del cambio bajo el enfoque de agilidad, mismos que tomó del proceso de desarrollo de software y que le han permitido reinventar las reglas del juego del change management, logrando acelerar y simplificar sus procesos.

Para qué una gestión del cambio más ágil

 “El mundo ha presenciado más disrupción en los últimos nueve meses que en lo últimos nueve años”, son las palabras con las que inicia la autora del artículo al que hacemos referencia en esta entrada del blog.

De acuerdo a su perspectiva, en el nuevo contexto, el número de cambios ha ido en aumento, mientras que el tiempo para adoptarlos se ha reducido. A la par, hay mucho más en juego: las organizaciones están re imaginando sus portafolios de productos y servicios; reinventando sus cadenas de suministro; buscando reestructurarse a nivel organizacional; y todo esto, aprendiendo sobre la marcha a operar en el mundo virtual.

Como se puede observar, más que pequeños ajustes, se trata de cambios estratégicos. Y en el caso de algunas industrias, significan incluso la sobrevivencia. 

Por tanto, se requiere algo más que el change management tradicional, que se caracteriza por procesos robustos, líneas del tiempo amplias, y salidas en vivo atropelladas. La gestión del cambio que se requiere es rápida, ágil y en muchos casos, virtual.

Los 6 consejos para el enfoque de agilidad

La autora propone los siguientes para adoptar el enfoque de agilidad:

  1. Aterrizar la visión de cambio
  2. Habilitar a las personas clave desde el inicio
  3. Fomentar equipos auto-gestionados
  4. Incluir canales internos de comunicación y líderes de opinión
  5. Adoptar un enfoque de prueba y aprendizaje
  6. Autorresponsabilidad en el corto plazo

A continuación exploraremos los primeros tres consejos.

1. Aterrizar la visión de cambio. En algunas metodologías el primer paso es crear un sentido de urgencia ante la necesidad de cambio. Dado el contexto vivido en 2020, este punto puede simplificarse y pasar directo a declarar la visión de cambio.

La visión de cambio es una descripción del estado futuro deseado, que incluye los principios y valores que guiarán la acción durante y luego de la transición.

En el pasado se buscaba mayor detalle y meticulosidad; sin embargo, bajo el enfoque de agilidad, lo principal es dejar claro lo más pronto posible, la postura de la organización respecto al cambio. De esta manera mitigar la ambigüedad y dar respuesta a preguntas frecuentes de las diferentes audiencias.

2. Habilitar a las personas clave desde el inicio. Algunas ideas al respecto son:

  • Seleccionar y habilitar a un grupo dentro de la organización para dedicarse de tiempo completo a la implementación del cambio
  • Construir una red de asesores externos y proveedores para mitigar riesgos, sobre todo en áreas donde falta expertise in-house, lo que permitirá reducir tiempos de respuesta e incrementar credibilidad a los planes creados.
  • Entre el soporte externo, considerar a un asesor en gestión del cambio, si es que esta práctica está en desarrollo dentro de la organización.
  • Para evitar fricciones o retrasos, el equipo interno y los asesores externos requieren estar alineados. Pero además, para fomentar la colaboración, es necesario activar un espacio de convergencia, ya sea físico o virtual, conocido comúnmente como war room.

3. Fomentar equipos auto-gestionados. Cuando el tiempo es un factor esencial, este tipo de equipos puede encargarse de retos y oportunidades conforme se van reconociendo, incluso aquellos que están fuera de la visibilidad de los líderes pero son críticos para cumplir con los objetivos del cambio.

Ejemplos de ello, son iniciativas en las que un grupo de colaboradores trabaja en conjunto con sus líderes para desarrollar políticas o lineamientos en torno a un tema en específico, para luego replicarlo en toda la organización. Este enfoque se ha aplicado para migrar a esquemas de trabajo remoto o para crear políticas de diversidad e inclusión, por mencionar un par de ejemplos.

Como se puede ver, este enfoque acelera los tiempos de implementación y de adopción de los cambios. En la siguiente entrada, continuaremos revisando los siguientes tres consejos para una gestión del cambio ágil.

En tanto, dejamos algunas preguntas de reflexión:

  • ¿En tu organización hay un cambio estratégico que requiera implementarse con agilidad?
  • ¿Se cuenta con un plan para enfrentar el desafío en este 2021?

Nos gustará leer tus comentarios. También, si deseas conocer más sobre la fuente original, escríbenos a info@kamaleo.net

Hasta la próxima.

¿Para qué estamos aquí? El reto de definir un propósito organizacional

Tomado de: Why Are We Here?. Por: Sally Blount y Paul Leinwand. HBR.org.  2019.

Pareciera algo trivial: ¿Estás buscando contar con colaboradores más comprometidos y productivos? Entonces dales una razón para hacerlo. Dales un propósito. Pero, ¿cómo lograrlo? ¿Cómo movilizar a un equipo de trabajo hacia un mismo objetivo e incrementar sus niveles de motivación?

Y es que, por años las organizaciones han redactado enunciados con su misión, visión, promesa, propósito masivo transformador y similares; y hasta la fecha hay poco consenso sobre lo que son y cómo se aplican estos conceptos. Tan solo basta revisar los sitios web de diferentes empresas para comprobar la disparidad. Ante esto, en muchos casos, se ha desvirtuado la acción de definir un propósito organizacional.

Pero, más allá del nombre que se le quiera dar, más allá de la semántica para redactarlo o de los diferentes enunciados que se decidan utilizar para conformar el propósito de una organización, hay ciertos elementos que, como mejor práctica, deben incluirse en su definición:  

  • ¿Cuál es el valor agregado de la organización? ¿Qué necesidad resolvemos y qué nos hace únicos? ¿Qué motiva a los clientes a pagar por nuestro producto o servicio? En el caso de NPO’s (Non-Profit Organizations), ¿cuál es el valor social que motiva a que se nos otorguen fondos?
  • ¿Qué principios guían nuestras decisiones? ¿Cuáles son los valores que fomentaremos ante los diferentes stakeholders y la comunidad en general? ¿Qué ambiente de trabajo, experiencias del cliente e interacciones entre colaboradores buscamos crear cada día para conectarnos y lograr el propósito?
  • ¿Qué se busca lograr en el largo plazo? En algunos casos se puede elegir ser específico en cuanto a dónde aspira estar nuestra organización en X años. En otros, se puede hacer referencia a algo más atemporal pero con una intención inspiradora: lo que el mundo se perdería si nuestra empresa no existiera.
  • El propósito es la promesa hacia nuestros clientes. Nuestro propósito debe ser relevante para esta audiencia clave. Debe ser único con respecto a otros competidores y debemos ser capaces de sobresalir cumpliéndolo.

Así pues, un propósito organizacional es más que decir: “Queremos ser el referente en la industria o mercado X…”; o “Buscamos maximizar el valor hacia los clientes y accionistas”. Y, desde la óptica de mejores prácticas, abraza dos grandes objetivos: articular con claridad la esencia estratégica de la organización y motivar a los colaboradores.

Sin embargo, lo anterior es tan sólo el primer paso. Luego de articular un propósito o marco estratégico como lo conocemos en Kamaleo, dado que se conforma de cuatro elementos: visión, misión, promesa y valores; la organización puede pensar en calibrar lo siguiente:

  • Contar con las personas correctas en el puesto correcto, para asegurar el cumplimiento de los objetivos y lograr la ventaja competitiva.
  • Fomentar la colaboración entre las distintas áreas, eliminando el trabajo aislado o en silos
  • Realizar inversiones basadas en cumplir el propósito. No hay nada más desmotivante que trabajar en algo que se identifica como crucial pero que no recibe la suficiente atención, recursos o tiempo.
  • Asegurar que los líderes modelan y viven el propósito. Son los primeros que deben poner el ejemplo, a través de sus acciones y palabras, para comunicar las prioridades y tomar decisiones alineadas con el propósito. Sin embargo, no son los únicos. En las empresas que sobresalen en cuanto a productividad y ambientes positivos de trabajo, el propósito se conoce a todos los niveles de la estructura. 

Por tanto, más que tratar de motivar a los colaboradores con eslóganes, se debe buscar que encuentren sentido en el para qué asisten al trabajo cada día. Entre más claro esté definido el valor que genera la compañía, hacia quiénes y cómo cada uno contribuye e impacta en el resultado, más se podrá inspirar y alinear a la organización hacia el camino de la excelencia.

Así mismo, recordar que cada individuo tiene sus propios motivadores, como lo mencionamos en esta entrada sobre el Ikigai, el propósito organizacional debe ser lo suficientemente claro para que cada persona en la organización identifique cómo suma a éste y viceversa.

Para finalizar, algunas reflexiones:

  • ¿Cuántos de tus colaboradores conocen el propósito de tu organización?
  • ¿Ellos cuentan con el mindset para hacer realidad el propósito?

Haznos saber tus comentarios, nos encantará leerles. Y si deseas conocer el artículo original, escríbenos a info@kamaleo.net


Cómo colaborar de forma sostenida.

Tomado de: Cracking the Code of Sustained Collaboration. Por: Francesca Gino. HBR.org.  2019.

Cuando a los líderes se les pregunta si consideran que la colaboración en su empresa es algo valioso, la mayoría responde con un rotundo sí. Por otro lado, cuando se les pregunta si conocen cómo colaborar de manera sostenida o cómo hacer para incrementarla, las respuestas son muy distintas.

En el artículo Cracking the Code of Sustained Collaboration se proponen seis técnicas que pueden ser puestas en práctica para que los miembros de un equipo superen ciertas barreras, logren colaborar y aprendan unos de otros.

1. Aprender a escuchar

La escucha activa se puede mejorar a través de cuatro prácticas.

  • Hacer preguntas expansivas, que lleven a obtener más información y a que el otro se sienta verdaderamente escuchado, en lugar de preguntas cuya respuesta sólo sea Sí o No. (Para más información sobre el arte de cómo hacer preguntas, ver “Cross-Silo Leadership” HBR, May–Jun 2019).
  • Enfocarse en el que escucha en lugar de en uno mismo. La escucha activa también se practica cuando se está hablando. En una conversación, conectarse con el otro es primordial, más allá de sólo esperar tu turno para dar tu aportación.
  • Realizar ejercicios. Se pueden organizar dinámicas de role playing para que cada colaborador identifique sus puntos ciegos en cuanto a escucha activa. Escuchar las palabras de alguien más no es suficiente, se requiere identificar el tono, lenguaje corporal, emociones y perspectiva de quien habla; así como en general la energía de la conversación.
  • Sentirse cómodo con el silencio. Es más que dejar de hablar. Es comunicar atención al otro y  respeto mientras se escucha.

2. Practicar la empatía

Ser receptivo acerca del punto de vista de alguien con quien se está en desacuerdo puede ser complicado. Pero cuando la situación se aborda con el deseo de entender las diferencias, se obtiene un mejor resultado.

En un ambiente colaborativo, se parte de la idea que todos, independiente de su jerarquía o experiencia, son inteligentes, valorados y están comprometidos. En este sentido, dos abordajes pueden ser de utilidad:

  • Expandir el punto de vista del otro. Esto se logra haciendo preguntas que ayuden a explorar más allá, que fomenten la curiosidad, la reflexión y la creatividad. Esto, y muy importante, sin tratar de inducir al otro hacia una perspectiva en particular.
  • Identificar lo que NO se dice. Cuando los miembros de un equipo están más concentrados en la empatía que en compartir su opinión, las conversaciones sienten más cómodas y crean el ambiente adecuado para traer puntos importantes a la mesa. De manera natural los integrantes desean conocer la opinión de los otros. 

Las siguientes tres técnicas son útiles para situaciones complejas y/o conversaciones difíciles.

3. Aprender a dar y recibir retroalimentación

El feedback es esencial para la colaboración y se da desde una posición de influencia más que una de autoridad. Los siguientes métodos ayudan a ponerle en práctica:

  • Hablar de la aversión al feedback de manera abierta. (Para más información sobre la importancia de esta habilidad, ver “Find the Coaching in Criticism” HBR, Ene–Feb 2014).
  • Dar feedback de forma directa y específica. Que sea basado en hechos y que ayude a reflexionar sobre el impacto de cierta acción o comportamiento en los otros.
  • Dar feedback sobre el feedback. Esto ayuda a mejorar su práctica en la organización.
  • Añadir un plus a las ideas de otros. Por un lado, estar abierto a nuevas ideas y, por otro, construir, co-crear, sin juicios ni lenguaje altivo.
  • Practicarlo en tiempo real. Esto se puede lograr haciendo pausas durante situaciones reales para reformular la manera en cómo se plantean las situaciones y se llevan las conversaciones.

4. Enseñar a liderar y seguir

Si bien existe basta literatura sobre cómo ser un buen líder, poco se ha dicho sobre cómo ser un buen seguidor. Y esta, también es una habilidad importante para encontrar alternativas de solución para situaciones complejas.

En realidad lo que se debe aprender es a moverse entre liderar y seguir. Para ello se requiere ceder cierto control a otros y practicar la flexibilidad. Aquí dos ejercicios para llevarlo a la práctica:

  • Incrementar la auto-conciencia. ¿Qué tan buenos somos para tomar decisiones, para realizar una actividad en particular o para relacionarnos con los demás? La mayoría tenemos una percepción muy alta de nosotros mismos sobre estos aspectos. En la realidad, todos tenemos distintas fortalezas que, en un equipo de trabajo, pueden complementarse entre sí.
  • Aprender a delegar. Importante para los líderes, pero también para cualquier especialista que trabaja en un equipo multidisciplinario. La clave está en el enfoque. Cuando es a corto plazo, sólo importa obtener el resultado sin fallas y lo más pronto posible. Cuando es a largo plazo, se da paso al aprendizaje de los otros, a la creación de compromiso y al incremento de productividad.

5. Hablar con claridad

En cualquier ambiente de colaboración, hay momentos para la discusión abierta de ideas y la co-creación; y hay otros en los que el líder debe marcar la pauta para eliminar cualquier confusión y articular con claridad el camino a seguir.

En esos casos, lo que hay que evitar es el ser indirecto y abstracto. El mensaje tendrá más peso si es concreto y claro. Así tendrá la posibilidad de ser juzgado como más honesto.

6. Entrenar para mantener interacciones ganar-ganar

Investigar las necesidades de los otros es la clave para interacciones ganar-ganar. Por lo tanto en las organizaciones es recomendable abrir espacios para conocer los intereses personales de los integrantes y como cada uno piensa que puede contribuir a los objetivos que se tienen en común.

Las seis técnicas son inter-dependientes y se soportan entre sí. Por lo que ponerlas en práctica de manera paralela ayudará a fomentar un ambiente de mayor colaboración. Además de colaborar de forma sostenida, se logra aumentar la motivación y el aprendizaje de los colaboradores.

Por último algunas reflexiones:

  • ¿Qué hemos hecho hoy para fomentar la colaboración en nuestros equipos de trabajo?
  • ¿Cuál de las técnicas estaría dispuesto a empezar a poner en práctica?

Gracias por tus comentarios.

Rol Directivo: ¿Cómo mantener la generación de valor en el largo plazo?

Extracto del artículo “How Executives Can Help Sustain Value Creation for the Long Term” de K. Sneader, S. K. Williamson, V. Potter, T. Koller y A. Babcock. McKinsey & Co. Octubre, 2020.

Las compañías crean mayor valor para sus accionistas cuando los ejecutivos y directores se concentran en los resultados de largo plazo.

Lo anterior se aplica, reconociendo que en tiempos de incertidumbre y volatilidad, los horizontes de planeación y acción se han acortado. Sin embargo, siempre es valioso, aún en estos contextos, el mantener una óptica más allá de los requerimientos inmediatos y urgentes. 

Un nuevo reporte, generado por McKinsey & Co. resalta los comportamientos que permiten mantener la orientación hacia la construcción del futuro y la sustentabilidad. Así mismo, se comparten acciones específicas que tanto los líderes, como los consejos directivos, pueden implementar para fomentar dichos cambios de mindset en la organización.

Generación de valor

Reconocemos que es todo un desafío para las organizaciones, en el día a día, cumplir con las metas financieras trimestrales, a la vez que se implementan los proyectos estratégicos, cuyo resultado se verá reflejado muchos periodos después.

Sin embargo, acorde a McKinsey, las compañías que logran enfocar sus esfuerzos en el largo plazo, superan a sus competidores en términos de ingresos, utilidades y cuota de mercado. Y por ello, en esta entrada se presenta un extracto de cómo promover en la organización, desde diferentes frentes, la óptica de generación de valor en el largo plazo.

5 comportamientos para fomentar la óptica de largo plazo

1) Destinar inversiones de capital y talento en iniciativas de largo plazo. Pudiera parecer obvio, pero para que la construcción del futuro se materialice y sea algo más que buenos deseos, se deben destinar recursos suficientes a la capitalización de oportunidades con cierto grado de riesgo.

2) Construir un portafolio de iniciativas estratégicas con un potencial de retorno superior al costo de capital. Más allá de los términos técnicos financieros, la idea en este punto es que la combinación de proyectos de largo plazo ofrezca un Retorno a la Inversión varias veces superior al costo de implementarlos. (Nota K: Esto en el orden de 5X, 10X o más).

3) Dirigir de forma dinámica los recursos y el talento hacia las iniciativas con el mayor potencial de generación de valor. Los portafolios deben ser dinámicos para invertir y desinvertir cuando sea necesario. Se recomienda re-localizar el talento con la misma frecuencia que el capital.

4) Contemplar que la generación de valor es para, además de los accionistas, para colaboradores, clientes y otros stakeholders. Hay razones para ello: colaboradores motivados son más productivos, proveedores tratados justamente, están más abiertos a trabajar de forma colaborativa, clientes satisfechos recomiendan a otros más, etc.

5) Mantener las inversiones de largo plazo (superando la tentación por los resultados inmediatos). Tres comportamientos a evitar: reducir monto de las inversiones, reducir costos que comprometan la competitividad, y tomar acciones que busquen reducir la volatilidad natural de los ingresos y ganancias (que en el largo plazo resulten más caras que el problema inicial).

3 formas en que los Consejos Directivos ayudan a cultivar el mindset del futuro

  • Asegurando que las inversiones estratégicas tengan recursos cada año (o inicio de periodo) y se cuente con los talentos óptimos asignados a ellas.
  • Evaluando el desempeño del CEO, con base en la ejecución de la estrategia, la cultura de la compañía y la fortaleza del equipo directivo. (No solamente en el desempeño financiero).
  • Estructurando esquemas de compensación que comprendan mayores horizontes de tiempo para fomentar el foco de largo plazo.

4 formas en que los CEOs promueven la sustentabilidad

  • Asegurándose de forma personal que las iniciativas estratégicas están “blindadas” ante posibles ajustes, por presiones del corto plazo.
  • Adaptando los sistemas de gestión para recompensar la toma de riesgos y contrarrestar tomas de decisiones que limiten este comportamiento.
  • Identificando de forma proactiva inversiones y e inversionistas con la óptica de largo plazo
  • Demostrando el vínculo entre las iniciativas y su potencial de retorno financiero, más allá de las métricas tradicionales de corto plazo.

Los líderes que eligen un enfoque de intencionalidad hacia el futuro, tienen la responsabilidad de alinear a su organización hacia ello. Al identificar los comportamientos que cultivan este cambio de mindset y fomentarlos, cumplen la función de role models para el resto de sus colaboradores, lo que permitirá la generación de valor sostenida en el tiempo.

¿Cuáles son tus reflexiones sobre la óptica de largo plazo? ¿Cómo mantenerla cuando el contexto es incierto o volátil?

Nos encantará leer tus comentarios. Si deseas conocer más sobre el reporte de McKinsey escríbenos a info@kamaleo.net.

Crédito fotos: Freepik.es

Re-imaginar el futuro: Tomando decisiones más allá de la incertidumbre

Contribucíón: Kamaleo®. Con información de Harvard Business Review y de McKinsey & Co.

En Kamaleo® estamos convencidos que el binomio: Visión + Acción es hacer que las cosas sucedan.

Sin embargo, cuando el contexto es Volátil, Incierto, Complejo o Ambiguo (VUCA, por sus siglas en inglés), los procesos normales de toma de decisiones en ambos frentes se ven impactados.

McKinsey & Co. publicó recientemente en un artículo, que la falta de claridad en la estrategia es una de las tres barreras más grandes para ejecutar con agilidad. En algunos casos, los líderes llegan a paralizarse por el miedo a actuar, mientras otros toman decisiones apresuradas, basadas en emociones o creencias más que con la ayuda de información.

Lo anterior, es hasta cierto punto comprensible, sin embargo, también es sabido que en tiempos de crisis y recesiones económicas existen oportunidades para la innovación, la generación de valor y la creación de ventajas competitivas.

Al respecto, surgen las siguientes preguntas de reflexión:

  • Quienes han logrado prosperar en tiempos de incertidumbre, ¿cómo lo han hecho?
  • ¿Existe una manera de optimizar la toma de decisiones en un contexto VUCA

Tres pasos para Re-imaginar el futuro

Michael G. Jacobides y Martin Reeves proponen, en la Edición de Harvard Business Review de Septiembre-Octubre 2020, tres pasos para (como ellos lo articulan) “adaptar el negocio a la nueva realidad”; y –como lo visualizamos en Kamaleo®, re-imaginar el futuro de la Organización:

1. Reevaluar las oportunidades de crecimiento. Se trata de desafiar las ideas convencionales, identificando nuevas oportunidades en el contexto, clasificando las tendencias por tipo y duración, utilizando datos y enriqueciendo el proceso desde diferentes perspectivas.

Por ejemplo, en la Comunidad K, una empresa en la industria de la manufactura para la recreación ha estado explorando nuevas posibilidades a través de la creación de experiencias en el sector del entretenimiento y el turismo. Monitoreando de forma constante el contexto y con un mindset de prosperidad.

2. Recalibrar el modelo de negocio. Debe reflejar los cambios de comportamiento de la demanda, y las nuevas formas de crear valor, así como los ajustes en las relaciones con clientes y aliados clave.

En este paso, tres preguntas son cruciales: ¿Se pueden expandir los nichos de mercado actuales? ¿Se puede generar valor en nuevos canales (P. Ej. De la presencia física al canal on-line o viceversa)? ¿Qué plataformas se deberían utilizar para maximizar el valor?

3. Reasignar el capital. Un paso especialmente complejo cuando los flujos de efectivo se enfrentan a limitantes, sin embargo, es el momento justo en que se requiere tomar ciertos riesgos calculados.

¿En dónde invertir? En las iniciativas que presenten mayor crecimiento pero también destinar recursos para nuevos modelos de negocio, seleccionándolos por su valor potencial en el futuro (una vez analizadas las tendencias y los recursos necesarios para mantener vivas estas iniciativas). Lo anterior se puede realizar por Unidades de Negocio o en un siguiente nivel de profundidad, por iniciativas específicas dentro cada área funcional. Ejemplos de ello, son iniciativas que en el mediano plazo incrementen la rentabilidad, la productividad o generen ahorros; como la implementación de un ERP, proyectos tipo Six Sigma, iniciativas que desarrollen capacidades tácticas en el equipo de trabajo, etc.

Conclusión.

Aunque es tentador dejar de lado la planeación en tiempos de incertidumbre, ante la presión por tomar decisiones con celeridad, existen elementos clave que requieren generar pausas para clarificar la estrategia y el curso de acción.

En este sentido, la #Planeación es un habilitador de la acción con #Agilidad.

  • ¿Cuáles son tus reflexiones respecto a la toma de decisiones en contextos de incertidumbre?

Déjanos saber tus comentarios. Y si deseas conocer más sobre las fuentes consultadas, escríbenos a info@kamaleo.net

Gracias.

Crédito Fotos: Freepik.es

4 Lecciones para cambiar hacia una cultura ágil

Tomado de: “Doing vs being: Practical lessons on building an agile culture”. N. Jurisic, M. Lurie, P. Risch y O. Salo. McKinsey.com (Agosto, 2020)

La agilidad es una característica de alto valor en el nuevo contexto. Las organizaciones que la poseen, responden mejor ante la incertidumbre con rapidez y resiliencia. Sin embargo, cambiar hacia una cultura ágil, es un desafío que requiere de enfoque y dedicación.

Por ello, en esta entrada del blog, se resumen 4 lecciones aprendidas (de casos reales), para implementar un cambio de cultura orientado hacia la agilidad organizacional.

¿En qué consiste la agilidad organizacional?

El nuevo contexto ha modificado la naturaleza de los cambios. En primer lugar, experimentamos muchos cambios sucediendo simultáneamente y en diferentes ámbitos, como el macroeconómico, político, social o tecnológico, por mencionar algunos. Por otro lado, la velocidad de los mismos también se ha incrementado, es decir, los cambios son cada vez más frecuentes.

Lo anterior ha provocado que los niveles de incertidumbre, volatilidad y complejidad del entorno se disparen, lo que limita la capacidad para planear a largo plazo y exige a las empresas la necesidad de reconfigurar sus modelos de operación, ya sea de manera parcial o por completo.    

La agilidad organizacional consiste en poder alinear hacia el nuevo modelo operativo y de manera óptima, deferentes elementos como la estrategia, la estructura, procesos, gente y tecnología; a través de equipos de alto desempeño y auto-gestionados. Mismos que a su vez, estén soportados por una sólida columna vertebral. 

Acorde a los autores, el aspecto humano –sobre todo el de la cultura, es el desafío más común al que se enfrentan los líderes. Y a la vez, el más complejo de alinear.

Así pues, sin más preámbulo, a continuación las lecciones aprendidas entorno a cultura y agilidad.

Lección 1. Define los atributos que cambian (De-a)

Una cultura aspiracional con propósito y claramente definida es la base para una transformación exitosa. Algunos ejemplos.

  • De ser precavido (evitar el error a toda costa), a hacerse cargo (hacer lo correcto y experimentar)
  • De escuchar a las voces más prominentes, a escuchar a todas las voces
  • De gestionar y dirigir (liderazgo desde adelante), a habilitar y dar coaching (liderazgo desde atrás)
  • De las prioridades individuales,  al éxito del equipo

Lección 2. Hazlo personal

El cambio debe ser significativo para los colaboradores y la organización debe dar el espacio para que ellos mismos lo definan. Tomar en cuenta que será diferente para cada audiencia.

En el caso de los líderes, la forma en que ellos piensan, toman decisiones y se conducen modela cada parte de la organización. En un esquema ágil, este aspecto cobra aún más relevancia ya que se requiere un grado más alto de apertura y transparencia para detonar la innovación, colaboración y generación de valor.

Lección 3. Diseña otros aspectos con base en la cultura deseada

Los mejores programas de cambio fallan si el contexto es una barrera para los nuevos comportamientos o tipos de mindset. Dicho de otra forma, para soportar a la nueva cultura, debe rediseñarse:

  • la infraestructura: desde espacios físicos hasta entornos digitales;
  • los procesos: capital humano, operativos, de atención a cliente, administrativos, etc.
  • la tecnología: identificando herramientas que habiliten capacidades específicas;
  • los valores: deberán recalibrarse para ser la guía de los comportamientos deseados en la nueva cultura

Lección 4. Monitorea y aprende

Mejora y aprendizaje continuos son principios clave para la acción con agilidad. Monitorear los cambios de comportamientos y su impacto en la productividad, realizando evaluaciones de forma periódica, permite identificar lecciones de éxito y áreas de oportunidad.

Nota K. Una forma de llevarlo a acabo es a través de la toma de pulsos organizacionales, que combinan elementos cualitativos y cuantitativos, para monitorear el grado de avance de alguna variable específica de la cultura, como puede ser trabajo en equipo, sentido de pertenencia, colaboración, etc.

Conclusión

El cambio de cultura es fundamental para una transformación ágil. Este toma tiempo para ser permeado en la organización, sin embargo, las cuatro lecciones presentadas, dan puntos de referencia probados para dar los primeros pasos en el viaje de cambio.

Antes de despedirnos dejamos algunas preguntas:

  • ¿En mi organización, la agilidad es algo que requiere ser integrado con mayor intencionalidad?
  • ¿La infraestructura, procesos y tecnología están alineados con la cultura deseada?
  • ¿Cómo estamos midiendo los comportamientos y su impacto en los resultados de la organización?

A la par, recuerda que si te interesa ser más ágil y requieres algunos tips adicionales, nos puedes escribir a info@kamaleo.net. Muchas gracias por tus comentarios.  Crédito fotos: Freepik.es