Caso equipos de alto desempeño en la industria automotriz

En 2014, una empresa de la industria automotriz, decide implementar una iniciativa de equipos de alto desempeño, que le permita diferenciarse y generar valor de manera sostenida. El desafío: implementar un #Kambio transformacional de largo plazo en el ámbito suave, en una organización de corte altamente técnico.  Luego de 7 años de vida, el programa tiene resultados tangibles y Kamaleo®, reflexiona sobre el soporte brindado en el viaje de cambio.

Contexto

La empresa. Perteneciente a uno de los principales grupos a nivel mundial, fabricantes de sistemas para la industria automotriz, tiene más de 23 años de presencia en México, cuenta con más de mil colaboradores y se localiza en el Estado de Puebla.

La iniciativa. En el otoño de 2014, al identificarse como una necesidad estratégica, la organización, a través de un Comité de Diseño liderado por el CEO, se da a la tarea de implementar un modelo de equipos de alto desempeño, que incorpore mejores prácticas a nivel global y que sea compatible con la empresa y su realidad local.   

Lo anterior, bajo el contexto de haber realizado un primer intento años atrás, con resultados poco favorables. Quedando en la memoria colectiva de algunos grupos de colaboradores de aquel entonces, el estigma de que iniciativas de este tipo tenían bajas probabilidades de ser implementadas con éxito en la organización.

El propósito. El Comité de Diseño lo ha articulado como: sentar las bases para hacer del trabajo en equipo un atributo cultural. Lo cual, ha implicado un #Kambio transformacional de largo plazo y un verdadero desafío, debido al perfil altamente técnico de la organización y a los diferentes grados de participación de las audiencias clave. 

¿En qué consiste la iniciativa?

Conformar equipos de trabajo interdisciplinarios con roles y objetivos definidos, que aporten a los objetivos de incrementar la productividad, el sentido de pertenencia y a que la empresa sea un gran lugar para trabajar.

En el modelo, están definidos cuatro niveles de desarrollo de los equipos, para incrementar de manera progresiva su experiencia en el programa, así como su contribución a los objetivos.

Así, el programa inicia como un piloto en 2014, con 120 colaboradores del área de producción y 12 equipos en Nivel 1; en dos de las cuatro Unidades Operativas que tiene la empresa en México.

¿Cuál es su valor?

La iniciativa es disruptiva por naturaleza, ya que promueve cambios de mindset en líderes y colaboradores, modificando los esquemas tradicionales de una estructura organizacional jerárquica, en donde los cambios típicamente se gestaban “de arriba hacia abajo”. El programa de equipos de alto desempeño, habilita a las personas para que cumplan con sus objetivos (que están ligados a los de la empresa), mientras que reconfigura al resto de la organización para darles soporte y las herramientas necesarias para operar.

Resultados

El modelo de equipos de alto desempeño pasó de ser una iniciativa piloto para convertirse en un programa estructurado que ha logrado mantenerse vigente y, en el otoño de 2021, está por iniciar su octavo año de operación. Aquí, algunos de los logros que se identifican:

  • Conformación. Desde 2016 es reconocido oficialmente dentro de la estructura organizacional y en la actualidad, está reflejado en los indicadores de desempeño de los actores clave
  • Crecimiento. En 2021 se logra integrar al programa al 100% de la población de producción, con 813 colaboradores en 53 equipos; se ha logrado que cuatro equipos alcancen el Nivel 3 de desarrollo y nueve el Nivel 2. Además, el programa opera ya en las cuatro unidades operativas y se cuenta con tres equipos fuera del área de producción
  • Productividad. Con el accionar de los equipos se contribuye a mejorar el desempeño de indicadores como el OEE (Overall Equipment Effectiveness, por sus siglas en inglés), que integra parámetros como la disponibilidad de máquinas, la eficiencia y la calidad; un KPI típico de empresas de manufactura. Otras contribuciones se relacionan con el incremento de la seguridad (Ej. Reducción de accidentes) y mejora de la satisfacción de cliente (Ej. Reducción de reclamaciones).
  • Bienestar. Los participantes del programa articulan percibir cambios positivos a partir de su experiencia en el programa, contribuyendo a su desarrollo y crecimiento a nivel profesional y personal. Lo anterior, con un énfasis especial en habilidades suaves como liderazgo, comunicación, colaboración, entre otras.

A nivel organizacional, la empresa se mantiene como líder mundial de producción en su nicho de especialidad, mientras que las Unidades Operativas de México se posicionan dentro del grupo, en el top 3 mundial en cuanto a volúmenes de producción.

Como ellos lo articulan (tomado de sus redes sociales en junio, 2021): “Nuestros equipos de alto desempeño nos permiten construir una visión del futuro. Son ellos el motor de nuestra organización”.

El abordaje de Kamaleo®

El soporte al viaje de cambio por parte de Kamaleo, se dio en diferentes vertientes:

  • Facilitar sesiones de cocreación, para concretar ideas, generar planes de acción y dar seguimiento a los mismos
  • Aterrizar conceptos clave y documentar fundamentos del programa a través de herramientas de diversos tipos: escritas, gráficas y audiovisuales
  • Diseñar y aplicar pulsos (diagnósticos), a través de metodologías estructuradas, para identificar avances y áreas de mejora, desde la especialidad de gestión del cambio y bajo las ópticas, cuantitativa y cualitativa
  • Promover la inteligencia compartida, trayendo a la mesa información de vanguardia (Ej. Tendencias y mejores prácticas) en gestión del cambio, liderazgo y otros tópicos relacionados con variables clave del programa. Haciendo honor al lema de Kamaleo® de: Visión global, Acción focalizada.

A nivel táctico, trabajando hombro con hombro, con el Sponsor principal de la iniciativa y con los líderes del programa, en el periodo de diseño y conformación de la iniciativa, así como durante los últimos 5 ciclos de acción, se logró fomentar la inclusión de aspectos suaves en una cultura organizacional orientada a lo técnico. 

Comentario final

La decisión del Comité de Diseño de implementar una iniciativa que confía en el potencial de las personas, más allá de la típica estructura organizacional, es disruptiva y vanguardista en una empresa de manufactura en la industria automotriz.

Luego de 7 años de vida, el programa de equipos de alto desempeño ha demostrado su potencial, las personas están cada vez más involucradas y comprometidas; mientras que la intencionalidad de hacer del trabajo en equipo un atributo cultural, va dando frutos en la construcción del futuro deseado.

Para finalizar, un par de preguntas de reflexión:

  • Piensa en una iniciativa de #Kambio en tu contexto organizacional, ¿qué tanto, el éxito de esta depende de las personas?
  • ¿Qué acciones se han realizado para cuidar el lado humano del #Kambio?

Comparte con nosotros tus respuestas. Si deseas conocer más sobre el abordaje de Kamaleo en los viajes de #Kambio, escríbenos a info@kamaleo.net.


Tu organización, ¿sobrevive o prospera en los cambios?

Tomado de: “Is Your Organization Surviving Change — or Thriving in It?” Por John P. Kotter, Vanessa Akhtar y Gaurav Gupta. HBR Magazine. HBR.org.  Agosto 2021.

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Resumen. Dado que la volatilidad y complejidad del contexto va en aumento, los cambios a los que se enfrentan las organizaciones, son cada vez más grandes, más frecuentes y más rápidos. Existen dos canales que una organización activa para afrontarlos: el de sobrevivencia o el de prosperidad. Gestionar ambos, permite contar con mayor agilidad y capacidad de adaptación. En esta entrada del Blog conoceremos más sobre cómo calibrar y/o activar estas modalidades.

Por qué es importante. Acorde a los autores, el desafío principal al que se enfrentan los equipos, las organizaciones y la sociedad en general, es a adaptarse rápidamente para superar la incertidumbre y complejidad del contexto.

En la nueva normalidad, se requiere encontrar nuevas formas de movilizar a los colaboradores para tomar decisiones, generar soluciones e imprimir su liderazgo. Lo que lleva a contar con organizaciones más ágiles y adaptables.

Contexto. El artículo provee un marco de referencia para que los líderes puedan gestionar cambios de manera ágil, a través de un sistema de dos canales, basado en la forma en que respondemos en tiempos de incertidumbre:

  • Sobrevivencia. Se activa ante la percepción de amenazas y provoca sentimientos de estrés, miedo y ansiedad. Aquí, la atención se centra principalmente en la eliminación de la amenaza.
  • Prosperidad.  Detonado por la identificación de oportunidades y asociado con sentimientos de emoción, pasión y alegría. Aquí, la mente de las personas amplía sus perspectivas, encontrando nuevas formas de hacer las cosas.

Generar cambios inteligentes y rápidos implica evitar que el canal de sobrevivencia “sobrecaliente” a la organización, mientras que se activa el canal de prosperidad en un número suficiente de personas, para habilitar la innovación, la adaptación y el liderazgo.

Premisas de esta metodología

  • Se requiere crear ambientes de colaboración que promuevan la autonomía, la participación y el liderazgo.
  • Se necesita incrementar el liderazgo en más personas. El liderazgo es un comportamiento que puede replicarse, no una posición. Provee la capacidad de superar de forma óptima el desafío que representa el cambio.
  • Las organizaciones ágiles logran “calmar” el modo sobrevivencia y amplificar el mindset de prosperidad.

Calibrando el modo sobrevivencia

  • Reducir el ruido, ya que provoca actitudes a la defensiva. Preguntarse: ¿qué reportes se envían que no tienen utilidad para cierto grupo de colaboradores? ¿Qué actividades se pueden eliminar? ¿Qué métricas son redundantes o tienen poca utilidad? ¿Qué frecuencia es la apropiada para reuniones, reportes y otras actividades repetitivas?
  • Reducir la incertidumbre, ya que prolonga la duración del modo sobrevivencia. Uno de los principales roles de los líderes es removerla y, para ello, se recomienda transparencia en cuanto a lo que se sabe, a lo que no, las acciones a tomar y los resultados que se esperan obtener.
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Activando el mindset de prosperidad

  • Apoyarse en las oportunidades. Migrar de una plataforma en donde una crisis detona “trabajar más duro” por ciertos periodos de tiempo; a una en la que la acción sea motivada por el deseo de capitalizar una oportunidad. ¿Qué desafíos se pueden resolver a través de la innovación? ¿Qué necesidades de clientes o colaboradores no se han atendido? Por mencionar algunos ejemplos.
  • Celebrar el progreso. Crucial para convencer a los escépticos y remover obstáculos hacia una implementación exitosa. Reconocer, comunicar y aplaudir el logro de milestones, o pruebas piloto exitosas, proveen la dosis adecuada de motivación para sostener los esfuerzos de cambio.
  • Delegar el control. Iniciativas de cambio exitosas, cuentan de forma temprana, con el soporte y compromiso de los colaboradores. Las personas valoran más algo que ayudaron a crear y, delegar el control, ayuda a detonar iniciativa, liderazgo, sentido de pertenencia y propósito.
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Comentario final

Actuar de nuevas maneras y desarrollar el liderazgo, es algo que todos pueden alcanzar. En la medida que se logre, se responderá ágilmente a los cambios y se crearán ambientes de trabajo (incluso comunidades) que realmente permitan a los individuos prosperar.

En tu contexto, ¿cómo se modula el canal de sobrevivencia? ¿Cómo se fomenta el mindset de prosperidad?

Gracias por tus comentarios. Si deseas conocer más, escríbenos a info@kamaleo.net.

Tres acciones para fomentar el sentido pertenencia en la cultura organizacional

Tomado de: “What Does It Take to Build a Culture of Belonging?” Por Julia Taylor Kennedy y Pooja Jain-Link. HBR Magazine. HBR.org.  Junio 2021.

En esta entrada del blog, exploramos tres acciones para fomentar el sentido de pertenencia en la cultura organizacional. Lo anterior, desde tres puntos de vista: a nivel empresa, como líderes y como colaboradores. 

¿Por qué es relevante el sentido de pertenencia?

Los autores hacen referencia a que, en el contexto actual, CEOs, Comités Directivos, inversionistas, consumidores y colaboradores demandan a las organizaciones y a la sociedad en general, acciones concretas a favor de la diversidad, la equidad y la inclusión (o DE&I como se conoce por sus siglas en inglés). 

Acorde a su perspectiva, los líderes cada vez están más conscientes sobre la importancia de la DE&I, ya que a través de su investigación, comprobaron que para generar un sentido de equidad e inclusión, es más efectivo enfocarse a iniciativas relacionadas con el sentido de pertenencia, que solamente dedicar esfuerzos específicos para grupos minoritarios. 

Lo anterior obedece a que, en ocasiones, cuando se da preferencia a cierto grupo por la razón que sea, es probable que otro u otros, se sientan relegados. Generando el efecto contrario al que se desea promover.  

El sentido de pertenencia como un atributo de la cultura, les da a los colaboradores un motivo para integrarse y conectarse con la organización, más allá de su background o contexto individual. 

Sentido de pertenencia: ¿cómo se define?

Para construir una cultura alrededor del sentido de pertenencia, primero es necesario establecer una definición cuantificable. Según el artículo, el sentido de pertenencia se da cuando existe

  • Visibilidad de la forma única en que cada colaborador contribuye
  • Conexión con los compañeros de trabajo
  • Soporte en el trabajo diario y en el desarrollo profesional
  • Orgullo por el propósito y valores de la organización

Beneficios del sentido de pertenencia 

Hay quienes señalan que la necesidad de pertenecer es universal y fundamental. En el ámbito laboral, incrementar el sentido de pertenencia puede movilizar a los colaboradores (como ya se dijo, independientemente de su background personal) hacia la creación de espacios con más empatía e inclusión

Los colaboradores con un alto sentido de pertenencia se muestran más comprometidos y promueven a la compañía como buenos lugares para trabajar

Así mismo, la participación en iniciativas que fomenten la pertenencia, ayuda a incrementar la conexión entre colaboradores, a mejorar los niveles de permanencia y a lograr el soporte necesario para implementar cambios complejos

Tres acciones para fomentar el sentido de pertenencia

Las siguientes son acciones concretas, en tres ámbitos, que recomiendan los autores para fomentar el sentido de pertenencia:

  • Como organización
  • Colocar en el spotlight a los modeladores de comportamiento (role models) ya que los colaboradores se sienten soportados y conectados cuando se identifican con sus líderes.
    • Dado que la representatividad cuenta, enfocarse en diversificar el liderazgo y dar visibilidad a la diversidad que ya exista. 
    • Asegurar que los líderes comparten aquello que los hace diferentes y con lo que otros colaboradores pueden sentirse identificados. 
  • Como líder
  • Ser inclusivo y empático, abrazando los valores de la organización relacionados con estas variables.
    • Poner el ejemplo construyendo equipos diversos y escuchar todas las voces.
    • Dialogar sobre como ampliar perspectivas ayuda a crecer como profesional y como líder.
  • Como colaborador
  • Ser respetuoso. Por ejemplo, los colaboradores tienden a mostrar un mayor sentido de pertenencia cuando sus compañeros respetan sus compromisos fuera del trabajo.
    • Dar retroalimentación, comunicándose de forma abierta acerca de su trabajo y lo que necesitan para alcanzar sus objetivos (especialmente en tiempos de alta incertidumbre o de altas cargas de trabajo)
    • Participar en iniciativas relacionadas con DE&I

Comentario final

Más allá de los avances tecnológicos, en el futuro del trabajo, se vislumbra mayor equidad y bienestar. En esto, el sentido de pertenencia de los colaboradores es importante. Pero lo es más, que cada uno contribuya a fomentarlo en aquellos que lo rodean. Ello ayudará, además de contar con una organización más justa, a mantenerla en el rumbo de sus objetivos. 

¿De cuáles de estas ideas podemos aprender y aplicarlas en nuestro contexto? 

Gracias por tus comentarios. Si deseas conocer más sobre el tema, escríbenos a info@kamaleo.net.

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Potencial de cambio en una organización: ¿Qué es, su relevancia y cómo mejorarlo?

Tomado de: “How Good Is Your Company at Change?” Por David Michels y Kevin Murphy. HBR Magazine Jul-Ago 2021

En esta entrada del blog exploramos el concepto del Potencial de Cambio, que acorde los autores del artículo, es la capacidad que tiene una organización para cambiar. Gracias a su estudio, han podido determinar nueve elementos que tienen en común las organizaciones que adoptan los cambios con éxito.

El potencial de cambio es relevante, ya que está directamente relacionado con el desempeño operacional y financiero de una organización. Además, los colaboradores en empresas con un alto potencial de cambio, tienen una mejor percepción sobre sus líderes, su cultura organizacional y articulan sentirse más motivados y comprometidos.

Así pues, a continuación un extracto de los elementos que constituyen al potencial o capacidad de cambio.

Los 9 componentes del Potencial de Cambio

Acorde a los autores, existen nueve rasgos y habilidades que caracterizan a las organizaciones que abrazan los cambios de forma exitosa. Éstos se han organizado en tres categorías para su fácil comprensión.  

A. Para liderar el cambio

1. Propósito. Crea un sentido de pertenencia, guía las decisiones e inspira a la acción

2. Dirección. Traduce el propósito en un plan, clarifica hacia dónde se va y cómo llegar ahí

3. Conexión. Comprende el lado social del cambio; crea redes de líderes de opinión y seguidores

B. Para acelerar el cambio

4. Capacidad. Define los límites del cambio; se refiere a los recursos que permiten “absorber” una mayor o menor cantidad de cambios en un periodo de tiempo

5. Coordinación. Ayuda al dinamismo en la organización; calibrando prioridades, ejecutando y haciendo ajustes a los planes de forma simultánea

6. Escalamiento. Es la capacidad de amplificar las innovaciones y el impacto de iniciativas, adoptando sistemas de prueba-aprendizaje o de falla-rápida

C. Para organizar el cambio

7. Desarrollo. Prepara para el crecimiento, construye las capacidades para el aprendizaje y adopción de cambios

8. Acción. Genera motivación hacia el cambio; fomentando un mindset de cambio y reforzando los comportamientos esperados

9. Flexibilidad. Es la habilidad para reconfigurarse; útil para la sustentabilidad de los cambios

Entender las fortalezas y áreas de oportunidad en las tres categorías, permite a las organizaciones identificar su potencial de cambio y contar con un punto de partida para mejorarlo.

Cuatro tipos de organización, acorde a su potencial de cambio

Con base en los nueve rasgos, los autores han identificado cuatro arquetipos de organización, lo que permite tomar acción en función de sus capacidades de cambio.

1) Con falta de enfoque. Su fortaleza es la energía, innovan constantemente y tienen capacidad de ejecución. Sus debilidades: Propósito, Dirección y Conexión. La recomendación es que conecten la ejecución con la estrategia y logren priorizar en la diversidad de iniciativas.

2) Estancadas y escépticas. Son compañías con un propósito definido pero con áreas de oportunidad en la ejecución; por lo que su escepticismo sobre los cambios aumenta. Sus debilidades: Conexión, Escalamiento y Acción. Algunas ideas para mejorar van en el sentido de crear motivación hacia el cambio y obtener pequeñas victorias rápidas conforme se implementan cambios de mayor dimensión.

3) Alineadas pero con limitantes. En este grupo, los colaboradores actúan en un solo frente y hacia una misma dirección, sin embargo a medida que avanzan se requieren más recursos y nuevas habilidades. Sus debilidades: Conexión, Capacidad y Desarrollo. Para mejorar, se sugiere identificar y mitigar los cuellos de botella; así como priorizar y sumar recursos a las iniciativas clave.

4) Las que requieren ajustar sobre la marcha. En su momento definieron con claridad el propósito y la dirección; asignaron recursos y tomaron acciones; sin embargo el contexto cambió. Sus debilidades: Coordinación, Escalamiento y Flexibilidad. Las empresas en este grupo, necesitan anticipar de mejor manera ante los cambios en el contexto y ajustar sus planes en consecuencia.

¿Por dónde comenzar para mejorar el potencial de cambio?

En términos genéricos, los autores proponen tres ideas para incrementar la capacidad de cambio en una organización:

  1. Obtener información. Identificar el estatus en relación con los 9 elementos del potencial de cambio. Realizar pequeños cambios que generen valor, realizando pruebas, obteniendo lecciones aprendidas y ajustando de forma ágil.
  2. Abordar el cambio de forma integral. Identificar cómo encajan los cambios que se vislumbran, en el panorama completo de la organización. Ello para dirigir de forma óptima las inversiones y los recursos para soportar los cambios.
  3. Movilizar a los líderes. Las transformaciones proveen el mejor clima para desarrollar a la siguiente generación de líderes. Si se busca modificar viejos patrones y desarrollar nuevas capacidades, se requiere consolidar el trabajo en equipo, con metas compartidas y un plan de acción claramente definido.

Ahora, más que nunca las organizaciones requieren medir, analizar y mejorar su potencial de cambio, lo que permitirá que sean más ágiles y resilientes ante los cambios del entorno competitivo.

Si deseas conocer más sobre cómo preparar el terreno para implementar cambios estratégicos de forma ágil. Escríbenos a info@kamaleo.net o déjanos tus comentarios, nos encantará leerte.

Los OKR y cómo medir la productividad en el trabajo virtual

Hace pocos días, en un foro de diálogo sobre trabajo virtual, en donde participaron clientes y líderes de equipos de trabajo, se planteaba esta interrogante: ¿Cómo medir la productividad en un esquema de trabajo remoto o virtual?

La interrogante resonó en el equipo de Kamaleo®, pues en realidad medir e incrementar la productividad en las organizaciones es un desafío que observamos como algo recurrente en el esquema presencial, pero que se intensifica en la modalidad a distancia.

La respuesta, tiene que ver con la forma en que están conectados la estrategia y los objetivos con las tareas del día a día. Si los objetivos y su prioridad han sido establecidos; estos han sido comunicados y asimilados por el equipo; y la ejecución se mantiene alineada hacia su cumplimiento, se puede decir que vamos por el camino correcto.

Sin embargo, ¿Cómo implementar estas ideas con agilidad?

Objetivos y Resultados Clave (OKRs)

Existe una metodología conocida como Objetivos y Resultados Clave –OKRs (por el acrónimo en inglés de: Objectives and Key Results), la cual consiste en reenfocar la medición del desempeño de un equipo hacia sus resultados (Outputs) en lugar de sus procesos.

En términos prácticos, en lugar de decir a los colaboradores qué hacer, la metodología propone fijar objetivos precisos y permitir que ellos determinen la mejor manera de alcanzarlos. Una idea concebida a principios de los ochenta que aún suena revolucionaria en nuestros días, en ciertos contextos.

Los Objetivos hacen referencia a las metas de la organización en un periodo. Los Resultados Clave, son las métricas a través de las cuales se determina si el objetivo se cumple.

¿Esta metodología es útil en el nuevo contexto?

Es cierto que, la manera de hacer negocios ha adquirido una mayor complejidad hoy en día, debido a la incertidumbre / vulnerabilidad del contexto, a la tecnología que cambia de manera más rápida, o a los cambios en las tendencias de consumo.

Esta metodología es una alternativa flexible, que en la práctica se utiliza para aterrizar los propósitos de diferentes tipos organizaciones de vanguardia, desde startups hasta emprendimientos tradicionales, pymes y empresas multinacionales, del sector público y Organizaciones No Gubernamentales (ONG’s).

Por ello, implementar los OKR permite accionar con agilidad, impactando positivamente en la determinación de prioridades. En especial, con equipos remotos contribuye a la comunicación, alineación y a mantener organizados y visibles tanto esfuerzos individuales como  colectivos.

¿Cómo funcionan los OKR?

Cuando las tareas del día a día están desconectadas de los objetivos estratégicos, es fácil perderse. El foco se desvía fácilmente de lo importante hacia lo urgente. El concepto de los OKR por su parte, ayuda a establecer y fortalecer el vínculo entre la estrategia y el trabajo diario. Además de potencializar los outputs / resultados y sus beneficios.

Si se viera como una pirámide sería así, en donde la información fluye en dos vías de forma vertical:

Elaboración Kamaleo®. Fuente: The Asana Playbook to OKR. 2020

Los OKR dan claridad a los integrantes sobre sus propios objetivos y cómo estos contribuyen en el gran todo. Por tanto, mitigan el trabajo en silos, promueven el compromiso, la colaboración y el sentido de pertenencia. Variables que están relacionadas con el alto desempeño y la mejora de la rentabilidad.

¿Cómo implementar un sistema OKR?

Aquí algunas consideraciones:

  1. Definir lineamientos. Establecer cómo será el proceso de definición de objetivos y el esquema de seguimiento (herramientas, responsables, entre otros)
  2. Co-crear los Objetivos y establecer Key Results. A nivel Organización, pero también desglosando las métricas a nivel equipo e individual
  3. Ejecutar con cadencia. Dar seguimiento y ajustar cuando sea necesario para mantener la consistencia en los resultados y generar nuevos hábitos que aseguren la sostenibilidad del nuevo modelo. En este punto recordar el ir registrando las lecciones aprendidas
  4. Cuidar el lado humano del cambio. Asegurando que la gente está lista, quiere y puede abrazar la transición hacia la metodología OKR
  5. Realizar pruebas piloto. Comenzar con algunos equipos, evaluar, calibrar y luego expandir de forma progresiva hacia el resto de la organización

En la actualidad se cuenta con herramientas tecnológicas que facilitan la co-creación de manera remota, la programación de OKRs para su seguimiento, así como la evaluación de resultados en tiempo real. Las mismas dan visibilidad sobre los avances y empoderan a los equipos de trabajo para asumir su rol en cualquier modalidad de trabajo, ya sea presencial o virtual. Y aunque existe una curva de aprendizaje asociada, el proceso se puede acelerar con la ayuda de tutoriales, webinars o facilitadores especialistas en este tipo de soporte.

Comentario final.

Es posible medir e incrementar la productividad aún en los esquemas de trabajo más vanguardistas. Al integrar los esfuerzos de un equipo de personas alrededor de una misión común, se obtienen organizaciones exitosas que logran más con menos y que inspiran a los demás.

Al respecto dejamos tres preguntas para reflexionar:

  • En tu organización, ¿las métricas están alineadas con los objetivos estratégicos? ¿En qué grado las tareas del día a día contribuyen a estos?
  • ¿Cómo liderar este tipo de cambios desde la óptica de gente?
  • ¿Tienes alguna historia de éxito que compartir al respecto?

Nos encantará saber tus comentarios. Gracias por leernos.

Con información de: The Asana Playbook to OKR. 2020

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Rol Directivo: ¿Cómo mantener la generación de valor en el largo plazo?

Extracto del artículo “How Executives Can Help Sustain Value Creation for the Long Term” de K. Sneader, S. K. Williamson, V. Potter, T. Koller y A. Babcock. McKinsey & Co. Octubre, 2020.

Las compañías crean mayor valor para sus accionistas cuando los ejecutivos y directores se concentran en los resultados de largo plazo.

Lo anterior se aplica, reconociendo que en tiempos de incertidumbre y volatilidad, los horizontes de planeación y acción se han acortado. Sin embargo, siempre es valioso, aún en estos contextos, el mantener una óptica más allá de los requerimientos inmediatos y urgentes. 

Un nuevo reporte, generado por McKinsey & Co. resalta los comportamientos que permiten mantener la orientación hacia la construcción del futuro y la sustentabilidad. Así mismo, se comparten acciones específicas que tanto los líderes, como los consejos directivos, pueden implementar para fomentar dichos cambios de mindset en la organización.

Generación de valor

Reconocemos que es todo un desafío para las organizaciones, en el día a día, cumplir con las metas financieras trimestrales, a la vez que se implementan los proyectos estratégicos, cuyo resultado se verá reflejado muchos periodos después.

Sin embargo, acorde a McKinsey, las compañías que logran enfocar sus esfuerzos en el largo plazo, superan a sus competidores en términos de ingresos, utilidades y cuota de mercado. Y por ello, en esta entrada se presenta un extracto de cómo promover en la organización, desde diferentes frentes, la óptica de generación de valor en el largo plazo.

5 comportamientos para fomentar la óptica de largo plazo

1) Destinar inversiones de capital y talento en iniciativas de largo plazo. Pudiera parecer obvio, pero para que la construcción del futuro se materialice y sea algo más que buenos deseos, se deben destinar recursos suficientes a la capitalización de oportunidades con cierto grado de riesgo.

2) Construir un portafolio de iniciativas estratégicas con un potencial de retorno superior al costo de capital. Más allá de los términos técnicos financieros, la idea en este punto es que la combinación de proyectos de largo plazo ofrezca un Retorno a la Inversión varias veces superior al costo de implementarlos. (Nota K: Esto en el orden de 5X, 10X o más).

3) Dirigir de forma dinámica los recursos y el talento hacia las iniciativas con el mayor potencial de generación de valor. Los portafolios deben ser dinámicos para invertir y desinvertir cuando sea necesario. Se recomienda re-localizar el talento con la misma frecuencia que el capital.

4) Contemplar que la generación de valor es para, además de los accionistas, para colaboradores, clientes y otros stakeholders. Hay razones para ello: colaboradores motivados son más productivos, proveedores tratados justamente, están más abiertos a trabajar de forma colaborativa, clientes satisfechos recomiendan a otros más, etc.

5) Mantener las inversiones de largo plazo (superando la tentación por los resultados inmediatos). Tres comportamientos a evitar: reducir monto de las inversiones, reducir costos que comprometan la competitividad, y tomar acciones que busquen reducir la volatilidad natural de los ingresos y ganancias (que en el largo plazo resulten más caras que el problema inicial).

3 formas en que los Consejos Directivos ayudan a cultivar el mindset del futuro

  • Asegurando que las inversiones estratégicas tengan recursos cada año (o inicio de periodo) y se cuente con los talentos óptimos asignados a ellas.
  • Evaluando el desempeño del CEO, con base en la ejecución de la estrategia, la cultura de la compañía y la fortaleza del equipo directivo. (No solamente en el desempeño financiero).
  • Estructurando esquemas de compensación que comprendan mayores horizontes de tiempo para fomentar el foco de largo plazo.

4 formas en que los CEOs promueven la sustentabilidad

  • Asegurándose de forma personal que las iniciativas estratégicas están “blindadas” ante posibles ajustes, por presiones del corto plazo.
  • Adaptando los sistemas de gestión para recompensar la toma de riesgos y contrarrestar tomas de decisiones que limiten este comportamiento.
  • Identificando de forma proactiva inversiones y e inversionistas con la óptica de largo plazo
  • Demostrando el vínculo entre las iniciativas y su potencial de retorno financiero, más allá de las métricas tradicionales de corto plazo.

Los líderes que eligen un enfoque de intencionalidad hacia el futuro, tienen la responsabilidad de alinear a su organización hacia ello. Al identificar los comportamientos que cultivan este cambio de mindset y fomentarlos, cumplen la función de role models para el resto de sus colaboradores, lo que permitirá la generación de valor sostenida en el tiempo.

¿Cuáles son tus reflexiones sobre la óptica de largo plazo? ¿Cómo mantenerla cuando el contexto es incierto o volátil?

Nos encantará leer tus comentarios. Si deseas conocer más sobre el reporte de McKinsey escríbenos a info@kamaleo.net.

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El futuro del trabajo híbrido

Tomado de: “How to Do Hybrid Right”. Por Lynda Gratton de HBR Magazine (May–Jun 2021)

En el nuevo contexto, las compañías han adoptado el trabajo virtual de forma relativamente rápida. Los colaboradores han experimentado una mayor flexibilidad sobre dónde y cuándo trabajar. Por su parte, los líderes han descubierto que esta modalidad de trabajo es viable y reconocen que se vive un momento único para reconfigurar el trabajo, sobre todo estableciendo modelos híbridos, que combinen el trabajo remoto o virtual con la modalidad presencial.

Sin embargo, para hacer una transición exitosa hacia esta modalidad de trabajo de forma sostenida, las organizaciones requieren diseñar ciertos elementos y prepararse, tomando en cuenta las inquietudes y necesidades humanas, no sólo las institucionales.

Las variables del trabajo híbrido

Para diseñar un modelo de trabajo híbrido, es necesario tomar en consideración dos variables, que funcionan como dos ejes de un cuadrante: el lugar y el momento.

Millones de trabajadores alrededor del mundo en los últimos meses, han hecho un cambio repentino de ser colaboradores restringidos a un solo lugar de trabajo (que en muchos casos era la oficina) a trabajar en casa o en donde quieran.

Pero también se ha experimentado un cambio en el momento: trabajando de forma síncrona (al mismo tiempo que otros compañeros – En un horario de 9 a 5, por citar un ejemplo) a una forma asíncrona, que hace referencia a trabajar en el momento que el colaborador lo decida, cumpliendo con objetivos y tiempos de entrega específicos.

Pero, más allá de lo experimentado en una primera instancia, hay algunas interrogantes que se plantean cuando se busca mantener una modalidad de trabajo alternativa a la presencial.

  • ¿Qué roles en la organización pueden trabajar en un formato híbrido y cuáles no?
  • ¿Qué tipo de funciones o actividades se pueden realizar de forma remota o asíncrona y cuáles requieren la parte presencial?
  • ¿Es necesario tomar en cuenta el punto de vista de los colaboradores, esto es sus necesidades y preferencias?
  • ¿Cómo ganar flexibilidad sin dejar de lado la productividad y la rendición de cuentas?

El artículo referenciado nos da algunas respuestas sobre el futuro (y la sustentabilidad) del trabajo híbrido.

Qué implica activar el trabajo híbrido de forma sostenida

Hay cuatro diferentes perspectivas que se requieren analizar para determinar las particularidades (políticas y lineamientos) del trabajo híbrido en una organización. Estas toman en cuenta tanto las necesidades de la organización como la parte humana.

  • Naturaleza de los roles y actividades
  • Preferencias de los colaboradores
  • Proyectos y cargas de trabajo
  • Inclusión y equidad

Roles y actividades. Desde esta perspectiva, hay cuatro drivers críticos para la productividad, en un rol o en una actividad: energía, foco, coordinación, cooperación. Hay que determinar qué es lo que se espera en términos de estos drivers y cómo se verán impactados si se modifican las variables de lugar y momento. Aquí algunos ejemplos:

  • Un rol de planeación o un rol estratégico. Su driver de productividad es foco, pues requieren trabajar por periodos largos sin distracciones. El momento puede ser asíncrono y si se establecen lineamientos para coordinarse con otros, el lugar puede ser indistinto, pudiendo trabajar ya sea en la oficina o desde otro lugar
  • Un líder de equipo. Su driver de productividad es coordinación, ya que requieren comunicarse y dar feedback frecuente hacia otros. El momento requiere ser síncrono y el lugar pudiera ser indistinto, aunque dependerá de otras variables inherentes al área o función
  • Una actividad de innovación, mejora o proyectos. Aquí el driver crítico es cooperación y la variable clave es el lugar, ya que implica interacciones cara o intervenciones “en piso” entre colegas, clientes y/o proveedores para generar ideas en distintas modalidades. En la medida que se cuente con más herramientas de colaboración virtual, se podrán optimizar las actividades que involucren co-crear en un lugar y momento compartido
  • Una actividad que demande mantener niveles altos de energía. Cualquier rol requiere de este driver en algún momento. El momento y el lugar adecuado dependerá de cada equipo de trabajo. Hay quienes se sienten más energizados trabajando desde casa y hay quienes se sienten aislados. Trabajar de forma síncrona incrementa la cooperación pero también incrementa las interrupciones y puede hacer que el foco disminuya. Como equipo se deberá determinar lo mejor para cada caso.

Preferencias de los colaboradores. Colaboradores con un mismo rol, tienen diferentes necesidades e inquietudes en cuanto al trabajo híbrido, pues tienen diferentes contextos. Es valioso identificar a través de diagnósticos, cuándo y dónde los trabajadores se sienten más energizados y qué requieren para incrementar sus niveles de cooperación, coordinación y enfoque.

Lo anterior ayudará también a determinar las acciones para mantener la seguridad de las operaciones, fomentar el liderazgo, la cultura organizacional y la proyección de la organización hacia sus diferentes stakeholders.

Proyectos y cargas de trabajo. En este sentido es crucial tomar en cuenta que la migración a un esquema híbrido modifica la estructura del flujo de trabajo. Se necesitan ajustes de fondo en los sistemas de gestión para mantener y potencializar la coordinación entre las áreas. Una forma de hacerlo es invirtiendo fuertemente en tecnología y otra, respondiendo estas tres preguntas:

  • ¿Hay tareas que son redundantes y se podrían simplificar?
  • ¿Qué tareas se pueden automatizar o reasignar a otros fuera del equipo?
  • ¿Podemos imaginar nuevos propósitos para nuestro lugar de trabajo?

Inclusión y equidad. Se recomienda poner especial atención, ya que la falta de cuidado de estas variables impacta en la productividad, incrementa el burnout (cansancio), la rotación y reduce la colaboración.

La clave en esta perspectiva está en establecer lineamientos claros aplicables a toda la organización, más que dejar que cada equipo se auto-gestione, ya que es lo que genera el sentido de falta de equidad. También ayuda el involucrar a la mayor cantidad de colaboradores posible en el proceso de diseño, haciendo que su voz se escuche, escuchen la de otros e identifiquen la naturaleza de los cambios.

Comentario final 

Los líderes en las organizaciones han descubierto el lado positivo del trabajo híbrido. Para hacer de este un modelo de trabajo exitoso en el mediano y largo plazo, se requieren hacer preparativos y ajustes de fondo. La recompensa serán ambientes de trabajo con mayor propósito, más productivos, más agiles y más flexibles.

Para concluir, un par de reflexiones:

  • ¿El trabajo híbrido en tu organización fomenta la productividad y el bienestar de los colaboradores?
  • ¿Éste acentúa los valores organizacionales y promueve la cultura deseada?

Nos encantará conocer tus comentarios. Kamaleo® da soporte a las organizaciones para migrar al trabajo híbrido de manera sostenida así como para implementar otros cambios estratégicos. Si deseas conocer más, escríbenos a info@kamaleo.net

Gestión del cambio bajo el enfoque de agilidad (Parte 2 de 2)

Extracto tomado de: “An Agile Approach to Change Management”. Sarah Jensen Clayton. Hbr.org. Enero 2021

En una entrada anterior  del blog ya revisamos los primeros tres consejos. En esta ocasión,  continuamos la exploración de los consejos #4, #5 y #6 que la autora propone para una gestión del cambio bajo el enfoque de agilidad, que le han permitido reinventar las reglas del juego del change management.

Recordando los 6 consejos:

La autora propone los siguientes para adoptar el enfoque de agilidad en la gestión del cambio:

  1. Aterrizar la visión de cambio
  2. Habilitar a las personas clave desde el inicio
  3. Fomentar equipos auto-gestionados
  4. Incluir canales internos de comunicación y líderes de opinión
  5. Adoptar un enfoque de prueba y aprendizaje
  6. Promover la autorresponsabilidad en el corto plazo

A continuación, un extracto sobre los consejos #4, #5 y #6.

4. Incluir canales internos de comunicación y líderes de opinión. Redes sociales internas y otro tipo de plataformas para la colaboración, son el modo más rápido y efectivo para lograr entendimiento del viaje de cambio; así como para enlistar a las personas que lo abanderarán. En este sentido, una mejor práctica es ayudar al/los Sponsor(s) para que se sumen y estén activos en dichas plataformas.

De igual forma, lograr que los líderes de opinión internos abran el diálogo sobre el cambio en cuestión, permite que los demás colaboradores se involucren y se genere un sentido de comunidad virtual alrededor de una iniciativa.

5. Adoptar un enfoque de prueba y aprendizaje. Aunque la visión de cambio es fundamental para impulsar la alineación y el compromiso, ésta rara vez se mantiene sin cambios de principio a fin. Las organizaciones deben prepararse para responder a la volatilidad continua, tanto externa como interna. Así pues, aquí algunos elementos para adoptar el enfoque de prueba y aprendizaje:

  • Establecer mecanismos de escucha continua que permita a los líderes mantener el pulso de los colaboradores y otras audiencias clave
  • Aceptar cambios en los requerimientos y realizar ajustes en los programas de cambio. Incluso revisar la visión de cambio en sí misma, para asegurar que los esfuerzos siguen siendo relevantes y agregan valor
  • Tomar en cuenta que la gestión del cambio es más un arte que una ciencia, determinando en cada situación qué actividades y herramientas se necesitan y generan más valor
  • Adoptar prácticas ágiles, como reuniones rápidas diarias que permiten la coordinación y la evaluación de nuevas variables conforme van surgiendo
  • Activar canales rápidos y alternativos para mantener actualizados a los colaboradores en cuanto a la estrategia y a lo que se espera de ellos
  • Promover la realización de “Sprints” que darán como resultado recursos mínimos viables que pueden ser utilizados como pruebas piloto y posteriormente mejorados

6. Promover la autorresponsabilidad en el corto plazo. Migrar de revisiones anuales del desempeño a chek-ins más frecuentes tiene numerosos beneficios cuando se requieren cambios rápidos de comportamiento. Es una forma de dar retroalimentación casi en tiempo real sobre lo que se espera del colaborador.

Los comportamientos, bajo este enfoque, son los que darán soporte al cambio, como por ejemplo: colaborar efectivamente en un equipo híbrido, fomentar la inclusión, practicar la empatía o ser más ágil

Los programas de reconocimiento ayudan a fomentar cambios de comportamiento. El reconocimiento más allá de lo monetario como realizar un trabajo con propósito, entrenamiento, desarrollo de carrera, entre otros; tiene un mayor impacto en el compromiso y la retención de los colaboradores que los incrementos en la base de sueldos o programas de bonos variables.

Lograr los objetivos de cambio requiere tiempo. Sin embargo, acorde a la autora, la implementación se puede acelerar con los consejos que ha planteado.

Para finalizar, planteamos algunas preguntas de reflexión:

  • ¿Qué métodos de escucha y/o canales de comunicación se utilizan en tu organización? ¿Son efectivos?
  • ¿Los nuevos comportamientos ligados a un cambio se han identificado? ¿La retroalimentación y el reconocimiento están ligados a ellos?

Nos gustará leer tus comentarios. También, si deseas conocer más sobre la fuente original, escríbenos a info@kamaleo.net

Hasta la próxima.

Innovación para el impacto: la metodología para la generación de valor

Extracto de “Innovation for Impact” por Curtis R. Carlson. HBR.ORG. Ed. Nov–Dic 2020.

En esta entrada del blog se describen los puntos clave de la Metodología de la Innovación para el Impacto, de Curtis Carlson, para la generación de valor. Aplicable tanto para ambientes de innovación incremental como disruptiva; y utilizada por un sin número de compañías, laboratorios de investigación y universidades.

Su importancia radica en que funciona para personas de cualquier rol y de todas las profesiones, ya que, tal como lo describe el autor, la generación de valor es el trabajo de todos.

Generación de valor mediante el aprendizaje activo

La metodología considera que la generación de valor es un ejercicio de aprendizaje activo; que más que esperar a que llegue la inspiración a las personas, es un proceso que consiste en utilizar prácticas probadas para obtener conocimientos y mejorar de forma rápida.

La innovación se produce en entornos complejos y dinámicos y los que tienen éxito lo hacen porque encuentran las señales correctas en todo el ruido existente.

Para generar valor con eficacia, se propone un proceso estructurado que incluya cinco elementos:

  1. Iteraciones con retroalimentación en tiempo real, ya que en los esfuerzos creativos, las repeticiones son clave para el aprendizaje. En el caso de los negocios, implica probar y perfeccionar una idea de forma ágil, recibiendo input de clientes, expertos, usuarios y otras audiencias específicas.
  2. Modelos mentales concisos. Son los marcos de referencia que utilizamos para dar sentido a las experiencias y tomar decisiones. Se crean para identificar creencias, percepciones y probar supuestos.  Lo que se recomienda es que sean prácticos y sencillos de recordar (no más de 4-5 ítems) para que logren trascender como conocimiento aplicable.
  3. Múltiples estilos de aprendizaje. Una variedad de enfoques para presentar y explorar ideas es lo que caracteriza al aprendizaje activo. Ejemplos de ello son  el uso de imágenes, simulaciones y prototipos. Pero también lo es el storytelling, que ayuda a las personas a recordar información, revisar sus creencias y generar un sentido de pertenencia.
  4. Trabajo en equipo. Este aumenta el compromiso, el aprendizaje y la motivación. El objetivo es contar con integrantes que compartan una visión, pero con habilidades complementarias y puntos de vista variados. De esta forma, la generación de valor se dará a través de la colaboración y la inter-disciplinariedad.
  5. Comparación frecuente. Es a través de este componente que se definen preferencias y se toman muchas de las decisiones.  Lo importante aquí, es identificar las variables de comparación y hacer pruebas rápidas, lo que permitirá agilizar los procesos de decisión.

La metodología para la generación de valor

Con base en lo anterior, el autor propone la metodología conocida como propuesta de valor NABC (por las siglas en inglés de Need, Aproach, Benefits y Competition – Necesidad, Enfoque, Beneficios y Competencia) o también como Metodología de la Innovación para el Impacto.

La misma se utiliza para formular propuestas de valor de forma sistémica, al proveer de un lenguaje común para la innovación, que además, contempla la mitigación de riesgos asociados. En general, integra los cinco elementos del aprendizaje activo, para “crear lo que los clientes quieren”.

Una propuesta de valor bajo esta metodología, debe contener los 4 tópicos:

  • Necesidad. La oferta debe llenar un vacío significativo en el mercado
  • Enfoque. La oferta debe satisfacer las necesidades de los clientes de una manera única, convincente y defendible; presentando un modelo de negocio atractivo para los accionistas / inversionistas
  • Beneficios.  La oferta debe proporcionar un valor claramente superior para los clientes pero también en términos de rentabilidad para la organización
  • Competencia. Los clientes deben encontrar la oferta consistentemente más atractiva que las alternativas disponibles en el mercado.

La idea en práctica

Luego de formular una propuesta de valor bajo esta metodología, contestar las siguientes preguntas resulta útil:

  • ¿Qué es convincente y debe mantenerse?
  • ¿Qué podría mejorarse y cómo?
  • Si fueras un cliente potencial, ¿comprarías la oferta? Si no, ¿qué te haría cambiar de opinión?
  • Si fueras un inversionista, ¿invertirías? Si no, ¿qué cambiaría tu opinión?

Comentarios finales

La primera tarea de un líder innovador es redactar una propuesta de valor que aborde los cuatro elementos descritos arriba. Si falta uno, la propuesta está incompleta y es poco probable que apoye la generación de valor.

La metodología es concisa y práctica, pues contiene sólo 4 variables; a diferencia de otros abordajes. Por mencionar un ejemplo, el Business Model Canvas, tiene nueve secciones y varias preguntas por responder dentro de cada sección, lo que añade complejidad a la herramienta y dificulta la comparación entre propuestas.

El autor concluye, que si se toman en cuenta los principios descritos en la metodología, para la generación de propuestas de valor, se obtendrán mejores resultados para las organizaciones y para mejorar en general, la economía mundial.

¿Cuáles son tus reflexiones? ¿Cuál consideras que es el mayor desafío en la generación de una propuesta de valor o en el lanzamiento de una innovación al mercado?

Nos encantará leer tus comentarios. Si deseas conocer más sobre el artículo original, contáctanos a info@kamaleo.net

Liderazgo virtual: calibrando la intencionalidad

Con información de: Gallagher, J.,2020

El trabajo remoto o virtual está tomando una fuerza sin precedentes dado el nuevo contexto global que enfrentamos. Esta modalidad de trabajo es una realidad en organizaciones de distintos tamaños y giros; sin embargo, la adopción en muchos casos se realizó a partir de un sentido de urgencia.

Surge así la necesidad de calibrar un elemento clave para la productividad y el bienestar: la intencionalidad. A nivel definición, se hace referencia al hacer algo de forma voluntaria después de haberlo pensado; surgiendo así la siguiente reflexión: ¿Tuve como líder la oportunidad de detenerme a pensar la mejor manera de llevar a cabo el trabajo remoto y/o virtual? ¿La tuvieron los miembros de distintas áreas en mi organización?

Lo más seguro es que la respuesta sea negativa, y esto se debe a que los lineamientos y mejores prácticas relacionadas con la productividad, protocolos y trabajo en equipo, se están construyendo a diario. Surge así la necesidad de conocer los factores clave para el éxito profesional en el mundo virtual, que favorezcan el aumento de la productividad y el bienestar; adoptando de manera intencional los más convenientes en tu contexto.

Mitos relacionados con el trabajo virtual

Para calibrar la intencionalidad en el trabajo virtual, es indispensable conocer algunos de los mitos que existen alrededor de él; haciendo posible la detección de áreas de oportunidad. Mientras lees algunos de ellos, reflexiona: ¿He desafiado este paradigma en el nuevo contexto?

  • Es necesario saber en todo momento en qué están trabajando mis colaboradores. En algunos países latinoamericanos, muchos líderes tienen la necesidad de que sus equipos de trabajo estén presencialmente, aunque en realidad no estén siendo productivos. De acuerdo con la OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos), en México las personas trabajan 480 horas más que los países promedio, teniendo índices de productividad muy bajos.  Ante esto, el trabajo virtual abre la posibilidad de tener esquemas más flexibles, en donde por lo general, se migra a un trabajo por objetivos en lugar de cumplir la totalidad de la jornada frente al monitor.
  • Los colaboradores que estén trabajando de manera remota están disponibles todo el tiempo. En el nuevo contexto, se ha observado en algunos casos que las personas no logran tener límites entre la oficina y el trabajo; recibiendo mensajes a todas horas y trabajando mucho más que cuando estaban presencialmente en la oficina. Sin embargo, para los líderes es esencial conocer que una de las mejores prácticas incluye el tener claridad de horarios y momentos en que las personas deben o no estar disponibles, cuidando así del balance de cargas de trabajo, así como la calidad.
  • Las personas no aprovechan bien el tiempo fuera de la oficina. Culturalmente se relaciona la productividad con estar en el sitio de trabajo, algunas veces, incluso vestido de forma particular.  Sin embargo, es posible que como líder te sorprendan los resultados que logran los equipos de trabajo cuando tienen claridad en lo que se espera de ellos, así como de la manera en que su productividad es medida. Esto convierte al trabajo remoto en una oportunidad para detectar a los miembros de la organización más comprometidos y profesionales.

Bases del éxito en el trabajo virtual

Si requieres adoptar una modalidad de trabajo virtual con mayor intencionalidad, o te gustaría apoyar a tus colaboradores para hacerlo, existen sugerencias que puedes implementar con beneficios individuales y organizacionales.

  • Experimenta con tu espacio de trabajo: Es elemental que descubras el espacio en casa en el que te sientes no solo más cómodo, sino más enfocado en las tareas. Es deseable que sea un lugar específico para trabajar, y que permita a lo largo del día establecer una barrera psicológica que separe la vida personal.

Dado que hay mucha más libertad que en la oficina, puedes elegir el orden en el que llevarás a cabo las tareas, el momento en que te sientes más creativo, e incluso el tipo de pausas que deseas tener entre bloques de trabajo.

  • ¿Qué espacio de tu hogar te inspira más para el trabajo?
  • ¿Qué tipo de ropa te proporciona la combinación entre comodidad y profesionalismo?
  • ¿Qué actividad te gusta hacer durante el descanso?
  • Crea límites entre el trabajo y la vida personal: En el nuevo contexto resulta complejo saber en qué momento parar de trabajar. El ritmo de las tareas está siendo reestablecido, e incluso surge la necesidad de revisar flujos de trabajo. Ante esto, se requiere establecer un horario claro y asegurar que el equipo lo conoce.

Para algunas personas funciona incorporar elementos de vestimenta que les indiquen mentalmente cuándo es momento de trabajar y cuándo de descansar. Por ejemplo, un par de zapatos, una camisa particular, etcétera.

Es importante que, cuando estés fuera del horario de trabajo, apagues las notificaciones de correos electrónicos y aplicaciones, que puedan hacerte sentir la urgencia de responder a solicitudes laborales. A pesar de que esto es difícil de llevar a cabo, es esencial para tu bienestar a mediano y largo plazo.

  • Desarrolla la credibilidad personal: En un contexto de oficina, el resto de las personas están llevando a cabo actividades similares. Sin embargo, en el nuevo contexto, es posible que estés rodeado de familiares que llevan a cabo labores distintas, y esto puede llevar a desfases en las metas de la organización.

Para esto, puedes intentar establecer bloques de tiempo muy específicos en los que tendrás la meta de terminar tareas específicas. El cumplir con esos objetivos, ayudará a que los niveles de credibilidad personal se fortalezcan a diario.

Por otro lado, no subestimes el poder de herramientas tecnológicas que ayudan tanto al manejo del tiempo personal, como al trabajo colaborativo (Trello, Slack y Asana, entre otras); manteniendo la visibilidad de las tareas que tienen más impacto en los objetivos organizacionales.

  • ¿Qué acciones te gustaría implementar en tu rutina diaria?
  • ¿Cómo consideras que estas sugerencias te pueden ayudar a ser un mejor líder?
  • ¿Consideras que existen beneficios de calibrar acciones y llevarlas de la emergencia a la intencionalidad?

Nos encantará leerte y saber qué ideas han aplicado en tu contexto, así como las mejores prácticas que has implementado para desempeñar el trabajo virtual de manera intencional. Si deseas conocer más información referente al tema, escríbenos a info@kamaleo.net

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