Prosperidad organizacional en el nuevo contexto (O cómo surfear estando el mar tan picado)

Con información de McKinsey.com, HBR.org, Emma Weber (Lever Learning) y Board of Innovation.

Líderes en todos los sectores se han estado preguntando: ¿cómo guiar a la organización en el nuevo contexto? ¿Cómo migrar de un estado urgencia o incertidumbre a uno de prosperidad? Y ¿qué tomar en cuenta para lograrlo? En otras palabras, ¿cómo surfear con el mar tan picado?

En esta entrada del blog compartimos algunos insights para la prosperidad organizacional. Sin embargo, como veremos, el curso de acción de cada empresa dependerá del impacto provocado por el contexto actual. Por ello, primero exploraremos algunas consideraciones. 

El entorno 2020

Hace unas semanas, Mckinsey ha compartido un par de reflexiones:

La primera es que, si bien el impacto económico que dejará el periodo de contingencia, dependerá de las medidas que aplique cada región y de la efectividad de éstas, la mayoría de los líderes se están haciendo tres preguntas:

  • ¿Qué tan profundo será dicho impacto?
  • ¿Cuánto durará la disrupción en los mercados en los que se tiene presencia?
  • ¿Cómo será la recuperación?

Las respuestas a cada una dependen en gran medida del sector al que pertenece la empresa, así como del desempeño competitivo de esta.

Fuente: McKinsey & Company, 2020.

La segunda reflexión, hace referencia a la necesidad de acelerar ciertos procesos internos para reducir la incertidumbre y mejorar la toma de decisiones. Algunas empresas y sobre todo las que lideran su sector, han incrementado la frecuencia de acciones tácticas que les permiten operar con mayor agilidad:

  •  Acciones con frecuencia mensual (antes: anual o menos)
    • Modelar escenarios y detectar cambios en la industria
    • Evaluar oportunidades para diversificar y tener nuevas fuentes de ingreso
    • Revisar asignación de recursos a unidades de negocio y proyectos
  • Acciones con frecuencia semanal (antes: mensual o menos)
    • Evaluar con datos las necesidades y satisfacción de los clientes
    • Dedicar tiempo al aprendizaje de tecnologías digitales
    • Compartir resultados (de pilotajes u otros) con el resto de la organización
    • Reubicar talentos (de TI y Servicios Digitales) entre unidades de negocio y áreas funcionales

Así mismo, Emma Weber en su Webinar, Re Imagining Learning, comparte algunas mega-tendencias que impactarán tanto a organizaciones como a la población en general,  luego de la gran pausa:

  • Mayor interés en el cuidado de la higiene personal y de productos y servicios
  • Población con menos ingresos disponibles
  • Búsqueda de sentido de certeza y seguridad

En este último punto, el proveer confianza y alinear la tecnología, la información y la estrategia son cruciales para re-imaginar el futuro de las industrias.

Entonces ¿Qué tomar en cuenta en la reconfiguración?

Ante un entorno incierto y más dinámico, es crucial contar con el mindset correcto:

Por un lado, en nuestra entrada “Redefiniendo la normalidad post-contingenciaya abordábamos los horizontes de evolución de McKinsey, en donde se propone migrar de una postura de resolver lo inmediato a una de re-imaginación e identificación de oportunidades.

Lo anterior coincide también con lo que Emma Weber comparte sobre la “distribución normal” de las organizaciones ante un contexto de severidad: la mayoría podría estar localizada en contextos de sobrevivencia o de mera existencia; mientras que unos pocos en una óptica de prosperidad (Ver imagen inferior):

Fuente: Emma Weber. Re Imagining Learning.
  • ¿En qué fase está tu empresa, en una resolver lo inmediato o en la de re-imaginación del futuro?
  • ¿Cómo migrar y mantenerse en un mindset de prosperidad? 

El curso de acción depende del grado de impacto

Al respecto, reconocemos al menos tres cursos de acción según el contexto de la organización (Con información del Board of Innovation):  

  • Si el impacto es positivo o muy bajo. La empresa debe buscar:
    • Seguir satisfaciendo la demanda
    • Seguir creciendo sostenidamente
    • Mejorar el posicionamiento en la industria
  • Si el impacto es medio o medio-alto. Algunas alternativas son:
    • Re-inventar el modelo de negocio (completo o elementos clave)
    • Preparar el regreso, tomando en cuenta las implicaciones financieras, la seguridad de los colaboradores, las nuevas habilidades requeridas, entre otros
    • Evaluar nuevas oportunidades: innovando, generando alianzas o diversificando el portafolio; por dar unos ejemplos
  • Si el impacto es alto o muy alto. Además de retomar algunos de los puntos mencionados arriba, se recomienda crear y activar un plan para asegurar la permanencia o para salir del mercado

Así mismo, es crucial que los líderes desarrollen una visión clara del futuro, que los movilice (a ellos y a sus equipos) hacia el estado deseado. En ese sentido, M. W. Johnson y J. Suskewicz en HBR.org recomiendan:

  • Dedicar un espacio específico para explorar y desarrollar la visión
  • Aterrizar un roadmap que conecte el estado actual con el deseado
  • Prepararse para hacer pruebas rápidas y capitalizar el aprendizaje
  • Alinear a los equipos de trabajo hacia un fin común

Ejemplo de una empresa que, bajo la óptica de prosperidad, está marcando la diferencia en su entorno es Think Food Group, que ha generado un Playbook con recursos para asegurar el regreso seguro de sus restaurantes, y lo comparte de manera libre para todos aquellos que estén interesados. Si deseas descargar el documento da click en esta liga.

Reflexión final. Pudiera parecer que en estos tiempos, destinar espacios para establecer una visión o definir estrategias sea complicado, sin embargo, los líderes que logren dominar el día a día y liderar con una visión clara, emergerán de la turbulencia con empresas mucho más fuertes y más resilientes que apuntalen hacia la prosperidad y el bienestar.

¿Cuáles son tus impresiones? ¿Qué acciones hacen sentido acorde al contexto de tu organización? Nos encantará leer tus comentarios.

Si deseas conocer más sobre las fuentes consultadas, escríbenos a info@kamaleo.net

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Gestión del cambio bajo el enfoque de agilidad (Parte 1 de 2)

Extracto tomado de: “An Agile Approach to Change Management”. Sarah Jensen Clayton. Hbr.org. Enero 2021

En esta entrada, exploramos 3 de los 6 consejos que la autora propone para una gestión del cambio bajo el enfoque de agilidad, mismos que tomó del proceso de desarrollo de software y que le han permitido reinventar las reglas del juego del change management, logrando acelerar y simplificar sus procesos.

Para qué una gestión del cambio más ágil

 “El mundo ha presenciado más disrupción en los últimos nueve meses que en lo últimos nueve años”, son las palabras con las que inicia la autora del artículo al que hacemos referencia en esta entrada del blog.

De acuerdo a su perspectiva, en el nuevo contexto, el número de cambios ha ido en aumento, mientras que el tiempo para adoptarlos se ha reducido. A la par, hay mucho más en juego: las organizaciones están re imaginando sus portafolios de productos y servicios; reinventando sus cadenas de suministro; buscando reestructurarse a nivel organizacional; y todo esto, aprendiendo sobre la marcha a operar en el mundo virtual.

Como se puede observar, más que pequeños ajustes, se trata de cambios estratégicos. Y en el caso de algunas industrias, significan incluso la sobrevivencia. 

Por tanto, se requiere algo más que el change management tradicional, que se caracteriza por procesos robustos, líneas del tiempo amplias, y salidas en vivo atropelladas. La gestión del cambio que se requiere es rápida, ágil y en muchos casos, virtual.

Los 6 consejos para el enfoque de agilidad

La autora propone los siguientes para adoptar el enfoque de agilidad:

  1. Aterrizar la visión de cambio
  2. Habilitar a las personas clave desde el inicio
  3. Fomentar equipos auto-gestionados
  4. Incluir canales internos de comunicación y líderes de opinión
  5. Adoptar un enfoque de prueba y aprendizaje
  6. Autorresponsabilidad en el corto plazo

A continuación exploraremos los primeros tres consejos.

1. Aterrizar la visión de cambio. En algunas metodologías el primer paso es crear un sentido de urgencia ante la necesidad de cambio. Dado el contexto vivido en 2020, este punto puede simplificarse y pasar directo a declarar la visión de cambio.

La visión de cambio es una descripción del estado futuro deseado, que incluye los principios y valores que guiarán la acción durante y luego de la transición.

En el pasado se buscaba mayor detalle y meticulosidad; sin embargo, bajo el enfoque de agilidad, lo principal es dejar claro lo más pronto posible, la postura de la organización respecto al cambio. De esta manera mitigar la ambigüedad y dar respuesta a preguntas frecuentes de las diferentes audiencias.

2. Habilitar a las personas clave desde el inicio. Algunas ideas al respecto son:

  • Seleccionar y habilitar a un grupo dentro de la organización para dedicarse de tiempo completo a la implementación del cambio
  • Construir una red de asesores externos y proveedores para mitigar riesgos, sobre todo en áreas donde falta expertise in-house, lo que permitirá reducir tiempos de respuesta e incrementar credibilidad a los planes creados.
  • Entre el soporte externo, considerar a un asesor en gestión del cambio, si es que esta práctica está en desarrollo dentro de la organización.
  • Para evitar fricciones o retrasos, el equipo interno y los asesores externos requieren estar alineados. Pero además, para fomentar la colaboración, es necesario activar un espacio de convergencia, ya sea físico o virtual, conocido comúnmente como war room.

3. Fomentar equipos auto-gestionados. Cuando el tiempo es un factor esencial, este tipo de equipos puede encargarse de retos y oportunidades conforme se van reconociendo, incluso aquellos que están fuera de la visibilidad de los líderes pero son críticos para cumplir con los objetivos del cambio.

Ejemplos de ello, son iniciativas en las que un grupo de colaboradores trabaja en conjunto con sus líderes para desarrollar políticas o lineamientos en torno a un tema en específico, para luego replicarlo en toda la organización. Este enfoque se ha aplicado para migrar a esquemas de trabajo remoto o para crear políticas de diversidad e inclusión, por mencionar un par de ejemplos.

Como se puede ver, este enfoque acelera los tiempos de implementación y de adopción de los cambios. En la siguiente entrada, continuaremos revisando los siguientes tres consejos para una gestión del cambio ágil.

En tanto, dejamos algunas preguntas de reflexión:

  • ¿En tu organización hay un cambio estratégico que requiera implementarse con agilidad?
  • ¿Se cuenta con un plan para enfrentar el desafío en este 2021?

Nos gustará leer tus comentarios. También, si deseas conocer más sobre la fuente original, escríbenos a info@kamaleo.net

Hasta la próxima.

¿Para qué estamos aquí? El reto de definir un propósito organizacional

Tomado de: Why Are We Here?. Por: Sally Blount y Paul Leinwand. HBR.org.  2019.

Pareciera algo trivial: ¿Estás buscando contar con colaboradores más comprometidos y productivos? Entonces dales una razón para hacerlo. Dales un propósito. Pero, ¿cómo lograrlo? ¿Cómo movilizar a un equipo de trabajo hacia un mismo objetivo e incrementar sus niveles de motivación?

Y es que, por años las organizaciones han redactado enunciados con su misión, visión, promesa, propósito masivo transformador y similares; y hasta la fecha hay poco consenso sobre lo que son y cómo se aplican estos conceptos. Tan solo basta revisar los sitios web de diferentes empresas para comprobar la disparidad. Ante esto, en muchos casos, se ha desvirtuado la acción de definir un propósito organizacional.

Pero, más allá del nombre que se le quiera dar, más allá de la semántica para redactarlo o de los diferentes enunciados que se decidan utilizar para conformar el propósito de una organización, hay ciertos elementos que, como mejor práctica, deben incluirse en su definición:  

  • ¿Cuál es el valor agregado de la organización? ¿Qué necesidad resolvemos y qué nos hace únicos? ¿Qué motiva a los clientes a pagar por nuestro producto o servicio? En el caso de NPO’s (Non-Profit Organizations), ¿cuál es el valor social que motiva a que se nos otorguen fondos?
  • ¿Qué principios guían nuestras decisiones? ¿Cuáles son los valores que fomentaremos ante los diferentes stakeholders y la comunidad en general? ¿Qué ambiente de trabajo, experiencias del cliente e interacciones entre colaboradores buscamos crear cada día para conectarnos y lograr el propósito?
  • ¿Qué se busca lograr en el largo plazo? En algunos casos se puede elegir ser específico en cuanto a dónde aspira estar nuestra organización en X años. En otros, se puede hacer referencia a algo más atemporal pero con una intención inspiradora: lo que el mundo se perdería si nuestra empresa no existiera.
  • El propósito es la promesa hacia nuestros clientes. Nuestro propósito debe ser relevante para esta audiencia clave. Debe ser único con respecto a otros competidores y debemos ser capaces de sobresalir cumpliéndolo.

Así pues, un propósito organizacional es más que decir: “Queremos ser el referente en la industria o mercado X…”; o “Buscamos maximizar el valor hacia los clientes y accionistas”. Y, desde la óptica de mejores prácticas, abraza dos grandes objetivos: articular con claridad la esencia estratégica de la organización y motivar a los colaboradores.

Sin embargo, lo anterior es tan sólo el primer paso. Luego de articular un propósito o marco estratégico como lo conocemos en Kamaleo, dado que se conforma de cuatro elementos: visión, misión, promesa y valores; la organización puede pensar en calibrar lo siguiente:

  • Contar con las personas correctas en el puesto correcto, para asegurar el cumplimiento de los objetivos y lograr la ventaja competitiva.
  • Fomentar la colaboración entre las distintas áreas, eliminando el trabajo aislado o en silos
  • Realizar inversiones basadas en cumplir el propósito. No hay nada más desmotivante que trabajar en algo que se identifica como crucial pero que no recibe la suficiente atención, recursos o tiempo.
  • Asegurar que los líderes modelan y viven el propósito. Son los primeros que deben poner el ejemplo, a través de sus acciones y palabras, para comunicar las prioridades y tomar decisiones alineadas con el propósito. Sin embargo, no son los únicos. En las empresas que sobresalen en cuanto a productividad y ambientes positivos de trabajo, el propósito se conoce a todos los niveles de la estructura. 

Por tanto, más que tratar de motivar a los colaboradores con eslóganes, se debe buscar que encuentren sentido en el para qué asisten al trabajo cada día. Entre más claro esté definido el valor que genera la compañía, hacia quiénes y cómo cada uno contribuye e impacta en el resultado, más se podrá inspirar y alinear a la organización hacia el camino de la excelencia.

Así mismo, recordar que cada individuo tiene sus propios motivadores, como lo mencionamos en esta entrada sobre el Ikigai, el propósito organizacional debe ser lo suficientemente claro para que cada persona en la organización identifique cómo suma a éste y viceversa.

Para finalizar, algunas reflexiones:

  • ¿Cuántos de tus colaboradores conocen el propósito de tu organización?
  • ¿Ellos cuentan con el mindset para hacer realidad el propósito?

Haznos saber tus comentarios, nos encantará leerles. Y si deseas conocer el artículo original, escríbenos a info@kamaleo.net


Re-imaginar el futuro: Tomando decisiones más allá de la incertidumbre

Contribucíón: Kamaleo®. Con información de Harvard Business Review y de McKinsey & Co.

En Kamaleo® estamos convencidos que el binomio: Visión + Acción es hacer que las cosas sucedan.

Sin embargo, cuando el contexto es Volátil, Incierto, Complejo o Ambiguo (VUCA, por sus siglas en inglés), los procesos normales de toma de decisiones en ambos frentes se ven impactados.

McKinsey & Co. publicó recientemente en un artículo, que la falta de claridad en la estrategia es una de las tres barreras más grandes para ejecutar con agilidad. En algunos casos, los líderes llegan a paralizarse por el miedo a actuar, mientras otros toman decisiones apresuradas, basadas en emociones o creencias más que con la ayuda de información.

Lo anterior, es hasta cierto punto comprensible, sin embargo, también es sabido que en tiempos de crisis y recesiones económicas existen oportunidades para la innovación, la generación de valor y la creación de ventajas competitivas.

Al respecto, surgen las siguientes preguntas de reflexión:

  • Quienes han logrado prosperar en tiempos de incertidumbre, ¿cómo lo han hecho?
  • ¿Existe una manera de optimizar la toma de decisiones en un contexto VUCA

Tres pasos para Re-imaginar el futuro

Michael G. Jacobides y Martin Reeves proponen, en la Edición de Harvard Business Review de Septiembre-Octubre 2020, tres pasos para (como ellos lo articulan) “adaptar el negocio a la nueva realidad”; y –como lo visualizamos en Kamaleo®, re-imaginar el futuro de la Organización:

1. Reevaluar las oportunidades de crecimiento. Se trata de desafiar las ideas convencionales, identificando nuevas oportunidades en el contexto, clasificando las tendencias por tipo y duración, utilizando datos y enriqueciendo el proceso desde diferentes perspectivas.

Por ejemplo, en la Comunidad K, una empresa en la industria de la manufactura para la recreación ha estado explorando nuevas posibilidades a través de la creación de experiencias en el sector del entretenimiento y el turismo. Monitoreando de forma constante el contexto y con un mindset de prosperidad.

2. Recalibrar el modelo de negocio. Debe reflejar los cambios de comportamiento de la demanda, y las nuevas formas de crear valor, así como los ajustes en las relaciones con clientes y aliados clave.

En este paso, tres preguntas son cruciales: ¿Se pueden expandir los nichos de mercado actuales? ¿Se puede generar valor en nuevos canales (P. Ej. De la presencia física al canal on-line o viceversa)? ¿Qué plataformas se deberían utilizar para maximizar el valor?

3. Reasignar el capital. Un paso especialmente complejo cuando los flujos de efectivo se enfrentan a limitantes, sin embargo, es el momento justo en que se requiere tomar ciertos riesgos calculados.

¿En dónde invertir? En las iniciativas que presenten mayor crecimiento pero también destinar recursos para nuevos modelos de negocio, seleccionándolos por su valor potencial en el futuro (una vez analizadas las tendencias y los recursos necesarios para mantener vivas estas iniciativas). Lo anterior se puede realizar por Unidades de Negocio o en un siguiente nivel de profundidad, por iniciativas específicas dentro cada área funcional. Ejemplos de ello, son iniciativas que en el mediano plazo incrementen la rentabilidad, la productividad o generen ahorros; como la implementación de un ERP, proyectos tipo Six Sigma, iniciativas que desarrollen capacidades tácticas en el equipo de trabajo, etc.

Conclusión.

Aunque es tentador dejar de lado la planeación en tiempos de incertidumbre, ante la presión por tomar decisiones con celeridad, existen elementos clave que requieren generar pausas para clarificar la estrategia y el curso de acción.

En este sentido, la #Planeación es un habilitador de la acción con #Agilidad.

  • ¿Cuáles son tus reflexiones respecto a la toma de decisiones en contextos de incertidumbre?

Déjanos saber tus comentarios. Y si deseas conocer más sobre las fuentes consultadas, escríbenos a info@kamaleo.net

Gracias.

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4 Lecciones para cambiar hacia una cultura ágil

Tomado de: “Doing vs being: Practical lessons on building an agile culture”. N. Jurisic, M. Lurie, P. Risch y O. Salo. McKinsey.com (Agosto, 2020)

La agilidad es una característica de alto valor en el nuevo contexto. Las organizaciones que la poseen, responden mejor ante la incertidumbre con rapidez y resiliencia. Sin embargo, cambiar hacia una cultura ágil, es un desafío que requiere de enfoque y dedicación.

Por ello, en esta entrada del blog, se resumen 4 lecciones aprendidas (de casos reales), para implementar un cambio de cultura orientado hacia la agilidad organizacional.

¿En qué consiste la agilidad organizacional?

El nuevo contexto ha modificado la naturaleza de los cambios. En primer lugar, experimentamos muchos cambios sucediendo simultáneamente y en diferentes ámbitos, como el macroeconómico, político, social o tecnológico, por mencionar algunos. Por otro lado, la velocidad de los mismos también se ha incrementado, es decir, los cambios son cada vez más frecuentes.

Lo anterior ha provocado que los niveles de incertidumbre, volatilidad y complejidad del entorno se disparen, lo que limita la capacidad para planear a largo plazo y exige a las empresas la necesidad de reconfigurar sus modelos de operación, ya sea de manera parcial o por completo.    

La agilidad organizacional consiste en poder alinear hacia el nuevo modelo operativo y de manera óptima, deferentes elementos como la estrategia, la estructura, procesos, gente y tecnología; a través de equipos de alto desempeño y auto-gestionados. Mismos que a su vez, estén soportados por una sólida columna vertebral. 

Acorde a los autores, el aspecto humano –sobre todo el de la cultura, es el desafío más común al que se enfrentan los líderes. Y a la vez, el más complejo de alinear.

Así pues, sin más preámbulo, a continuación las lecciones aprendidas entorno a cultura y agilidad.

Lección 1. Define los atributos que cambian (De-a)

Una cultura aspiracional con propósito y claramente definida es la base para una transformación exitosa. Algunos ejemplos.

  • De ser precavido (evitar el error a toda costa), a hacerse cargo (hacer lo correcto y experimentar)
  • De escuchar a las voces más prominentes, a escuchar a todas las voces
  • De gestionar y dirigir (liderazgo desde adelante), a habilitar y dar coaching (liderazgo desde atrás)
  • De las prioridades individuales,  al éxito del equipo

Lección 2. Hazlo personal

El cambio debe ser significativo para los colaboradores y la organización debe dar el espacio para que ellos mismos lo definan. Tomar en cuenta que será diferente para cada audiencia.

En el caso de los líderes, la forma en que ellos piensan, toman decisiones y se conducen modela cada parte de la organización. En un esquema ágil, este aspecto cobra aún más relevancia ya que se requiere un grado más alto de apertura y transparencia para detonar la innovación, colaboración y generación de valor.

Lección 3. Diseña otros aspectos con base en la cultura deseada

Los mejores programas de cambio fallan si el contexto es una barrera para los nuevos comportamientos o tipos de mindset. Dicho de otra forma, para soportar a la nueva cultura, debe rediseñarse:

  • la infraestructura: desde espacios físicos hasta entornos digitales;
  • los procesos: capital humano, operativos, de atención a cliente, administrativos, etc.
  • la tecnología: identificando herramientas que habiliten capacidades específicas;
  • los valores: deberán recalibrarse para ser la guía de los comportamientos deseados en la nueva cultura

Lección 4. Monitorea y aprende

Mejora y aprendizaje continuos son principios clave para la acción con agilidad. Monitorear los cambios de comportamientos y su impacto en la productividad, realizando evaluaciones de forma periódica, permite identificar lecciones de éxito y áreas de oportunidad.

Nota K. Una forma de llevarlo a acabo es a través de la toma de pulsos organizacionales, que combinan elementos cualitativos y cuantitativos, para monitorear el grado de avance de alguna variable específica de la cultura, como puede ser trabajo en equipo, sentido de pertenencia, colaboración, etc.

Conclusión

El cambio de cultura es fundamental para una transformación ágil. Este toma tiempo para ser permeado en la organización, sin embargo, las cuatro lecciones presentadas, dan puntos de referencia probados para dar los primeros pasos en el viaje de cambio.

Antes de despedirnos dejamos algunas preguntas:

  • ¿En mi organización, la agilidad es algo que requiere ser integrado con mayor intencionalidad?
  • ¿La infraestructura, procesos y tecnología están alineados con la cultura deseada?
  • ¿Cómo estamos midiendo los comportamientos y su impacto en los resultados de la organización?

A la par, recuerda que si te interesa ser más ágil y requieres algunos tips adicionales, nos puedes escribir a info@kamaleo.net. Muchas gracias por tus comentarios.  Crédito fotos: Freepik.es

¿Workshops virtuales? Recopilación de mejores prácticas

Con información de Medium.com, Be-novative.com y Sessionlab.com

Antes del nuevo contexto, para algunas organizaciones, trabajar de forma remota o virtual parecía algo del futuro. Sin embargo, diferentes estudios señalan que existen grandes beneficios tanto para las empresas como para los colaboradores, relacionadas con la productividad y el bienestar.

En esta entrada del blog tratamos sobre los workshops virtuales: ¿qué son y para qué se aplican? ¿Son relevantes en el panorama actual? ¿Cuáles son los beneficios? ¿Tienen el mismo impacto que en la modalidad presencial? Y ¿Cuáles son las mejores prácticas para llevarlos a cabo?

¿Qué son los workshops virtuales?

Son una vertiente de la facilitación, la cual consiste en guiar a un grupo de personas a través de un proceso de cambio o actividad, para obtener un output concreto de forma estructurada.

Tradicionalmente, la facilitación se realiza en ambientes presenciales, sin embargo, a medida que las empresas cuentan con equipos remotos y staff distribuido en todo el mundo, la necesidad de realizar reuniones y workshops virtuales ha ido en aumento.

¿Cuál es su relevancia?

El nombre del juego es productividad. Ya sea que la organización esté experimentando picos altos de demanda o dificultades por la contingencia, es crucial abrir espacios para lo importante:

  • ¿Cómo definimos “productividad” en el nuevo contexto?
  • ¿Qué ajustes se requieren para mantener o recuperar el crecimiento?
  • ¿Cómo apuntalar hacia la sustentabilidad en contextos de incertidumbre?

Dadas las condiciones actuales, los workshops virtuales permiten mantener alineados a los equipos de trabajo, fomentar la comunicación y la colaboración entre ellos.

Por tanto, para los líderes de equipo, desarrollar habilidades de facilitación virtual será una competencia clave en el futuro cercano. Y para las organizaciones, un recurso que se utilizará en el día a día.

Aplicaciones y beneficios

La facilitación en la modalidad virtual puede ser utilizada también para actividades de coaching, mentoría, webinars y actividades comerciales como demostraciones de productos o gestión de la relación con los clientes.

Entre los beneficios se puede mencionar:

  • Fomentar la inclusión y el sentido de pertenencia
  • Mejorar la relación costo-beneficio, al mitigar los costos relacionados con viáticos y logística de la forma presencial

Promover en la cultura la colaboración virtual con intencionalidad, es decir, hacer de esta competencia una ventaja competitiva para la organización.

Mejores prácticas

Las mejores prácticas que se describen a continuación, son una recopilación de diversas fuentes y están enfocadas a los workshops virtuales, sin embargo, los estándares típicos para la modalidad presencial todavía aplican, como tener una agenda, apegarse a los tiempos establecidos, tener breaks, etc.; aunque con algunas consideraciones como se verá a continuación.

Así pues, ya sea que se requiera facilitar para tres o para 100 personas, aquí algunas de las mejores prácticas según los especialistas:

Preparación. Este aspecto toma el 70% del trabajo para un workshop exitoso. Por lo general requerirá mayor preparación que en uno presencial, ya que se requiere una agenda más detallada y con menor espacio para la improvisación.

  • Invitados. Asegurar que se contempla a todos los stakeholders necesarios, que se bloquean agendas con suficiente anticipación y se confirman asistencias. En este sentido, es práctico y seguro el solicitar que se registren. Y en el caso de requerirse, que descarguen las herramientas y materiales a utilizar previo a la sesión.
  • Contar con un co-facilitador. Su función además puede ser de llevar el tiempo, gestionar los temas técnicos, contestar el chat, gestionar breakout rooms y encuestas, entre otros.
  • Agenda. Generarla con suficiente anticipación y enviar a los participantes con un resumen de los puntos clave a abordar en la sesión. Los facilitadores requieren contar con un planner más detallado, para ello existe una herramienta como SessionLab
  • Pre-workshop. En algunos casos es válido organizar una sesión previa para clarificar expectativas, explorar más sobre la audiencia o asegurar detalles técnicos de conexión o de utilización de las herramientas virtuales con los participantes
  • Sesión de prueba. Dependiendo del expertise del facilitador, se recomienda practicar, así como realizar pruebas técnicas, de infraestructura y de las herramientas y su funcionalidad

Herramientas. Para este fin, las hay de dos tipos, de conferencia y de colaboración. Las de conferencia más utilizadas son: Zoom, Google Hangouts, Webex, Microsoft Teams, Bluejeans, Youtube Live y Slack.

En cuanto a herramientas de colaboración, que complementan a las anteriores, se pueden mencionar: Trello, Asana, Be-novative, Mural, Miro, Klaxoon, Google Slides o Google Docs. Incluso herramientas dentro de otras, como en el caso de Zoom, por ejemplo, su pizarra de dibujo, los breakout rooms, las encuestas, el chat, las reacciones, entre otras.

Abordar con profundidad estas herramientas sería motivo de otro post. Aun así, si quieres conocer más sobre alguna de ellas, contáctanos y con gusto compartimos información.

Dinámica. Al igual que en un workshop presencial, se pueden realizar diferentes tipos de actividades:

  • Individuales. Dar espacio a la aportación personal a través de encuestas en tiempo real, participación a través de chat o la pizarra.
  • En pares o equipos pequeños. A través de funciones como breakout rooms, a los participantes se les puede dividir en pequeños grupos dentro de una aplicación de videoconferencia por un tiempo determinado para elaborar sobre un tema en particular.
  • Breaks. Cada hora o máximo 1.5 horas. Tomar en cuenta que la versión virtual requiere más energía y concentración de los participantes.
  • Otros. Contar con refrigerios, ice breakers y música para mantener los niveles de energía.

Otras consideraciones. Entre lo más relevante, se puede mencionar:

  • Cuidar elementos de etiqueta. Como el asegurar que cada usuario se conecta de forma individual, las configuraciones de video, pantalla o micrófono o el conectarse minutos antes de iniciar para anticipar cualquier detalle técnico
  • Presentación. Cuidar los tamaños de letra, utilizar imágenes de alto impacto y dar preponderancia a la interacción con y entre el grupo.
  • Cierre. Clarificar los pasos a seguir, verificar el cumplimiento de expectativas y asignar, de ser necesario, a un integrante para dar seguimiento a los acuerdos.

Comentarios finales.

Como se puede ver, prácticamente la experiencia de un workshop se puede replicar en el modo virtual, sólo la diferencia principal está en la preparación. Y los beneficios, en la actualidad son más que relevantes.

Lo importante para una organización es dar el primer paso hacia la colaboración remota y la transformación digital. Hoy más que nunca, son ventanas de oportunidad para la recuperación y el crecimiento sostenido.

Te invitamos a dejar tus comentarios e impresiones. Si deseas conocer más sobre la facilitación virtual y las fuentes consultadas envíanos un mensaje a info@kamaleo.net

Crédito fotos: Freepik.es

La nueva realidad y la economía del bajo contacto.

Con información tomada de:

-The New Low Touch Economy Report. Board of Innovation. Abril, 2020-“Cinco propuestas para un mejor mundo post Covid-19”, Forbes México. Mayo, 2020

Más allá del desafío que representa superar la contingencia actual, las organizaciones que buscan ir un paso adelante se están planteando cómo accionar bajo la nueva realidad en el ámbito económico y de negocios. Ello para capitalizar oportunidades en esta reconfiguración o para mantenerse competitivos y, en algunos casos, para lograr la supervivencia.

El contexto.

Hay quienes señalan que el mundo será distinto en la era post- Covid19. Un ejemplo de ello, acorde al Board of Innovation en su Low Touch Economy Report, se señala que habrá cambios en los ámbitos:

  • Geopolítico;
  • Macro-económico;
  • Regulatorio;
  • Tecnológico;
  • En las dinámicas internas de cada sector industrial; y en
  • Las conductas de los consumidores

Hablando de las conductas de los consumidores, se prevé que algunos efectos se mantendrán aún después de los periodos de cuarentena. Por mencionar algunas tendencias:

  • Mayor ansiedad, soledad, depresión entre la población
  • Mayor interés en la higiene de los productos y de las personas
  • Restricciones para viajar (tanto a nivel internacional como nacional)
  • Trabajo desde casa y virtual
  • Crecimiento de demanda de servicios legales (debido a tensiones entre distintos grupos de interés)
  • Niveles altos de desempleo
  • Alta demanda de servicios para recoger en sitio, entrega a domicilio y comercio electrónico
  • Contacto limitado con adultos mayores
  • Mayor atención a la identidad virtual (en el ámbito de la moda , los gadgets y de las plataformas digitales)
  • Búsqueda de experiencias libres de contacto humano

¿Qué deben tomar en cuenta las empresas?

En primer lugar, que el impacto económico se experimenta de forma distinta en cada sector. Algunas industrias están experimentando un repunte en sus actividades, el cual podría mantenerse debido a algunas de las tendencias mencionadas arriba; mientras que para otras el impacto es adverso y las ha puesto en contextos de severidad.

En segundo lugar, el tiempo de recuperación puede ser más prolongado de lo que se espera. Según Board of Innovation, la duración del impacto, dependiendo de cada sector podría ser desde seis meses y hasta de tres años, luego de que se reactiven las operaciones.   

La siguiente tabla resume algunas acciones que se pueden emprender dependiendo del grado de impacto y su duración.

Al haber transcurrido el primer cuatrimestre del año, seguramente muchas empresas ya han detectado las acciones más inmediatas a seguir, que corresponden con las de la primera fila de la tabla.

Sin embargo, en la medida que se contemplen periodos de recuperación más prolongados, habrá que realizar ajustes a nivel estratégico para mantener la competitividad de la organización y asegurar que genera valor en el mediano y largo plazo.

¿Y qué hay con respecto a mi liderazgo?

Sin duda son tiempos complejos y hay autores que nos invitan a reconocerlos como una oportunidad para:

  • Practicar nuestra responsabilidad individual. Más que depositar tantas esperanzas en la “responsabilidad estructural” (administraciones, gobierno, organizaciones empresariales), ¿Qué puedo hacer yo para generar un impacto positivo? ¿Cómo puedo contribuir en mi área de influencia?
  • Cultivar la resiliencia. También son momentos para replantearnos esquemas a nivel personal y actuar en consecuencia.
  • Vivir nuestros valores (personales y organizacionales). Ahora es cuando más serán puestos a prueba y se tendrá la oportunidad de crear historias de valor que sirvan de ejemplo para la posteridad.
  • Encontrar nuevas soluciones. Más sustentables, más equitativas, más incluyentes y más significativas.

Un ejemplo de éste último punto, lo están dando los Países Bajos. Acorde a información de Forbes México, este país está proponiendo cinco políticas clave como Modelo de Desarrollo Post-Covid19.

  1. Determinar sectores que requieren crecer (energías renovables, educación, salud, etc.) y los que necesitan decrecer por falta de sustentabilidad (petróleo, gas, minería, publicidad, etc.)
  2. Redistribución económica, que establezca un ingreso básico universal, con fuertes impuestos a los ingresos, reducción de horas de trabajo, entre otros.
  3. Fomentar la agricultura regenerativa, basada en conservar la biodiversidad, en la producción local sustentable y condiciones justas de empleo agrícola.
  4. Volviendo a lo básico, reduciendo el consumo y los productos desechables, con un cambio drástico en la forma de concebir el lujo y los viajes, por ejemplo.
  5. Cancelación de deuda, especialmente para trabajadores, Pymes y países en desarrollo.

Comentario final. Como se puede observar, son tiempos de oportunidad y de renovación en todo sentido. También de depuración y de poner a prueba nuestras capacidades para hacer una diferencia desde donde nos toque interactuar.

  • ¿Cuáles son tus reflexiones al respecto?
  • ¿En tu organización ya se tiene visualizado cómo actuar ante la nueva realidad?

Si deseas conocer más sobre la economía de bajo contacto, escríbenos a info@kamaleo.net.

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www.freepik.es (Artículo Forbes México: https://www.forbes.com.mx/cinco-propuestas-para-un-mejor-mundo-post-covid-19/)

Detona la creatividad e innovación en la era del trabajo remoto

Con información tomada de: The Science of successful (and remote) collaboration, Shane Snow, Abril 2020

El autor nos plantea de forma inicial la siguiente reflexión:

  • ¿Cuáles son los principales retos de un equipo que colabora de manera remota y cómo gestionarlos?

Y más allá de eso,  ¿cómo tomar ventaja de las oportunidades únicas que el trabajo remoto ofrece?

Ejemplos de tales oportunidades, son el detonar la creatividad de los colaboradores y fomentar la innovación. Así como crear y mantener ambientes de confianza con los equipos de trabajo.

Hoy más que nunca, en la era del trabajo remoto,  lo anterior cobra especial relevancia. Sin embargo antes de revisar algunos puntos clave, consideremos lo siguiente. 

¿Cómo surge la innovación?

Se ha demostrado que cuando llegan nuevos jugadores (provenientes de otras disciplinas) a un campo de estudio en particular, hay mayor probabilidad de generar innovaciones y/o descubrimientos. Lo mismo sucede cuando llegan personas a una nueva comunidad o geografía.

Cuando formas distintas de pensar se combinan, se obtiene creatividad e innovación.  Pero también hay posibilidad para caos y problemas. La diferencia es cómo cada grupo ve y asume la forma de pensar de los diferentes y recién llegados.

Diversidad: creatividad e innovación o caos y problemas

Pareciera que existe una paradoja entre querer construir una comunidad (o una compañía) diversa e inclusiva pero al mismo tiempo exista unidad y apego a valores compartidos.

  • ¿Por qué las personas interactúan de formas confusas y por qué un ambiente de sinergia es tan difícil de obtener cuando las personas trabajan en conjunto?
  • ¿La innovación debe ser producto de fricción, conflicto y rivalidad?

En realidad, como se mencionó, depende de cómo se perciba lo diferente en la cultura de trabajo.

  • Un estudio señala que el desempeño de los trabajadores es aún más bajo cuando son ignorados que cuando se les recuerda constantemente sus debilidades. Es decir, ser ignorado es peor que ser criticado.

Por otra parte, los colaboradores que consideran están en empresas innovadoras y de rápido crecimiento, reconocen que:

  • Pueden dar su opinión libremente
  • Pueden ser ellos mismos
  • Se les invita a compartir su punto de vista
  • Se sienten libres de no opinar igual que la mayoría
  • No son reprimidos ni ignorados si opinan diferente a los demás

Lo anterior son los primeros insights a tomar en cuenta para crear un ambiente adecuado de confianza.

Pero, ¿cuál es la variable clave en el trabajo remoto?

Durante la transición hacia el trabajo remoto, lo más natural de un líder es la tendencia a crear la estructura necesaria: dictar nuevas reglas, políticas y procedimientos. Sin embargo, más allá de las buenas intenciones, esto puede ser contraproducente.

Si la situación se ve como una oportunidad para la innovación, la variable clave es la flexibilidad que brinda el trabajo remoto:

  • Dar espacio a la libertad y la responsabilidad, en lugar de reglas y políticas rígidas. Otros le llaman, accountability, que implica también, cierto grado de auto-gestión.
  • Aprender y empezar a utilizar tecnologías más flexibles por diseño: Whatsapp, Slack, Evernote, Zoom, Microsoft Teams, Trello, Contently, por mencionar algunas. En ellas, los equipos pueden personalizar su propia forma de trabajar.
  • Para compensar la falta de procedimientos rígidos se requiere mucho mayor acceso a información. Cambiar el mindset de procesos de “como hacer esto” a procedimientos sobre “donde poner la información que es importante”

¿Qué otros elementos son importantes?

Para que la innovación florezca se requiere traer ideas a la mesa, analizarlas, debatirlas, etc. Los líderes deben:

  • Ser adeptos a mantener las cosas personales fuera,
  • Tener la habilidad para interesarse por la gente y sus historias,
  • Asegurar se mantiene una comunicación clara y directa entre los diferentes equipos,
  • Fomentar la productividad sin que los integrantes se “quemen”,
  • Gestionar efectivamente el tiempo y los proyectos a través de diferentes geografías
  • Aprender a llevar reuniones remotas efectivas
  • Ayudar a los colaboradores a auto-gestionarse
  • Utilizar las herramientas, hábitos y rituales que harán la diferencia en la cultura y productividad del equipo en un ambiente de trabajo a distancia

Comentario final

Nos gustaría saber cuáles son tus reflexiones de este resumen. ¿Qué otras variables consideras son importantes en la era del trabajo remoto? ¿Hay algo en lo que te gustaría que profundizáramos?

Si deseas conocer más al respecto, escríbenos a info@kamaleo.net.

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Sentido de pertenencia, ¿Qué es y por qué importa en la cultura de trabajo?

Con información tomada de: Culture Amp y Hbr.org (The Value of Belonging at Work, Dic. 2019)

En días recientes, con algunos de nuestros clientes ha surgido la inquietud de incrementar el sentido de pertenencia de los colaboradores hacia su Empresa. Ello, porque se intuye que aporta en cierto grado a contar con una cultura de trabajo positiva y, por ende, que incide de forma directa en los resultados de la organización.

Así pues, nos preguntamos ¿qué es el sentido de pertenencia? ¿Por qué es importante y de qué manera podemos fomentarlo al interior de las organizaciones?

A continuación, un breve extracto de lo encontrado en las fuentes de referencia.

¿Qué es el sentido de pertenencia?

Algunos lo definen como “el sentimiento de seguridad y apoyo que percibe un integrante, cuando existe un sentido de aceptación, inclusión e identidad en un grupo o lugar”. Y continúa: “Es la motivación para formar y mantener relaciones positivas, duraderas y significativas con la organización, sus valores y el trabajo en sí mismo”.

Otros señalan que el sentido de pertenencia se relaciona con el compromiso (engagement), que es el nivel de entusiasmo y conexión que los colaboradores demuestran con su organización. También es una muestra de qué tan motivado se está para dar un extra o para permanecer ahí.

Otros conceptos relacionados con la pertenencia son: el orgullo de pertenecer, tener actitud positiva hacia el trabajo, la existencia de diversidad, de libertad para ser uno mismo y expresarse, entre otros.

Cómo se puede observar, el concepto es complejo en sí mismo, sin embargo, es clave para cualquier organización.

¿Por qué es importante?

En primer lugar, se ha detectado que tiene una alta correlación con la productividad y la permanencia de los colaboradores.

También, que está conectado con los niveles de compromiso y motivación, sobre todo en los grupos de personas que históricamente han sido minorías o han estado sub-representados.

Tomando en cuenta que los lugares de trabajo tienden, cada vez, a ser más diversos, este sentido impulsa el florecimiento de ideas, la riqueza de perspectivas y el potencial para innovar.

Por otro lado, los colaboradores con alta pertenencia tienen mayores probabilidades de ser promovidos y continuar su crecimiento. Mientras que si no la tienen, existen riesgos de sabotearse a sí mismos o a su equipo de trabajo (incluso de forma inconsciente).   

 ¿Cómo fomentar la pertenencia en la cultura de trabajo?

Aquí algunas ideas:

  • Tener una visión compartida. Los líderes deben asegurarse de crear un sentido de propósito que los integrantes del equipo logren compartir. En donde identifiquen su contribución y que ésta, sea valorada y reconocida.
  • Promover la inclusión. Desde acciones sencillas como preguntar las expectativas de los participantes al iniciar una reunión, hasta abrir espacios específicos para tratar el tema y buscar maneras de mejorar en este ámbito.
  • Contar historias. Por ejemplo, abrir espacios para compartir experiencias que estuvieron alineadas (o no) con  los valores de la organización. Ir creando los mitos que queremos que se repitan una y otra vez y fomenten el orgullo y la identidad.
  • Medir y analizar. Existen diferentes herramientas para evaluar los niveles de compromiso o de inclusión por ejemplo. Cada empresa decidirá si requiere analizar otros tópicos como la diversidad. Lo importante es que con la medición se obtenga el foco sobre lo que es prioritario trabajar.
  • Promover la interacción. Cuando los trabajadores se sienten cercanos a las personas con las que trabajan, el sentido de pertenencia hacia la empresa mejora. Se puede trabajar en revisar la estructura de los equipos, formar grupos de trabajo, rediseñar lay-outs de oficinas, etc.
  • Establecer mentorías. En particular, útil para grupos de personas que se perciben excluidos. Las mentorías pueden ser formales o informales, pero es importante que los mentores reciban entrenamiento para obtener los mejores resultados

Una última recomendación, es que las organizaciones y sus líderes abran el tema de conversación en torno al sentido de pertenencia. Es la oportunidad para hablar de lo que normalmente se deja fuera de la mesa, pero que pudiera estar frenando el máximo potencial de las personas y las empresas. Todos queremos pertenecer a algo que valoramos y sentir que tenemos la capacidad de cambiar cuando es necesario.

  • ¿Cuáles son tus reflexiones?

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3 Consejos para que los indicadores generen valor.

Por Juan Carmona

Con información tomada de: Don’t Let Metrics Undermine Your Business. Por Michael Harris y Bill Tayler. Harvard Business Review. Septiembre–Octubre 2019. Hbr.org

Para empezar, una pregunta de reflexión:

  • ¿Cumplir con los indicadores de desempeño garantiza el cumplimiento de la estrategia?

Antes de responder, es debido mencionar, que desde hace décadas, es una práctica aceptada ligar a la estrategia con indicadores para evaluar el desempeño.

Al respecto, existe un dilema. Por un lado, la estrategia es de naturaleza abstracta, mientras que por otro, las métricas que la definen deben ser concretas y específicas. Entonces, ¿hasta qué punto se pueden enlazar de manera óptima?

En esta entrada del blog, se examina cómo alinear las métricas clave con la estrategia y se comparten tres consejos para asegurar que los indicadores generen valor.

Los indicadores son un medio, no un fin

Sin embargo, en la práctica, se ha observado que las Compañías pueden perder de vista con facilidad este hecho, y enfocarse sólo en el monitoreo y cumplimiento de las métricas.

Por más eficientes que sean, los indicadores tienen un grado de imperfección, pues como se ha dicho, tratan de hacer tangible lo subjetivo.

Aquí un ejemplo: Una empresa ha determinado que “Contar con clientes satisfechos” es un objetivo estratégico y decide medirlo a través de encuestas de satisfacción. Es posible (y muy común) que el foco se desvíe hacia maximizar las calificaciones en las encuestas, en lugar de buscar ofrecer una mejor experiencia de servicio. 

¿Por qué se pierde el foco de la estrategia?

Lo anterior sucede cuando la estrategia y el indicador están desalineados. Entre más grande sea la brecha, más dañino para la organización.

Pero más allá de la naturaleza imperfecta de los indicadores, hay otros motivos:

  • El objetivo estratégico es demasiado abstracto
  • Sólo se cuenta con un indicador para monitorear a la estrategia
  • La empresa ha relevado de forma importante, la estrategia por el indicador (Ello, aunque sea inconsciente)

¿Cómo asegurar que los indicadores generen valor?

Los autores del artículo nos dan tres consejos:

1) Hacer que los responsables de implementar la estrategia, ayuden a formularla. Esto incrementará el nivel de entendimiento y de involucramiento en el proceso. También reducirá el riesgo generar estrategias demasiado abstractas y facilitará el poder comunicarlas con el resto de los colaboradores.

2) Utilizar múltiples métricas para un mismo objetivo estratégico. De esta manera los colaboradores sabrán que se requiere cuidar de distintos frentes para alcanzar su objetivo. Es cierto que se agrega complejidad a la evaluación del desempeño, pero vale el esfuerzo para mantener el enfoque y la disciplina. 

3) Desvincular incentivos económicos de las métricas. Pagar por el desempeño puede resultar contraproducente, pues esto provoca que se releve la estrategia por el indicador. Cumplir con los objetivos marcados es parte inherente de un puesto o un área. Una vez que se alcanzan los resultados, además de lo económico, existen otros esquemas para recompensar a los colaboradores y fomentar su motivación.  

Reflexión final.  Los indicadores son necesarios para saber que vamos en el camino correcto. Por naturaleza, tienen una brecha existencial con la estrategia, pero es trabajo de los líderes en la organización, reducirla lo más posible; asegurando que generan valor y se implementan ágilmente. 

  • ¿Cuál ha sido tu mayor reto en la implementación de indicadores?

Déjanos saber tus comentarios. Nos encantaría leerte.

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