Qué hacer antes de pensar en los propósitos de año nuevo.

Hace unas semanas Dulce María Vázquez, socia fundadora de Kamaleo® me preguntaba si podía ubicar algún artículo sobre cómo hacer un buen cierre anual, es decir, qué contemplar desde el punto de vista organizacional o de liderazgo para cerrar el ciclo del año de manera óptima.

Al revisar la literatura existente, me encontré con variedad de artículos sobre cierres fiscales. También, con muchos otros que abordan “tips para crear o mantener tus propósitos de año nuevo”.

Pero, ¿qué debería suceder en el inter? Más allá del cierre contable de fin de año, ¿qué hacer antes de pensar en los propósitos de año nuevo?

Aquí algunas ideas tomadas de la bibliografía encontrada al respecto:

Para las empresas en las que el fin de año es “temporada alta”, es el momento en el que el desgaste se hace presente en los colaboradores, sin embargo, es cuando más se requiere ejecutar con precisión para asegurar se alcanzan las metas proyectadas.

A pesar del incremento en las cargas de trabajo, se requiere motivar a los colaboradores a mantener el orden y la disciplina: el apego a procesos, políticas, controles y al registro correcto de información. Llegar a la meta es importante, pero el cómo también es crucial para asegurar la satisfacción de los clientes. También para que al final de la temporada se cuente con información confiable que permita el análisis y los ajustes correspondientes.

En los casos en los que la actividad operativa disminuye, es el tiempo para realizar tareas de mantenimiento, para evaluar lo qué funcionó e identificar las brechas, para implementar cambios que optimicen los productos o los procesos, para entrenar a los equipos de trabajo en nuevas políticas o disposiciones, entre otros. Por lo tanto, se debe considerar la asignación de recursos y tiempo para estas actividades, que lejos de ser triviales, ayudan a preparar e iniciar el siguiente ciclo con mayor eficacia.

Es tiempo de reconocer los logros. Es un buen momento para hacer saber a los colaboradores el impacto de su contribución en logro de los objetivos. El reconocimiento moral tiene un mayor efecto que el económico, aunque una combinación de ambos es un combo ganador.

Los líderes se pueden valer de notas de agradecimiento o  menciones directas en reuniones grupales o en eventos del fin de año. Lo importante es que sean mensajes simples, cortos y positivos y que la entrega de algún detalle extra se pueda visualizar como una recompensa por el compromiso impreso durante el periodo. 

Es tiempo de descansar. Es válido y muy importante “recargar pilas” para un siguiente ciclo. Sin embargo, a algunos líderes les cuesta trabajo este periodo de supuesta desconexión.

Por un lado, hay quiénes se mantienen trabajando toda la temporada para ponerse al corriente con los pendientes, aprovechando que hay menos distractores o cierto tiempo libre. Incluso, si no es en el ambiente laboral, algunos sólo cambian de contexto para mantenerse ocupados y con la idea de ser lo más productivo posible. El problema es que no somos máquinas y se corre el riesgo de “quemarnos” en algún punto.

En el otro extremo están los que se desconectan completamente para pasar el fin de año en extrema inactividad. Uno esperaría que después de ello, se regresa refrescado y listo para un nuevo ciclo, pero en muchas ocasiones el sentimiento es de frustración (¿Qué hice todo este tiempo?) y de falta de preparación.

Lo mejor es planear el descanso, estableciendo algunas metas para la temporada, por ejemplo:

  • Realizar un cambio de switch para despejar la mente y el cuerpo
  • Crear o cumplir con alguna tradición
  • Reconectarse con otras personas y con uno mismo
  • Buscar inspiración en otros ambientes y contextos

En el ámbito del liderazgo, algunos expertos recomiendan en esta temporada: fomentar entre los colaboradores la auto-responsabilidad, dar feedback positivo, inspirar a través del ejemplo y mejorar las relaciones. El arte del liderazgo radica en que, cada uno con su estilo de liderazgo auténtico,  logre mantener la autoridad y toma de decisiones efectiva; mientras construye relaciones de confianza con sus colaboradores.

Por último, sí hay que hacer cierres. Pero además del contable, considerar el financiero, el comercial y el operativo. También, si no se ha realizado, identificar las prioridades del siguiente año (Algunas empresas realizan su planeación desde inicios del último trimestre o antes). 

Más allá de fijar las metas a nivel personal, de equipo o empresa, el enfoque debe estar en los “comos”: identificando posibles obstáculos a la estrategia, creando planes de contingencia, encontrando aliados clave, ubicando los nuevos hábitos que se requieren para lograr las metas, desarrollando la narrativa de cambio, etc.  

Algunos especialistas recomiendan dedicar las primeras ocho semanas del año para terminar de ajustar los planes y luego iniciar su implementación. (Dependerá del ciclo operativo de cada empresa, sin embargo, la idea es dedicar más tiempo a la definición de los comos, incluso si el nuevo ciclo ya ha comenzado).

Como se puede ver, la temporada de fin de año, es un periodo crucial en el ámbito organizacional. La palabra clave es conexión, pues implica la transición de un ciclo operativo a otro, pero también representa la oportunidad para conectarse nuevamente a nivel personal y con los demás.

El 2020 ha iniciado, pero aún estás a tiempo de activar algunos de los puntos mencionados.

  • ¿Qué más nos recomiendas para hacer un buen cierre de año e inicio del siguiente?
  • ¿Ya tienes definidos tus propósitos organizacionales para el 2020?

Nos encantará leer tus comentarios. Si deseas conocer la bibliografía consultada para redactar este artículo, escríbenos a soporte@kamaleo.net

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¿Colaboradores más comprometidos y productivos? Dales un propósito.

Tomado de: Why Are We Here?. Por: Sally Blount y Paul Leinwand. HBR.org.  2019.  Elaborado por: Juan Carmona

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Pareciera algo trivial: ¿Estás buscando contar con colaboradores más comprometidos y productivos? Entonces dales una razón para hacerlo. Dales un propósito. Pero, ¿cómo lograrlo? ¿Cómo movilizar a un equipo de trabajo hacia un mismo objetivo e incrementar sus niveles de motivación?

Y es que, por años las organizaciones han redactado enunciados con su misión, visión, promesa, propósito masivo transformador y similares; y hasta la fecha hay poco consenso sobre lo que son y cómo se aplican estos conceptos. Tan solo basta revisar los sitios web de diferentes empresas para comprobar la disparidad. Ante esto, en muchos casos, se ha desvirtuado la acción de definir un propósito organizacional.

Pero, más allá del nombre que se le quiera dar, más allá de la semántica para redactarlo o de los diferentes enunciados que se decidan utilizar para conformar el propósito de una organización, hay ciertos elementos que se incluyen para definirlo:

  • ¿Cuál es el valor agregado de la organización? ¿Qué necesidad resolvemos y qué nos hace únicos? ¿Qué motiva a los clientes a pagar por nuestro producto o servicio? En el caso de NPO’s (Non-Profit Organizations), ¿cuál es el valor social que motiva a que se nos otorguen fondos?
  • ¿Qué principios guían nuestras decisiones? ¿Cuáles son los valores que fomentaremos ante los diferentes stakeholders y la comunidad en general? ¿Qué ambiente de trabajo, experiencias del cliente e interacciones entre colaboradores buscamos crear cada día para conectarnos y lograr el propósito?
  • ¿Qué se busca lograr en el largo plazo? En algunos casos se puede elegir ser específico en cuanto a dónde aspira estar nuestra organización en X años. (En otros, se puede hacer referencia a algo más atemporal pero con una intención inspiradora: lo que el mundo se perdería si nuestra empresa no existiera –Nota K)
  • El propósito es la promesa hacia nuestros clientes. Nuestro propósito debe ser relevante para esta audiencia clave. Debe ser único con respecto a otros competidores y debemos ser capaces de sobresalir cumpliéndolo.

Así pues, un propósito organizacional es más que decir: “Queremos ser el referente en la industria o mercado X…”; o “Buscamos maximizar el valor hacia los clientes y accionistas…”. Debe cumplir dos grandes objetivos: articular con claridad la esencia estratégica de la organización y motivar a los colaboradores.

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Sin embargo, lo anterior es tan sólo el primer paso. Luego de articular un propósito (o marco estratégico como lo conocemos en Kamaleo –Nota K) que contenga las características mencionadas, la organización se debe asegurar de lo siguiente:

  • Contar con las personas correctas en el puesto correcto, para asegurar el cumplimiento de los objetivos lograr la ventaja competitiva.
  • Fomentar la colaboración entre las distintas áreas, eliminando el trabajo aislado o en silos
  • Realizar inversiones basadas en cumplir el propósito. No hay nada más desmotivante que trabajar en algo que se identifica como crucial pero que no recibe la suficiente atención, recursos y tiempo.
  • Asegurar que los líderes modelan y viven el propósito. Son los primeros que deben poner el ejemplo, a través de sus acciones y palabras, para comunicar las prioridades y tomar decisiones alineadas con el propósito. Sin embargo, no son los únicos. En las empresas que sobresalen en cuanto a productividad y ambientes positivos de trabajo, el propósito se conoce a todos los niveles de la estructura. 

Por tanto, más que tratar de motivar a los colaboradores con eslóganes, se debe buscar que encuentren sentido en para qué asisten al trabajo cada día. Entre más claro esté definido el valor que genera la compañía, hacia quiénes y cómo cada uno contribuye e impacta en el resultado, más se podrá inspirar y alinear a la organización hacia el camino de la excelencia.

Para finalizar, algunas reflexiones:

  • ¿Cuántos de tus colaboradores conocen el propósito de tu organización?
  • ¿Ellos cuentan con los recursos para hacer realidad el propósito?

Haznos saber tus comentarios, nos encantará leerles. Y si deseas conocer el artículo original, escríbenos a soporte@kamaleo.net

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Cómo colaborar de forma sostenida.

Cuando a los líderes se les pregunta si consideran que la colaboración en su empresa es algo valioso, la mayoría responde con un rotundo sí. Por otro lado, cuando se les pregunta si conocen cómo colaborar de manera sostenida o cómo hacer para incrementarla, las respuestas son muy distintas.

En el artículo Cracking the Code of Sustained Collaboration se proponen seis técnicas que pueden ser puestas en práctica para que los miembros de un equipo superen ciertas barreras, logren colaborar y aprendan unos de otros.

1. Aprender a escuchar

La escucha activa se puede mejorar a través de cuatro prácticas.

  • Hacer preguntas expansivas, que lleven a obtener más información y a que el otro se sienta verdaderamente escuchado, en lugar de preguntas cuya respuesta sólo sea Sí o No. (Para más información sobre el arte de cómo hacer preguntas, ver “Cross-Silo Leadership” HBR, May–Jun 2019).
  • Enfocarse en el que escucha en lugar de en uno mismo. La escucha activa también se practica cuando se está hablando. En una conversación, conectarse con el otro es primordial, más allá de sólo esperar tu turno para dar tu aportación.
  • Realizar ejercicios. Se pueden organizar dinámicas de role playing para que cada colaborador identifique sus puntos ciegos en cuanto a escucha activa. Escuchar las palabras de alguien más no es suficiente, se requiere identificar el tono, lenguaje corporal, emociones y perspectiva de quien habla; así como en general la energía de la conversación.
  • Sentirse cómodo con el silencio. Es más que dejar de hablar. Es comunicar atención al otro y  respeto mientras se escucha.

2. Practicar la empatía

Ser receptivo acerca del punto de vista de alguien con quien se está en desacuerdo puede ser complicado. Pero cuando la situación se aborda con el deseo de entender las diferencias, se obtiene un mejor resultado.

En un ambiente colaborativo, se parte de la idea que todos, independiente de su jerarquía o experiencia, son inteligentes, valorados y están comprometidos. En este sentido, dos abordajes pueden ser de utilidad:

  • Expandir el punto de vista del otro. Esto se logra haciendo preguntas que ayuden a explorar más allá, que fomenten la curiosidad, la reflexión y la creatividad. Esto, y muy importante, sin tratar de inducir al otro hacia una perspectiva en particular.
  • Identificar lo que NO se dice. Cuando los miembros de un equipo están más concentrados en la empatía que en compartir su opinión, las conversaciones sienten más cómodas y crean el ambiente adecuado para traer puntos importantes a la mesa. De manera natural los integrantes desean conocer la opinión de los otros. 

Las siguientes tres técnicas son útiles para situaciones complejas y/o conversaciones difíciles.

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3. Aprender a dar y recibir retroalimentación

El feedback es esencial para la colaboración y se da desde una posición de influencia más que una de autoridad. Los siguientes métodos ayudan a ponerle en práctica:

  • Hablar de la aversión al feedback de manera abierta. (Para más información sobre la importancia de esta habilidad, ver “Find the Coaching in Criticism” HBR, Ene–Feb 2014).
  • Dar feedback de forma directa y específica. Que sea basado en hechos y que ayude a reflexionar sobre el impacto de cierta acción o comportamiento en los otros.
  • Dar feedback sobre el feedback. Esto ayuda a mejorar su práctica en la organización.
  • Añadir un plus a las ideas de otros. Por un lado, estar abierto a nuevas ideas y, por otro, construir, co-crear, sin juicios ni lenguaje altivo.
  • Practicarlo en tiempo real. Esto se puede lograr haciendo pausas durante situaciones reales para reformular la manera en cómo se plantean las situaciones y se llevan las conversaciones.

4. Enseñar a liderar y seguir

Si bien existe basta literatura sobre cómo ser un buen líder, poco se ha dicho sobre cómo ser un buen seguidor. Y esta, también es una habilidad importante para encontrar alternativas de solución para situaciones complejas.

En realidad lo que se debe aprender es a moverse entre liderar y seguir. Para ello se requiere ceder cierto control a otros y practicar la flexibilidad. Aquí dos ejercicios para llevarlo a la práctica:

  • Incrementar la auto-conciencia. ¿Qué tan buenos somos para tomar decisiones, para realizar una actividad en particular o para relacionarnos con los demás? La mayoría tenemos una percepción muy alta de nosotros mismos sobre estos aspectos. En la realidad, todos tenemos distintas fortalezas que, en un equipo de trabajo, pueden complementarse entre sí.
  • Aprender a delegar. Importante para los líderes, pero también para cualquier especialista que trabaja en un equipo multidisciplinario. La clave está en el enfoque. Cuando es a corto plazo, sólo importa obtener el resultado sin fallas y lo más pronto posible. Cuando es a largo plazo, se da paso al aprendizaje de los otros, a la creación de compromiso y al incremento de productividad.
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5. Hablar con claridad

En cualquier ambiente de colaboración, hay momentos para la discusión abierta de ideas y la co-creación; y hay otros en los que el líder debe marcar la pauta para eliminar cualquier confusión y articular con claridad el camino a seguir.

En esos casos, lo que hay que evitar es el ser indirecto y abstracto. El mensaje tendrá más peso si es concreto y claro. Así tendrá la posibilidad de ser juzgado como más honesto.

6. Entrenar para mantener interacciones ganar-ganar

Investigar las necesidades de los otros es la clave para interacciones ganar-ganar. Por lo tanto en las organizaciones es recomendable abrir espacios para conocer los intereses personales de los integrantes y como cada uno piensa que puede contribuir a los objetivos que se tienen en común.

Las seis técnicas son inter-dependientes y se soportan entre sí. Por lo que ponerlas en práctica de manera paralela ayudará a fomentar un ambiente de mayor colaboración. Además de colaborar de forma sostenida, se logra aumentar la motivación y el aprendizaje de los colaboradores.

Por último algunas reflexiones:

  • ¿Qué hemos hecho hoy para fomentar la colaboración en nuestros equipos de trabajo?
  • ¿Cuál de las técnicas estaría dispuesto a empezar a poner en práctica?

Gracias por tus comentarios.