De mandos medios a intrapreneurs que cocrean el futuro

¿Qué sucede en una organización cuando se crea la estructura necesaria para que un joven trascienda de mando medio a intrapreneur?

En 2019 el CEO de una empresa de la industria automotriz, visualiza que existe un grupo en la organización, cuyo valor puede ser potencializado a partir de la escucha de sus necesidades. Emerge así el desafío de incrementar su productividad y bienestar, teniendo como gran intencionalidad el aumentar su sentido de pertenencia.

Este proyecto es único y sin precedentes en la organización a nivel global; al contar con resultados palpables y lecciones aprendidas, con un alcance en un grupo que representa al 30% de los colaboradores.

Lo anterior pone a la empresa a la vanguardia, pues lidera una estrategia basada en las últimas tendencias organizacionales y del sector; preparándola para construir-de forma proactiva y colaborativa- el futuro de la organización, a través del crecimiento y desarrollo de intrapreneurs.

En este caso abordaremos de qué manera se co-creó un círculo virtuoso, en el cuál, los jóvenes tuvieron la oportunidad de liderar proyectos relevantes para el resto de los colaboradores; desplegando habilidades de liderazgo, comunicación y gestión colaborativa.

Contexto

La empresa. El caso se desarrolla en una empresa fabricante de sistemas para la industria automotriz, ubicada en el Estado de Puebla. Cuenta con 23 años de presencia en México y más de mil colaboradores, de los cuales casi 400 pertenecen a mandos medios,

La iniciativa: En 2019 el CEO de la organización expresa su convicción en que los mandos medios representan “gemas” de alto potencial, cuyo valor podría aumentar si se impactaba en su sentido de pertenencia de forma positiva. Surgieron así distintas interrogantes:

¿Qué pasaría si logramos escuchar a los casi 400 mandos medios para conocer inquietudes y sugerencias? ¿En cuántos proyectos puntuales podrían traducirse las soluciones? ¿Qué habilidades necesitan ser reforzadas en los jóvenes para que alcancen el rol de intrapreneurs?

Es así como bajo su liderazgo y el abordaje propuesto por Kamaleo, se aplica una metodología que, confiando en la sabiduría colectiva, hizo emerger las principales inquietudes de esta audiencia, que inicialmente consistieron en cientos de comentarios y sugerencias de mejora.

La iniciativa pretendía ir más allá de colectar información, por lo que se diseñaron distintos roles para dar vida a una estructura que pudiere navegar el cambio. Habiendo identificado un conjunto de proyectos relevantes, se procedió a su gestión por integrantes de la Audiencia Administrativa, conocidos como Embajadores. De igual forma se gestó un Comité de Diseño para dar guía y hacer que las cosas sucedieran a través de las personas.  

Durante este viaje de kambio, cabe resaltar que surgieron desafíos emocionales y de gestión. Los embajadores y equipos descubrieron que llevar las ideas a la acción, incluso contando con herramientas y soporte puntual, requiere de comunicación y de un entendimiento profundo de la organización.

Resultados

Durante el último año fiscal, se identificaron 5 proyectos prioritarios relacionados con temas relevantes a nivel de tendencias organizacionales, así como para el contexto de la empresa. Se consideraron temas como el teletrabajo, que había sido articulado como una necesidad de la Audiencia Administrativa previo a la pandemia, sin embargo, no se habían tomado acciones. Para mediados de 2021 existía ya una política clara, con la debida identificación de puestos que podrían mantener este formato más allá de la contingencia, así como elementos técnicos y legales muy puntuales a no perder de vista para la sustentabilidad de la iniciativa.

Se abordaron también proyectos relacionados con el clima laboral, así como el crecimiento y desarrollo.

¿Cuál fue el valor?

Puede destacarse el valor del programa en función de distintas miradas:

Organizacional:

Esta iniciativa tuvo su origen antes de la contingencia causada por el Covid-19, por lo que, mientras que la información fue recolectada en formato presencial, el diseño requirió ser abordado desde lo virtual e híbrido, lo que representó un desafío para cada uno de los integrantes.

La empresa apuntala a la vanguardia, con una iniciativa sin precedente a nivel global, entretejiendo elementos relevantes para mantener la vista en el futuro, tales como:

  • La importancia de permear la visión e intencionalidad del líder hacia todos los roles involucrados.
  • La migración de lo presencial a formatos híbridos y virtuales con el respectivo impacto en la cultura organizacional.
  • El impacto que tiene escuchar y equipar a distintas audiencias con la intención de mantener el binomio de productividad y bienestar
  • El rol clave de los intrapreneurs en la sustentabilidad de la organización

De equipo: El programa de Foros de Escucha permitió la creación de una estructura sistémica con distintos niveles de profundidad. El Comité de Diseño descubrió el valor de mantener la visión estratégica para señalar el mejor camino ante las distintas propuestas de los Embajadores, así como de identificar áreas de oportunidad con líderes de área que, al ser atendidas, permitieran llevar las ideas a la realidad.

Por otro lado, cada Embajador ejerció su liderazgo al consolidar a su equipo, mismo que compartía la intencionalidad de tomar acciones que impactaran en el sentido de pertenencia del resto de sus compañeros. Para ello, adoptaron la metodología, herramientas y estructura propuesta por el Comité de Diseño, lo que permitió un seguimiento puntual, ágil y constante.

Individual: El selecto grupo de embajadores seleccionados tomaron de forma inherente el rol de intrapreneurs, definidos como aquellos colaboradores que tienen potencial para generar grandes ideas que fortalezcan la empresa e impacten en la cultura organizacional deseada. Dichos colaboradores top, tuvieron la oportunidad de mirar más allá de sus tareas cotidianas, contando con la responsabilidad y oportunidad de contribuir de forma directa con un equipo multidisciplinario que les proporcionó visibilidad, retroalimentación, recursos y herramientas para dar seguimiento a los desafíos que emergieran.

La iniciativa facilitó el surgimiento de otra mirada, en la que los jóvenes participantes se identificaron como pieza clave para cocrear el futuro. Más allá de expresar en voz alta deseos y sugerencias; asumieron lo que implica llevar un proyecto de impacto a la ejecución.

El abordaje de Kamaleo®

Kamaleo acompañó a la organización en distintas vertientes relacionadas con la navegación del cambio planeado.

Activación de Foros de escucha de Mandos Medios: Se diseñó una dinámica basada en la metodología World Café, que, a partir de distintas sesiones presenciales, permitió escuchar de forma directa a los integrantes de los mandos medios

Selección y definición de proyectos: Se realizó la recolección y procesamiento de información, que permitiera la selección de los temas más pertinentes de acuerdo con el contexto. Esto considerando la vista estereoscópica que propone la consideración de las tendencias mundiales y del sector como guía en la toma de decisiones.

Acompañamiento especializado en el viaje de cambio emprendido: Se proporcionó retroalimentación a lo propuesto por el Comité de Diseño, a través de sesiones puntuales en las que el objetivo era identificar el estatus de cada proyecto, así como los temas tácticos en los que podrían requerir apoyo.

Diseño y co-facilitación de foros de avance: Donde tanto los intrapreneurs como los integrantes de cada equipo traían a la mesa del Comité de Diseño sus avances, inquietudes, riesgos y solicitudes puntuales.

Comentario final

Esta iniciativa, destaca cómo incluso en sectores como el automotriz, en donde las habilidades técnicas son muy valoradas; existen elementos suaves como el liderazgo, trabajo colaborativo y comunicación, que generan valor en distintas dimensiones. Con ello se abre un mundo de posibilidades para el desarrollo de intrapreneurs.

A partir de los Foros de Escucha hubo lecciones aprendidas alrededor de los distintos estilos de comunicación y acción en función de características generacionales, de mejores prácticas de gestión de equipos, así como lo que cada individuo relaciona con sentido de pertenencia.  Desde la óptica de Change Management, se abrió una plataforma inédita para la cocreación de un microclima que apuntala el sentido del concepto intrarpeneur.

Habiendo compartido este caso, aquí un par de preguntas reflexivas para ti:

  • ¿Consideras que el rol de intrapreneur puede generar valor en el contexto de tu organización?
  • ¿De qué forma puede equiparse a aquellos colaboradores con características de intrapreneurs para involucrarlos en la cocreación del futuro?

Nos encantará conocer tus respuestas. Escribe a info@kamaleo.net y conoce más detalles sobre el abordaje de Kamaleo en distintas iniciativas.

Nuestra promesa: Ensuring Change through people.

Nuestro valor agregado: Facilitamos viajes de kambio para asegurar la sostenibilidad de las organizaciones.

Crédito fotos:

  • Freepik.es


Prevención del desgaste laboral: soluciones desde la corresponsabilidad

Extracto tomado de: “How to turn off work thoughs during your free time” Guy Winch, TED Talk y “Beyond Burned Out”, por Jennifer Moss, HBR.

Durante el confinamiento, participantes de una encuesta en 46 países afirmaron en un 85% que su bienestar ha decaído. 89% respondió que su vida laboral está empeorando; mientras que el 50% reporta dificultad para mantener conexiones fuertes con sus amigos. Existe una explicación que se gesta dentro de las organizaciones, y es ya considerada una segunda pandemia: el desgaste laboral; consistente en un síndrome resultante de estrés laboral crónico que no es manejado exitosamente.

Aún antes del 2019, millones de colaboradores se enfrentaban a cargas de trabajo insostenibles, a una remuneración insuficiente en relación con el esfuerzo invertido, así como a la incongruencia en los valores organizacionales. Ante esto, la respuesta por parte de múltiples departamentos de Capital Humano consistió en fomentar prácticas de bienestar que, lejos de mejorar la situación, ubicaron la solución únicamente en manos del colaborador.

En el contexto del 2021, es claro que las circunstancias actuales que incluyen realidades híbridas o únicamente digitales; demandan de medidas más profundas una vez entendido que no estamos ante un sprint de velocidad, sino ante un maratón de resistencia.  Por ello, en esta contribución se comentarán algunas propuestas a implementarse desde dos dimensiones: organizacional e individual.

Tres cosas pueden hacer las organizaciones:

  • Ajustar cargas de trabajo y ser flexibles: Definir las expectativas en relación con la disponibilidad del tiempo de los colaboradores, aún si no tienen una familia de la cual hacerse cargo. Esto requiere de la comunicación clara de prioridades y tiempos de entrega
  • Disminuir la cantidad de reuniones y tiempo en pantalla: Vale la pena preguntarse si todas las reuniones son realmente necesarias, si el tiempo puede minimizarse, así como si el uso de la cámara es indispensable. Esto responde la lección aprendida de que las videollamadas son más desafiantes a nivel físico y mental que las reuniones presenciales
  • Normalizar hablar de salud mental en el contexto laboral: Proveer un espacio de seguridad psicológica en el que los colaboradores se sientan cómodos expresando sus sentimientos, así como lo que necesitan para recuperar el ritmo en caso de que este disminuya.

Ahora bien, la batalla en contra del desgaste laboral también debe ser atendida desde la postura del colaborador, quien durante el confinamiento ha visto borrados todos los límites físicos y psicológicos que lo separaban del trabajo, ocasionando pensamientos repetitivos y permanentes que giran alrededor de su productividad. Ante esto es elemental tomar acciones simples que facilitan el disfrute de las tareas durante el tiempo que son desempeñadas, pero también el gozo de la desconexión, reparadora y necesaria para mantener los niveles de productividad.

Tres cosas que pueden hacer los colaboradores:

  • Establecer límites claros y comunicarlos: Este punto consiste en determinar un horario de disponibilidad laboral y apegarse a él. Para ello, es necesario que el equipo esté al tanto, pero también tomar medidas en relación con las notificaciones de los teléfonos inteligentes
  • Implementar rituales de transición: Pueden consistir idealmente en cambiar de espacio físico en cuanto termina el horario laboral, así como en usar ropa de trabajo que sea cambiada al finalizar el tiempo definido.
  • Convertir los pensamientos angustiosos en formas productivas de pensamiento: Por ejemplo, ir de “Tengo mucho trabajo” a “¿En qué momento del día llevaré a cabo esta actividad? De esta manera, es posible generar una desconexión real y necesaria para la productividad

Si eres líder en una organización, ¿consideras estar abriendo espacios de diálogo al respecto para apuntalar la productividad y el bienestar en el nuevo contexto? ¿Requiere la cultura existente de calibrar o apuntalar lo que está emergiendo? ¿Cómo ser proactivo al respecto?

Nos encantará leer tus comentarios y saber qué ideas de esta contribución resonaron más en ti. Para conocer de qué maneras Kamaleo promueve la adaptación a realidades híbridas en un contexto de bienestar, escribe a: info@kamaleo.net

Crédito de fotos: shutterstock.com

Cultivando la presencia: ¿tendencia de auto cuidado o eslabón de planeación estratégica?

Con información de: J. Schawartzberg (2020). How to elevate your presence in a virtual meeting. HBR

¿Has tenido una reunión virtual que sabes es importante, sin embargo, cedes a la tentación de responder un correo electrónico, un mensaje de texto o incluso una llamada telefónica? El multitasking ha encontrado a su mejor aliado en el mundo virtual, que ofrece infinitas posibilidades: apagar la cámara, no encender el micrófono, escuchar sesiones mientras se ejecutan otras tareas en donde la vestimenta es irrelevante o “estar sin estar”.

El día de ayer Kamaleo facilitó un #konversatorio como parte de la iniciativa Monday Talks, de Endeavor, organización interesada en desarrollar las habilidades de sus colaboradores, a través de espacios en los que, de la mano de un experto, abordan elementos que impactan en su desempeño. El tema fue: ¿Cómo cultivar la presencia en el nuevo contexto?, respondiendo a la gran duda sobre si este atributo tiene un impacto real en el día a día.

Actualmente se escucha el término mindfulness con frecuencia, y la mayor parte de la gente lo relaciona con una tendencia de auto cuidado que calma la mente, relaja el cuerpo y aumenta el nivel de conciencia. Y es cierto, sin embargo, pierden de vista que más allá del impacto individual, es una habilidad crucial en el mundo de los negocios que ha influido en directivos expertos por décadas.

Por ejemplo, la planeación de escenarios, herramienta muy usada en la planeación estratégica, fue desarrollada por Pierre Wack, quien dedicó una buena parte de su vida a estudiar meditación con maestros en Asia; concluyendo que, para planear en una empresa, es necesario no solo entender el contexto, sino ver a través de ellos con total conciencia.

Es así como emerge la necesidad de abordar el mindfulness desde una perspectiva de equipo, que nos permita como individuos reconocer los beneficios de incorporar la práctica en nuestra vida. De esta manera, basta con que un miembro del equipo esté consciente sobre la importancia de la presencia, permeando comportamientos deseables al resto.

¿Qué expectativas existen en tu organización acerca de estar presente? ¿Existe un enfoque en el cumplimiento sistemático de tareas, o en la innovación consciente?

Responder estas preguntas es vital, pues te permitirá como líder identificar algunos elementos a activar en el día a día, reforzando comportamientos ligados a la presencia, que dejen de lado el multitasking, abriendo las puertas a la innovación y sinergia. A pesar de que el mundo virtual representa un desafío adicional, es factible lograr la presencia digital; transmitiendo el deseo de colaboración y cocreación que son elementales en este nuevo contexto.

Aquí algunas sugerencias para elevar tu estado de presencia virtual:

Concéntrate en la cámara, no en tus colegas: Cuando sea tu turno de hablar en una reunión virtual, la mejor manera de recrear el contacto visual es viendo directamente a la cámara. El equipo percibirá que tu mensaje es importante y será más fácil para ellos corresponder con su atención. Por otro lado, mantener la cámara prendida a pesar de que no estés interviniendo, te ayudará a tener presente que estás en un escenario profesional en el que tu imagen emite mensajes sobre tu desempeño.

Mantén un adecuado volumen de voz: El mundo virtual demanda de un tono más alto del que usamos en lo presencial. Intenta elevar un poco la voz, logrando un mensaje claro y fuerte que capture la atención de tu audiencia.

Asegúrate de “estar”. No olvides que aún en las reuniones virtuales, tu equipo está observando. Evita el multitasking participando tan frecuentemente como sea posible, ya sea abriendo el micrófono o vía chat. Esta práctica ayudará a modelar el comportamiento del resto del equipo.

No seas tu propia distracción: En la medida de lo posible, evita ruidos ambientales, notificaciones del teléfono, así como prender tu micrófono cuando no estás participando.

¿Cuál de estas sugerencias te gustaría incorporar?

La próxima vez que se presente la tentación de responder un correo electrónico mientras estás en una reunión virtual, recuerda que es un momento ideal para cultivar un atributo muy deseable en el mundo de los negocios, que te permitirá ser un líder consciente y un miembro de equipo congruente.

Nos encantará leer qué ideas resuenan en ti posterior a la lectura. Si quieres compartir alguna de ellas o conocer de qué manera puede Kamaleo impactar en el desarrollo del atributo de la presencia, escribe a info@kamaleo.net

Crédito de fotos: freepik.com

El futuro del Wellness en la Hospitalidad: más allá de una tendencia.

En Kamaleo nos apasiona conocer y compartir la manera en que los agentes de #kambio en las organizaciones viven y fomentan el bienestar, conocido en la actualidad como Wellness. Es por lo que cobra relevancia conocer algunos detalles del contexto de esta industria, así como la forma en que está siendo abordada por personas e instituciones en otras latitudes.

Recientemente el Swiss Hotel Management School facilitó un conversatorio enfocado en cómo dar un enfoque holístico al Wellness. Ahora bien, ¿en qué consiste este concepto y por qué está de moda? ¿Qué tendencias debe considerar la industria en el 2021? ¿Qué mejores prácticas está implementando esta Escuela de Management Europea? Daremos respuesta a estas preguntas en esta entrada del blog K.

De acuerdo con el Medical Dictionary for the Health Professional, Wellness es una filosofía de vida e higiene personal, que mira a la salud más allá de la ausencia de enfermedad. Es la completa realización del potencial físico y mental; alcanzado a través de actitudes positivas, entrenamiento físico, una dieta baja en grasas y alta en fibra, así como de evitar hábitos y prácticas poco saludables.

La traducción de Wellness corresponde a bienestar; sin embargo, cuando se trata de ofrecer servicios anclados a este concepto, hay múltiples factores a tener en consideración. Es así como contrario a lo que popularmente se piensa, vivir el Wellness va mucho más allá de visitar frecuentemente un spa o de tener contacto con la naturaleza. Es así como se presenta la tendencia a la sobre simplificación del Bienestar desde la oferta de productos y servicios, mismos que deberían tomar en cuenta distintas dimensiones humanas como: física, emocional, académica, social, ocupacional, espiritual, ambiental, financiera e intelectual (ver imagen 1)

Imagen 1: Dimensiones del Wellness. Swiss Hotel Management School, 2021

Ahora bien, esta industria ha crecido posicionándose como una de las mayores tendencias de consumo; alcanzando un valor de mercado de 4.5 trillones de dólares  en 2021 de acuerdo con el Global Wellness Summit; cifra que incrementa día a día como resultado de la pandemia, la polarización política, así como el aumento en la crisis de salud mental a nivel global.

Para aquellos que de desenvuelven en el mundo del Wellness, ya sea como proveedores de productos y servicios, o bien como consumidores; resulta de interés conocer algunas de las tendencias del 2021 que se están desarrollando de acuerdo con Vivienne Tang (2021).

Los distintos actores en la industria comenzarán a tomar el Wellness con mayor seriedad: Esto se verá reflejado en los distintos contenidos de música y televisión

Énfasis en salud inmunológica: Aumentará el presupuesto destinado a este tipo de investigaciones, lo que resultará en importantes avances científicos

Los espacios públicos serán rediseñados: El objetivo será facilitar a las personas el tener momentos sagrados o espirituales

Intersección entre el sistema de salud y el wellness: Cada vez será más reconocido el hecho de que mientras que la salud es institucional, el bienestar es único e individual

Uso de la tecnología: La creatividad está reconfigurando la conexión a través de las plataformas y eventos híbridos

Impacto del wellness en los viajes: Las personas comenzarán a ver el viajar como una alternativa para reconfigurar su vida. Buscarán experiencias regenerativas, desafiarán el turismo desbordado, se abrazará con mayor intencionalidad a la naturaleza y habrá un fuerte enfoque en el sentido de propósito.

¿De qué forma lo está abordando el Swiss Hotel Management School? Este instituto está marcando la pauta de cómo abordar el Wellness desde una verdadera perspectiva holística. Algunas de sus mejores prácticas incluyen:

  • Considerar las distintas dimensiones: Sus servicios están enfocados a una experiencia integral, más allá del placer y el disfrute
  • Comprender necesidades del cliente previamente: Dentro de su proceso, existe una etapa de investigación y entrevistas en donde el staff tiene conocimiento de lo que significa el bienestar para cada individuo
  • Mantener conversaciones detalladas sobre metas Wellness: Al arribar a las instalaciones, el staff continúa averiguando qué es importante lograr para cada individuo

En este viaje hacia el bienestar, los consumidores están tomando el rol de pilotos más que de pasajeros. Por ello, algunas de las reflexiones de Kamaleo para aquellos interesados en esta industria, son:

  • Incorporar las distintas dimensiones del Wellness, más allá de la relajación y el placer
  • Poner énfasis en la formación integral de las personas que se desenvuelven en esta industria, incluyendo espacios y oportunidades para que lo vivan en su vida diaria. Esto, al proveer espacios de teoría, práctica y reflexión
  • Capitalizar la tecnología a favor de las prácticas Wellness

Después de leer esta contribución, ¿qué resuena más en ti? ¿Cuál es el impacto que tiene esta aproximación holística al Wellness en la productividad? Escribe a info@kamaleo.net y comparte con nosotros la forma en que lo vives tú. ¡Nos encantará leerte!

SAP S/4 HANA: Transporte a la Transformación Digital

Una óptica de Change Management

En el otoño del 2020 y hasta la primavera del 2021, Kamaleo desde la especialidad de Change Management, colaboró con Grupo CIPSA en la Fase 1 de implementación de SAP S/4HANA. La intencionalidad de esta iniciativa es optimizar y alinear procesos para poner al cliente en el centro del negocio.  

¿De qué manera evolucionó el alcance, partiendo de la necesidad de una actualización tecnológica hasta identificar que era necesaria una profunda transformación digital? ¿Y cómo es que la Gestión del Cambio resultó crucial para preparar el terreno en este viaje de cambio?

En esta contribución conoceremos las respuestas, siendo un ejemplo de cómo Kamaleo puede generar valor para que las personas estén listas, quieran y puedan abrazar el cambio en un proyecto estratégico.

El Contexto

Grupo CIPSA es un corporativo familiar fundado hace más de 70 años, dedicado a la fabricación de una amplia línea de soluciones de equipo de construcción para el mercado del Norte, Centro y Sur de América.

La organización ya contaba con una versión anterior de SAP, sin embargo, dado que uno de sus factores clave de éxito es ofertar productos de alta calidad orientados al cliente, dicha tecnología comenzaba a mostrar limitaciones de funcionalidad que impedían dar el salto a la Excelencia Operativa.

El crecimiento del Grupo y las nuevas tendencias de mercado, hicieron evidente la necesidad de explorar el eCommerce, de optimizar la experiencia de compra del cliente para brindarle autonomía, así como de mejorar procesos internos con un impacto directo en la rentabilidad. Para todo esto había una sola respuesta más allá de una actualización de SAP: la Transformación Tecnológica a nivel organizacional.

Ahora bien, ¿cómo mitigar los riesgos clave asociados a una transformación de esta naturaleza, liderando el cambio de manera óptima?

Pegasus

Es así como nace Pegasus, proyecto inspirado en el caballo mitológico que tenía un lugar vital en las aventuras de los dioses. Mismo que abrió la puerta a un nuevo mundo organizacional en el que emergerían jinetes ágiles y resilientes, así como nuevos desafíos y oportunidades.

Pegasus comenzó cuestionando el estatus quo de cada integrante del equipo que aceptó el llamado a la Fase 1, haciendo evidente que el cambio deseado requería de mucho más que un nuevo sistema. El nuevo caso de negocio demandaba nuevas habilidades suaves en los participantes e impactaba de forma profunda en la cultura organizacional, en los distintos estilos de liderazgo, así como en la sustentabilidad de los nuevos procesos. Todo ello, para alcanzar el objetivo deseado.

Como en toda aventura, existieron situaciones desafiantes, marcadas por un contexto virtual e híbrido nunca experimentado por la organización que llevó a replantear cuestiones como: ¿de qué manera lograr la integración de los equipos a pesar de la distancia? ¿De qué forma cultivar la resiliencia y la adaptación a los nuevos lineamientos digitales? ¿Cómo gestionar las transiciones individuales asociadas con el cambio? Estas interrogantes fueron abordadas desde el Change Management, eje estratégico que buscó la identificación y mitigación de riesgos clave; así como la potencialización de oportunidades asociadas al cambio. En el abordaje de Kamaleo, el estatus se identifica en tres dimensiones: la organizacional, de equipo e individual. Tal como se señala en la imagen 1.


Imagen 1: Organizational Readiness Analysis

La herramienta utilizada fue el Organizational Readiness Analysis (ORA), metodología de Kamaleo que permite realizar un diagnóstico de las principales variables del cambio y que contribuye a definir la estrategia y programas de Change Management.

En esta ocasión, se determinó una estrategia de cambio integral bajo dos vertientes: el Comité Directivo y el Equipo de Proyecto. Fue en esta última en la que se diseñaron cuatro programas para preparar el terreno previo al arribo del cambio:

  1. Programa de Comunicación: Partiendo de la narrativa Pegasus como ancla, se identificaron los eventos clave en cada semana de avance del programa, estableciendo mensajes a comunicar, audiencias y los canales más adecuados. Emergió así el canal Pegasus News, en el que los jinetes pudieron estar al tanto de updates del proyecto y continuar su inmersión al saponés (terminología SAP), apuntalando la comunicación en dos vías. Adicionalmente se facilitaron sesiones mensuales enfocadas en prioridades estratégicas del corporativo.
  2. Programa de Aprendizaje: Desarrollado con la finalidad de contar con un marco de referencia que permitiera liderar de manera óptima el aprendizaje focalizado asociado a Pegasus, teniendo como meta la transición exitosa, así como la sustentabilidad. El programa impactó a alrededor de 80 personas en distintos roles clave, contando con SAP Enable Now como plataforma de apoyo.
  3. Programa de Reconocimiento: Diseñado como ancla de la sustentabilidad del proyecto, este programa tuvo como finalidad la generación de valor en procesos, el reforzamiento de comportamientos, así como la motivación sostenida de los jinetes.
  4. Programa de Fortalecimiento: Consistió en la facilitación de sesiones enfocadas a la integración, el apuntalamiento del equipo de proyecto como uno de alto desempeño, así como el enfoque óptimo del equipo previo al Go-Live. Este programa permitió que emergieran jinetes modeladores de comportamientos, quienes, a partir de la narrativa del proyecto, desplegaron habilidades suaves y técnicas indispensables para la implementación.

El Resultado

Kamaleo acompañó a Pegasus desde la especialidad en Change Management, liderando el cambio y preparando así el terreno para una implementación exitosa bajo las siguientes vertientes:

  • Se crearon las bases para iniciar una práctica de Change Management que era desconocida hasta antes del proyecto
  • El nivel de compromiso se incrementó considerablemente pese a la pandemia, la alta demanda de tiempo y la incertidumbre
  • La intencionalidad del proyecto fue alcanzada; esto es, la ejecución de la fase 1 fue realizada sin afectación a los objetivos operacionales
  • Emergió un microclima cultural en el que los procesos se llevan a cabo de manera diferente, en donde el trabajo colaborativo es indispensable para el éxito y la sustentabilidad; y donde, además, la virtualidad fue una aliada para la cocreación.

Pegasus ha emprendido el vuelo, marcado por el Go-Live de SAP S/4 HANA, cerrando así la primera Fase con lecciones aprendidas listas para ser aplicadas. Los jinetes en este microclima han desarrollado nuevas habilidades, se han consolidado como equipo y se preparan para pasar la estafeta a nuevos actores, quienes continuarán el viaje hacia la Transformación Digital en la Fase 2.

¿Qué fue lo que dos actores clave comentaron al cierre de la intervención de Kamaleo?

  • “Una intervención excelente. Me costó al principio entrar en la dinámica porque identificaron cosas críticas que era difícil digerir y el lenguaje no era tan común para mí, pero era cuestión de involucrarse y ser abierto para ver las cosas desde otra perspectiva.  ¡Me encantó!”  – Directora de TI, Grupo CIPSA
  • “Creo que con mucho orgullo poder decir misión cumplida: Han dejado huella en el Grupo CIPSA”. – Líder de Proyecto Pegasus, Fase 1

¿Estás en vías de implementar una iniciativa crucial para el desarrollo de tu organización? ¿Quieres conocer cómo Kamaleo puede acompañarte en viajes de cambio en un contexto organizacional desafiante, asegurando el éxito? Escribe a info@kamaleo.net. ¡Nos encantará leerte!

3 tendencias de colaboración virtual que mejorarán radicalmente el desempeño de tu equipo

Con información de: Murray, E. The Next Generation of Office Communication Tech. Harvard Business Review.

Durante este periodo de la “nueva normalidad”, las organizaciones están encontrando múltiples desafíos, pero también información increíble con la que no pensamos contar hace tan solo unos meses. La velocidad con la que se está adaptando la tecnología al día a día de las organizaciones es sorprendente, así como la manera en que impacta la cultura y las relaciones entre colaboradores.

Miembros de la comunidad K están experimentando las numerosas ventajas del trabajo remoto e híbrido, en donde muchas personas celebran no solo el ahorro de tiempo en transporte y resguardo de la salud, sino las emergentes soluciones tecnológicas que facilitan las tareas, impactando de forma definitiva el desempeño.

En esta contribución, reflexionaremos en tres áreas tecnológicas que están mejorando la productividad y colaboración de manera multidimensional: las oficinas remotas, los focus groups virtuales, así como la colaboración virtual.

Oficinas remotas

Para las organizaciones es muy positivo saber que la nueva forma de trabajar les da la posibilidad de contratar a las personas más talentosas sin importar su ubicación geográfica. Sin embargo, si no existe una fuerte cultura organizacional a la que puedan adherirse, eventualmente hay una disminución de la motivación, así como de la habilidad para colaborar e innovar.

Es por lo que existen plataformas como Sneek y Pukkateam, que con precios accesibles permiten recrear la convivencia en la oficina, haciendo visible la imagen de los colaboradores desde el sitio en donde estén trabajando, facilitando el intercambio de información casual, cargas de trabajo, e incluso fomentando el sentido de pertenencia a través del uso de un tono casual.  Compañías alrededor del mundo están reportando la utilidad de reforzar el compañerismo a través de estas herramientas.

¿Consideras que visualizar los rostros de los colaboradores, sus cargas de trabajo y mensajes divertidos, puede tener un impacto en tu organización? ¿O piensas que puede resultar invasivo o irrumpir en la cadencia de desempeño?

Focus Groups Virtuales

La investigación de mercados se está reconfigurando, a partir de la imposibilidad de reunir personas físicamente para obtener insights sobre productos y servicios. Sin embargo, la inteligencia artificial está jugando un rol sorprendente a través de plataformas como Remesh, que permite aplicar encuestas de forma masiva, con un procesamiento de datos casi inmediato, dando lugar a la necesidad de facilitadores que sean capaces de adaptarse a las discusiones en tiempo real, explorando las ideas más valiosas, y dando la posibilidad de observación a distintos stakeholders. Con información cualitativa anónima, confiable y a gran escala, algunas personas reportan nunca haberse sentido más escuchadas.

¿Consideras que este tipo de soluciones aportarían información valiosa para la toma de decisiones en tu organización?

Colaboración Virtual

Al inicio de la contingencia, la respuesta de algunas organizaciones fue detener proyectos que involucraban la necesidad de sesiones de cocreación. Existía incertidumbre con respecto al valor de apoyarse en plataformas tecnológicas para la generación de ideas, pero sobre todo para la toma de decisiones. Algunas otras empresas, decidieron aprovechar la posibilidad de usar notas virtuales, pizarrones blancos y soluciones como Mural o Miró para trabajar en equipo de forma eficiente.

La razón por la que estas soluciones están teniendo tanto éxito, es que, al combinar videollamadas, chat y elementos de colaboración, los miembros de los equipos logran identificar el valor de su participación en un nivel que no estaba ocurriendo en lo presencial. Por otra parte, los outputs de las sesiones son visibles de forma inmediata, facilitando la documentación y toma de decisiones.

¿Qué herramientas de colaboración virtual se están usando en tu organización? ¿Existe alguna brecha de adopción en los usuarios, o se sienten cómodos participando de esta manera?

En Kamaleo exploramos activamente lo que sucede en estas tres áreas de colaboración tecnológica, lo que ha permitido facilitar a miembros de la comunidad el recorrido de la curva de adopción, así como el conocimiento de las tendencias que les ayudan a estar a la vanguardia. Ante la incertidumbre vivida en los últimos meses, ha sido esperanzador comprobar que la productividad y el bienestar pueden apuntalarse más allá del formato de trabajo.

Nos encantará saber qué beneficios has detectado al utilizar herramientas tecnológicas, así como la manera en que tu organización las abraza desde sus iniciativas de innovación. Si deseas conocer más información sobre alguna de las soluciones expuestas en esta contribución, o sobre la manera en que facilitamos sesiones de cocreación potencializando elementos del mundo digital, escríbenos a: info@kamaleo.net

El Secreto detrás de una Organización Adaptable

Extracto tomado de: “The Secret of Adaptable Organizations is Trust” por Joerg Esser, HBR.

Durante el último año la mayoría de las organizaciones operaron en “modo crisis”. Sin embargo, de forma sorprendente los líderes y colaboradores descubrieron la enorme ventaja de aprender a adaptarse a situaciones cambiantes a través de la flexibilidad. ¿Consideras que tu organización tiene a la adaptabilidad en su ADN? En esta contribución analizaremos cuatro principios que pueden contribuir a la creación de mecanismos que favorezcan la transformación constante.

Menos es más

Anteriormente la estabilidad de las organizaciones estaba relacionada con la complejidad de sus procesos administrativos en donde la reacción ante la crisis era la imposición de más reglas y controles. Sin embargo, existe una perspectiva distinta en donde los líderes organizacionales definen los “Qué”, dando la libertad a los colaboradores de encontrar los “Cómos”.

Para reflexionar si esto sucede en tu organización puedes reflexionar en: ¿Cuánto tiempo paso tomando decisiones operativas? ¿Facilito la existencia de un ambiente propicio para la toma de decisiones por parte de los colaboradores? ¿Identifico que existe confianza entre los equipos?

Principios de Adaptación

Al leer los siguientes principios, inspirados en la teoría de la complejidad de Philip Warren Anderson, identifica qué elementos podrían ser ligados con el ADN de tu organización:

  • Establecer propósito de la transformación: Define el propósito de la transformación desde el inicio. Especifica metas, prioridades, reglas y límites. Complementa este proceso con retroalimentación individual continua, que recuerde a las personas su contribución a la meta global. Puede ser útil explorar lo que significa éxito desde la perspectiva de cada unidad de negocio o departamento.
  • Nominar “pilotos” y “copilotos”: Identifica quién se apropia de ciertos temas de inicio a fin en un ambiente de colaboración; favoreciendo la existencia de equipos flexibles, diversos y funcionales. El piloto será el responsable final de la toma de decisiones, mientras que el copiloto lo asiste en el proceso, que puede ser aún más exitoso si las personas seleccionadas tienen abordajes y experiencias distintas.
  • Testear, no adivinar: Despliega experimentos reales que permitan el diseño de soluciones factibles. Implementa únicamente lo que puede ser medido.
  • Favorecer coaliciones: El networking dinámico es la mejor base para el proceso de toma de decisiones, por lo que es indispensable motivar a las personas a intercambiar ideas y experiencias, asignando un tiempo específico para ello.

Ahora bien, se requiere de un liderazgo constante y congruente para lograr que esta forma de trabajar sea establecida de manera permanente. Algunas organizaciones han notado beneficios de la aplicación de los cuatro principios. Por ejemplo: mejora de la rentabilidad, mayor tiempo de los líderes para tomar decisiones estratégicas y no operativas, mejora del ambiente de trabajo, pero, sobre todo un aumento significativo en la confianza hacia las personas.

¿Cuál de los cuatro principios resuena más en ti? ¿Consideras que tu organización está lista para confiar a este grado en las iniciativas individuales y de equipos?

Nos encantará leer tus comentarios y saber qué ideas de esta contribución pueden ser aplicables a tu contexto. Para conocer de qué maneras Kamaleo puede acompañarte en la transición hacia este modelo de trabajo, escribe a: info@kamaleo.net

Tres lecciones del regreso a clases que tu organización puede potencializar

Con información de: Dorn, Panier & Sarakatsannis (2020). Back to school: A framework for remote and hybrid learning amid COVID-19. McKinsey

Recientemente Kamaleo facilitó una serie de conversatorios (foros de diálogo facilitados a través una plataforma tecnológica) con el objetivo de equipar a líderes del sector educativo de toda la República Mexicana, con las herramientas necesarias para desplegar su liderazgo auténtico.

Una de las reflexiones resultantes fue que algunas lecciones del contexto educativo pueden ser efectivamente aplicadas en el ámbito organizacional. En esta contribución, analizaremos algunos de los principales desafíos que el nuevo contexto ha traído a las escuelas de todo el mundo, así como la manera en que los han abordado en distintas latitudes; para extraer después lecciones aplicables al mundo de los negocios.

Los niños y adolescentes son sin duda uno de los sectores de la población que más se han visto afectados ante la “gran pausa”. Es por lo que el objetivo de muchos actores sociales es ayudarlos a volver a las aulas en un ambiente de seguridad y efectividad en el aprendizaje. Con todo, la prioridad de disminuir los índices de contagio es el norte de todas las iniciativas, que se reconfiguran a diario ante el ambiente cambiante. La respuesta más adecuada es aún desconocida: ¿Educación totalmente remota? ¿Volver a las aulas? ¿Adoptar modelos híbridos?

Las posturas son diversas: en Estados Unidos, la mayoría decidió continuar de forma remota. En Kenia no volverán a clases hasta 2021, mientras que en Filipinas lo harán hasta que exista una vacuna. En contraste, en Europa decidieron volver de forma presencial. Más allá de lo que decide cada país, estas son tres lecciones que pueden ayudarnos al definir estrategias en las empresas:

  1. Diferenciar por nivel, necesidad y capacidad: Existen grupos de niños que han sufrido más que otros en los últimos meses. Son ellos quienes deben ser la prioridad para las autoridades educativas, y quienes más se benefician de las oportunidades de aprendizaje presencial.

Por otro lado, las capacidades de las escuelas son también distintas. Por ejemplo, existen instituciones a la vanguardia en temas de tecnología, pero sin el espacio suficiente para recibir a los alumnos de vuelta en un ambiente seguro. Para una escuela rural puede ser el caso opuesto; pero ambas tienen la posibilidad de aprovechar sus circunstancias.

Lección para las organizaciones: Es importante identificar el estado de salud física y emocional de los colaboradores. ¿Quiénes de ellos tuvieron pérdidas significativas durante la “gran pausa”? ¿De qué forma se vieron desafiadas sus capacidades en el modo de trabajo remoto? Conocer esta información, permitirá a los líderes crear ambientes virtuales o híbridos que den respuesta a necesidades particulares, aprovechando las ventajas competitivas existentes.

2. Diseñar sistemas específicos para ambientes remotos e híbridos. En el nuevo contexto, los profesores están identificando que la educación remota va más allá de recrear el salón de clases de manera digital. Es por lo que han aprovechado la oportunidad de rediseñar la experiencia de aprendizaje remoto óptima, que comienza con el entendimiento de lo que experimentan los alumnos durante las actividades.

En las instituciones que han omitido este proceso necesario, la experiencia de aprendizaje no es del todo grata ni sostenible. Expone a los alumnos a demasiado tiempo ante las pantallas, sin la certeza de que la información no sea solo aprendida, sino asimilada.

Lección para las organizaciones: Los líderes de las empresas pueden beneficiarse de detenerse a imaginar cómo está siendo la experiencia de trabajo remoto para sus colaboradores. Es necesario reconfigurar la duración de las reuniones, su frecuencia y contenido. Incluso replantear el valor que cada una genera y si pueden optimizarse. Es momento de aplicar mejores prácticas: llevar una agenda, iniciar/terminar a tiempo, obtener outputs claros en cada reunión, por mencionar algunos… su contenido, así como las expectativas y tareas asociadas con cada puesto.

El resultado puede ser sorprendente, revelando áreas de oportunidad que impacten positivamente en la cultura organizacional.

3. Las relaciones humanas son el fundamento del aprendizaje. La razón por la que el confinamiento ha afectado tanto a niños y adolescentes radica en que las escuelas son más que un lugar de aprendizaje: son una pieza fundamental de la sociedad, en donde los alumnos aprenden distintos roles y tienen interacciones básicas para un desarrollo óptimo.

Para que estas condiciones se den de forma idónea, es necesario que los maestros se sientan seguros y equipados para enseñar; y que los niños se sientan seguros y equipados para aprender.

Lección para las organizaciones: Las empresas son mucho más que lugares en los que se genera prosperidad económica: son depositarias de sueños, ilusiones y conexiones humanas que dan sentido a la existencia de los colaboradores.

Al tener esto presente, el líder puede meditar en las mejores maneras de sentir y transmitir seguridad a sus colaboradores, logrando la supervivencia y prosperidad.

Es fascinante que, en el contexto de las organizaciones, tampoco existe una fórmula estándar ante la necesidad y el deseo de volver a tener interacción presencial. Al igual que en las escuelas, está habiendo un fuerte auge de equipos remotos, con tendencia a configurar equipos híbridos.

Tener esta tendencia en mente está siendo crucial en Kamaleo®, pues nos permite identificar qué tipo de pulsos, sesiones de facilitación o metodologías de change management pueden beneficiar a nuestra comunidad.

¿Qué hay de ti? ¿Cuál de las tres lecciones resuena más en tu contexto? ¿Hay alguna de estas lecciones que estás ya aplicando?

Nos encantará leer tus comentarios al respecto y conocer si hay alguna otra lección del sector educativo que consideras puede beneficiar a las organizaciones.

Si deseas conocer más información respecto a este tema, escríbenos a info@kamaleo.net

Crédito de fotos:

Ipsos.com Stnonline.com

8 formas de promover salud mental y ganar agilidad en el nuevo contexto

Con información de: Greenwood, K. & Krol, N. (2020). 8 Ways Managers Can Support Employee’s Mental Health. HBR

Una encuesta realizada en Estados Unidos por la organización sin fines de lucro Mind Share Partners, reflejó que, durante la cuarentena, la salud mental de los participantes tuvo una caída del 42%. Esto, en un nuevo contexto organizacional que demanda de las personas la capacidad de ser productivos, cuidar de su bienestar y el de su familia; el deseo de aprender cosas nuevas de forma permanente y cuidar los intereses de la organización.

Se hace evidente que estas expectativas son insostenibles a largo plazo, si no nos detenemos a abordar el tema de cómo fortalecer la salud mental personal y de nuestros colaboradores como una fuente de ventaja competitiva, así como una forma de ganar agilidad en el nuevo contexto.

A pesar de que este tema aún se considera tabú en muchos contextos, la narrativa puede cambiar si reflexionamos en que, abordarlo, nos ayudará a apuntalar la fuente de nuestra capacidad, energía y pasión; haciéndonos, por ende, mucho más productivos y resilientes.

Es por esto que, en esta contribución, analizaremos 8 maneras de promover la salud mental como líder de una organización. Al seguir la lectura, sugiero reflexionar:

¿De qué manera puedes mejorar de forma individual, mientras impactas al resto de los colaboradores?

  1. Ten apertura ante la vulnerabilidad: Se necesitan líderes que de manera abierta aborden, cuando es oportuno, las historias asociadas a la salud mental y el bienestar. Aunque se está normalizando la existencia de desafíos relacionados con el tema, sobre todo en el nuevo contexto global, aún existen brechas en la forma en que los líderes lo comunican y comparten.

¿Existe alguna historia que te gustaría compartir? ¿Cómo impactaría a tu equipo el conocerla?

2. Sé un ejemplo: Fomenta el compartir abiertamente prácticas de autocuidado. Los colaboradores agradecerán saber de qué manera mantienes tu bienestar, mientras velas por el logro de objetivos organizacionales.

3. Construye una cultura de cuidado: Es necesario cambiar la narrativa en todo lo que rodea a la salud mental. Si tú y tu equipo están trabajando desde casa, es un desafío saber cuándo alguien está pasando por momentos difíciles. Ve más allá de preguntar cómo están, refiriéndote a cosas específicas y escucha con atención. Los colaboradores agradecerán la empatía y compasión, más allá de la necesidad de obtener soluciones.

4. Ofrece flexibilidad: Las circunstancias de los colaboradores de tu equipo y de la organización, continuarán en cambio constante. Tener el mayor contexto posible con relación a cómo se están adaptando tus colaboradores, así como los desafíos que están superando, permitirá agilidad al momento de resolver problemas.

Algunos líderes temen a la flexibilidad, pues consideran que los aleja de los objetivos organizacionales; sin embargo, si se ancla a la necesidad de fijar normas que ayuden a las personas a mantener límites saludables; el resultado será siempre positivo.

¿Cómo estás aplicando la flexibilidad en tu rutina laboral y personal?

5. Comunícate aún más de lo que consideras necesario: La forma en que te comunicas con tus colaboradores, está directamente relacionada con su salud mental. Sé claro en los cambios de contexto y circunstancias. Clarifica normas. 

Estas prácticas ayudarán a esclarecer las expectativas que existen de cada persona en la organización, impactando en la reducción de estrés, así como en la mejora de la productividad a corto y largo plazo.

¿Consideras que estás comunicando los cambios en expectativas con la claridad necesaria?

6. Invierte en aprendizaje: En algunas organizaciones, se invierte una gran cantidad de dinero en temas de seguridad o de adopción de tecnología. Sin embargo, se pasa por alto la importancia de apuntalar la cultura de prevención en lo que respecta a la salud mental. Existen una cantidad de recursos incluso gratuitos, que pueden ponerse al alcance de los colaboradores, reduciendo la estigmatización alrededor del tema.  

7. Modifica políticas y prácticas: En el nuevo contexto que estamos viviendo, los flujos de trabajo y procedimientos están sufriendo cambios constantes. Algunas organizaciones tuvieron incluso que re-imaginar su modelo de negocio, con el enorme estrés asociado a esta tarea.

Por ello, es recomendable revisar de qué manera se está compensando a la gente, cuáles son los canales de comunicación, las políticas alrededor de permisos de trabajo, etcétera. Si realizas algún cambio que tiene que ver con la intención de cuidar de su salud mental, comunícalo de forma directa.

8. Mide: Es necesario llevar a cabo pulsos constantes que nos ayuden a definir el estado emocional y mental de los colaboradores; formulando programas a partir de la información resultante.

¿Habías considerado que la salud mental de los colaboradores podía ser una ventaja competitiva en tu organización? Sin duda, contar con colaboradores mentalmente saludables, tiene un impacto directo en la agilidad con la que toman decisiones y se adaptan al cambio de circunstancias.

Las 8 sugerencias abordadas en esta contribución pueden adaptarse a distintas organizaciones, creando un ambiente de colaboración y empatía que sin duda impacte la dimensión individual y organizacional.

Nos encantará leer las ideas que más resonaron en ti. De igual manera, si deseas información sobre recursos disponibles en temas de salud mental para tus colaboradores, o el tipo de pulsos que pueden llevarse a cabo para facilitar la toma de decisiones, escríbenos a info@kamaleo.net

Crédito de fotos: shutterstock.com

El ABC para la delegación y toma de decisiones

Con información de: Smet, A., Hewes, C., Weiss, L. (2020). For smarter decisions, empower your employees. McKinsey

Tomar decisiones es una gran parte del día a día de todos los líderes. Se estima que quienes tienen un rol directivo invertirán el 70% de su tiempo decidiendo. La gran pregunta es; ¿en qué tipo de decisiones estás invirtiendo esas horas? ¿Las enfocas en temas estratégicos y de gran impacto? ¿O incluso la más pequeña de las ideas debe ser aprobada por ti antes de ser ejecutada? En esta contribución te daremos cuatro elementos a cultivar como líder para capacitar de forma integral a los colaboradores, facilitando la toma de decisiones.

Conocemos la importancia de la agilidad en este nuevo y desafiante contexto en el que las condiciones del mercado cambian a un ritmo sin precedentes, por lo que se hace indispensable detenerse a reflexionar en el tipo de decisiones que demandan ser tomadas en tu organización, así como definir cuáles deben ser tomadas por ti y cuáles delegadas.

McKinsey provee una interesante guía, llamada los ABCD’s de la toma de decisiones, en donde destacamos aquellas que son familiares y frecuentes, teniendo un impacto estrecho. Es decir, son aquellas cosas que podría estar decidiendo alguna persona confiable del equipo, liberando espacio en la agenda de aquellos que necesitan tomar decisiones estratégicas: aquellas que tienen un impacto superior y requieren de mayor tiempo y planeación.

Los ABCD’s de la toma de decisiones

Ahora bien, llegar al punto en el que la cultura organizacional está lista para delegar por completo este tipo de decisiones frecuentes, lleva un trabajo previo que tiende a subestimarse, cuyo corazón está en el dar poder de acción a los colaboradores. Es por esto que, solo un cuarto de las organizaciones afirma llevar a cabo decisiones delegadas rápidas y satisfactorias.

Entonces, ¿de qué manera puedes contribuir a dar poder de acción en tu equipo de trabajo?

Contando con una estrategia organizacional bien definida: La mejor manera de capacitar las personas, es ayudándoles a comprender lo que la organización desea lograr. Esto evitará la necesidad de supervisión constante por parte del líder.

¿Consideras que la estrategia de tu organización ha sido bien articulada y comprendida por los colaboradores?

Definiendo con claridad roles y responsabilidades: Dar a conocer quién es responsable de qué decisiones, así como la importancia de apoyar los acuerdos finales del equipo.

En tu organización ¿está bien definido el flujo de información necesario para la toma de decisiones delegadas?

Invirtiendo en construcción de habilidades: Tres de las más útiles para dar poder de acción a un colaborador son, solución de problemas, evaluación de desempeño y análisis de riesgos.

¿Consideras que posees estas tres habilidades? ¿De qué manera han facilitado la toma de decisiones?

Construyendo una cultura basada en el ejemplo: Los líderes necesitan ser modelos de conducta, desplegando las cualidades que les gustaría ver en los demás. Esto incluye el no incomodarse ante el fracaso, sino considerarlo un escalón hacia el éxito.

¿Está la cultura de tu organización enfocada en capacitar a través del ejemplo?

Cuando un líder decide comenzar a delegar la toma de decisiones frecuentes sin asegurarse de cuidar los cuatro puntos mencionados, lo más probable es que volverá al punto inicial, teniendo que dar seguimiento individual a cada tema. Si bien esta preparación demanda de recursos de distintos tipos, es una inversión que impactará no solo la agenda de los estrategas, sino en el nivel de compromiso y satisfacción de los colaboradores.

¿Qué ha funcionado para ti al momento de delegar decisiones? ¿Cómo visualizas que el empoderamiento de los colaboradores impacta tu día a día?

Nos encantará leer tus comentarios y saber de qué maneras logras empoderar a tu equipo de trabajo, manteniendo la intencionalidad. Si deseas más información sobre el artículo base de esta contribución, o sobre la manera en que Kamaleo puede apoyarte en este proceso, escríbenos a: info@kamaleo.net

Crédito de fotos: shutterstock.com