El salto de la urgencia a la intencionalidad.

Con información de: The Mission to End “Crazy Busy”. Daria Long. TEDx Talk, 2020.

“La mayor decepción de la era digital es la mentira de que podemos ser omni-competentes, omni-informados y omnipresentes. No podemos ser ninguna de esas cosas. Debemos elegir nuestra ausencia, nuestra incapacidad e ignorancia: y elegir sabiamente.” Kevin de Young

Existimos en un mundo que nos facilita un sinfín de herramientas, plataformas y medios de conectividad con la intención de estar en control del tiempo, comportándonos de la forma más productiva posible. Sin embargo, ¿respondes con más frecuencia que estás “locamente” ocupado?

Personalmente es una expresión que usaba con mucha frecuencia, y que está en el discurso de la gente que me rodea. Incluso es socialmente glorificado vivir bajo estos niveles de actividad. Hasta que escuché la experiencia de Daria Long, quien tiene uno de los empleos más estresantes del mundo: es doctora de urgencias.

A través de las técnicas que utilizan en el sector salud, es posible reflexionar en la manera en la que atendemos nuestra rutina diaria, y comprender que hay ajustes que podemos realizar para decidir desde la conciencia, no desde la urgencia. Si nos mantenemos permanentemente en un estado de alarma, generamos un aumento en las hormonas de estrés, mal funcionamiento de la memoria y el control de impulsos, así como la activación de áreas del cerebro que controlan la furia y ansiedad.

¿Cómo cambiar de estar “locamente” ocupados, a solo ocupados? 

La doctora Long da tres sugerencias, que sin duda son aplicables al mundo de las organizaciones. La clave es tener la certeza de que estamos listos y entrenados para manejar lo que sea necesario.

Clasificar

En los hospitales cuentan con un código de colores que incluye rojo, amarillo y verde. El rojo es una urgencia total de la que depende una vida. El amarillo corresponde a algo importante pero que puede esperar, mientras que el verde puede aplazarse sin inconvenientes, pues nadie está en riesgo de morir.

Es sorprendente la claridad con la que los médicos clasifican de inmediato la tarea que tienen al frente bajo este código, guiando su proceder, administrando automáticamente su tiempo, así como la energía disponible.

En las empresas las diferencias son sutiles. Podemos tener tareas pequeñas, pero de vital importancia, como contactar a alguien, que postergamos sin razón aparente. Y enfrentamos también aquellas decisiones en las que nos embarcamos de inmediato por emoción o urgencia, pero que en realidad no son prioridad.

En medio de las circunstancias únicas que estamos experimentando, ser capaces de clasificar las decisiones y tareas, es crucial. Debemos asignar colores a temas como:

  • Cambio o ajuste de los modelos de negocio
  • Manejo del flujo de efectivo en la organización durante el resto del 2020
  • Gestión del capital humano
  • Transformación de lo presencial a lo virtual

¿Qué color asignarías a cada una?

Ahora bien, hay un cuarto color: el negro. En los hospitales corresponde a una triste noticia en la que ya no hay nada qué hacer para salvar una vida. Pero en las organizaciones puede tener un contexto mucho más positivo, correspondiendo a eliminar por completo proyectos en los que hemos insistido, o relaciones comerciales poco fructíferas que no dejamos ir. Aprender a asignarles el color negro, nos da la libertad de no tener nada qué hacer al respecto, y la posibilidad de explorar nuevas opciones.

Diseñar: Consiste en no dejar las decisiones en función de nuestro estado de ánimo o del entorno, sino llevar a cabo planeaciones que pre-definan el resultado esperado. Por ejemplo, en las organizaciones existen procesos que llevamos a cabo una y otra vez, pero no están documentados, ocasionando trabajo doble.

Bajo el contexto actual, los “cómo” de las empresas han sido prácticamente borrados; dándonos la oportunidad de diseñar desde cero, de vislumbrar rumbos que no habíamos explorado nunca, y de recalibrar el resultado perseguido.

¿Qué proceso, rutina o hábito te gustaría diseñar?

Salir de nuestros propios pensamientos

Significa centrarnos en otras personas y grupos, más allá de nuestras preocupaciones. Esta acción nos da un rango de toma de decisiones superior, pues somos capaces de palpar un mayor número de variables

Justo ahora podemos poner en práctica este consejo de la doctora Long, quien a diario necesita pensar en el dolor o la urgencia de los pacientes más allá de su propio miedo. En el contexto empresarial, podemos usar esta perspectiva al reflexionar en temas como:

¿Cómo se sienten mis colaboradores trabajando desde casa? ¿Tienen alguna necesidad de infraestructura o capacitación que pueda proveerles? ¿Cómo están manteniendo el bienestar físico y emocional?

Es sorprendente la manera en que podemos enriquecer nuestro estilo de liderazgo al analizar las mejores prácticas de otras disciplinas como, en este caso, la medicina. Nos encantará saber qué de esta contribución resonó más en ti, y qué prácticas que llevas a cabo desde tu liderazgo para estar siempre listo.

Si deseas conocer la bibliografía consultada, así como más información referente al tema, escríbenos a info@kamaleo.net

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Redefiniendo la normalidad post-contingencia

Con información de: Beyond coronavirus: the path to the next normal. Por: Kevin Sneader y Shubman Singhal. McKinsey & Company, 2020.

¿A quién te has dirigido en medio de la pandemia para preguntar cuándo cree que volveremos a la normalidad? ¿Quién ha preguntado tu postura hacia la legislación laboral, la distribución de recursos o el manejo psicológico de la contingencia?

Personalmente, detenerme a responder estas dos preguntas ha sido revelador. Me ha permitido identificar quiénes son mis referentes en los distintos aspectos de la vida, pero también a quienes son influidos por mi opinión, con toda la responsabilidad y privilegio que esto conlleva.

En ocasiones hacemos y recibimos estas preguntas de forma tan automática que no detectamos el impacto que nuestras palabras pueden tener y lo que estamos proveyendo con ellas. Por favor piensa en lo siguiente:

  • ¿Cuál es la intención detrás de tus opiniones?
  • ¿Deseas proveer seguridad y esperanza?
  • ¿Ayudas a los demás y a ti mismo a detectar áreas de oportunidad?
  • ¿Dimensionas las consecuencias de comentarios basados en información de dudosa procedencia?

En este momento las personas están ansiosas de respuestas confiables y sustentadas por datos reales. Aunque lo cierto es que eso es difícil de proveer, hay factores en los que sí existe control de parte de los líderes: la actitud y el espíritu con el que enfrentan la pandemia.

Las 4 etapas de la contingencia en el contexto organizacional

Como líder, para mantenerte anclado en el futuro cercano y los desafíos que implicará, Sneader y Singhal (2020), sugieren la existencia de cuatro etapas a enfrentar en esta crisis. La manera en que cada una de ellas es vivida, depende del contexto geográfico, social y económico de las empresas. Al meditar en ellas, podrás tener buenas ideas sobre el corto y mediano plazo, así como las expectativas para tu organización:

  • Resolve: La mayoría de los empresarios están conscientes de lo que es saludable, ético y necesario; sin embargo al ver las contradicciones entre el gobierno, las empresas y los individuos, es fácil posponer las decisiones dolorosas e inevitables.

En esta etapa, que muchos experimentamos en las últimas semanas, es importante decidir los pasos a seguir. ¿Cerrar permanentemente o hacer ajustes al modelo de negocio? ¿Qué apoyo se dará a los colaboradores? ¿Qué acciones de comunicación se emprenderán?

  • Resilience: Esta característica será de vital importancia para los líderes, sobre todo en lo que tiene que ver con el impacto económico de la contingencia. Más allá del ánimo individual, la resiliencia será necesaria para reordenar la estructura de las industrias, así como reconfigurar las ventajas competitivas de tu empresa.
  • Reimagination: Es difícil anticipar el cambio de preferencias, expectativas y necesidades de los consumidores en los próximos meses. Sin embargo, aquellos líderes que lo consigan tendrán posibilidades inimaginables, resultantes de la adopción de la tecnología y el rápido aprendizaje sobre cómo mantener la productividad a pesar de la contingencia.
  • Reform: Finalmente los líderes políticos y empresariales están comprendiendo que el coronavirus, así como muchos problemas ambientales, constituyen desafíos globales, no locales. Esto implica una necesidad de reformas estructurales que demandarán innovación y liderazgo.

Frente a ti está la posibilidad de elegir conscientemente la forma de transitar estas cuatro etapas, así como de medir el impacto de las palabras. Puedes encontrar en cada pregunta de tus colegas, conocidos y amigos, la oportunidad para ayudarles a vivir este proceso histórico en el que la única certeza es que la normalidad está siendo reconfigurada.

  • ¿Qué resoluciones has tomado para hacer frente a la contingencia?
  • ¿Cómo te gustaría abordar las próximas tres fases?

Nos encantará que compartas tus comentarios y reflexiones.

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Millennials, centennials y su oportunidad para trascender en tiempos de crisis.

Con información de: Leadership in a crisis: Responding to the coronavirus outbrake and future challenges. Por: Gemma D’Auria y Aaron de Smet. McKinsey & Company, 2020. Reflexión: Kamaleo®, contribución Melissa Llerandi.

Vivimos un momento único en la historia, en el que los datos son desbordantes pero no informan, sino confunden. Las opiniones son polarizadas y algunas veces pareciera que se busca ganar argumentos a partir de la lógica en vez de protegernos de este inusual virus.

Sin embargo, en medio de todo esto tenemos el privilegio de ser testigos de cosas únicas  y puramente humanas que se nos presentan todos los días aún en el confinamiento: vecinos que aplauden de forma coordinada al personal de la salud,  quienes rompen el silencio en amistades en pausa para cuidar emocionalmente de alguien que vive al otro lado del mundo, humanos valientes que por primera vez se ponen delante de una cámara para compartir masivamente su talento a través de plataformas online y emprendedores que dan un necesario voto de confianza a sus colaboradores para que trabajen desde casa, recalibrando su definición de productividad.

Y es así como en medio de la contingencia los jóvenes pueden ubicar la oportunidad de brillar, ayudando a comprender a las generaciones más grandes que todos los clichés que los rodean tienen un potencial que hasta ahora estaba oculto, pero ahora está listo para ser utilizado si los líderes de las empresas prestan suficiente atención.

D’Auria y De Smet (2020), señalan que ante lo que estamos viviendo el primer paso para quienes dirigen las organizaciones es reconocer la crisis, abrazando la falta de certeza y familiaridad que conlleva. La situación a la que nos enfrentamos es muy distinta a los retos organizacionales normales, por lo que el tiempo de respuesta de los altos ejecutivos no es lo suficientemente rápido, surgiendo la necesidad de confiar en los equipos de trabajo, formados en su mayoría por jóvenes.

Como líder, estas son algunas de las cosas que podrías considerar útiles en el trato con millennials y centennials:

  • Formar equipos de trabajo enfocados en la solución de problemas específicos: A los que son parte de estas cohortes demográficas les encanta saber el impacto que tienen en el resultado de la organización, y estarán felices de impactar positivamente durante tiempos difíciles.
  • Identificar las implicaciones que esta crisis está teniendo en la rutina diaria de tu negocio y hacer ajustes que ayuden a los empleados a adaptarse a las nuevas normas: Confía en que los jóvenes tienen un arsenal de aplicaciones, plataformas y tips tecnológicos que te ayudarán a descubrir, sorteando los retos a la estructura organizacional
  • Poner especial atención en aquellos colaboradores que son adaptables, flexibles y transparentes.
  • Promover la seguridad psicológica, permitiendo una abierta discusión de ideas y miedos: Ten presente que los millennials y centennials son generaciones que requieren de retroalimentación y contención. Procura dar el espacio para la expresión y lluvia de ideas.

En este momento los jóvenes tienen ante sí la posibilidad de romper paradigmas,  de recrear la manera en que se les caracteriza y contener a los mayores, justo ahora en que el mundo laboral se desarrollará en un gran porcentaje de forma virtual: en su mundo; mismo que dominan, que les hace sentir cómodos y que de ser bien aprovechado cambiará para siempre la forma en que se mide su productividad.

¿Qué propuestas han tenido los colaboradores jóvenes de tu organización? Si eres millennial o centennial, ¿cómo puedes apoyar a la empresa con tu conocimiento tecnológico? Nos encantaría saber estas respuestas, así como comentarios e ideas que resonaran a partir de la lectura de esta contribución.

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Turbulencia generacional: el fenómeno organizacional que requiere atención urgente.

Con información de:Gestión de la diversidad generacional. Por Martínez, B; Novo, L. (2015).

“Un colaborador se acercó  a Recursos Humanos para anunciar que dejaba la empresa. Estaba feliz con su trabajo, le gustaban las responsabilidades y su equipo. Sin embargo, tenía un perro muy enfermo en casa y quería dedicarse a cuidarlo.”

Baby boomers, generación X, millennials, centennials: son términos con los que las organizaciones están ya familiarizadas, conociendo incluso las características que en teoría rodean a cada una de las generaciones.

Muchos líderes confían en su entendimiento empírico de la manera en que deben comunicarse con sus colaboradores y generan políticas y prácticas organizacionales alrededor de esto, ignorando un fenómeno que es necesario no solo entender sino atender en las empresas: la turbulencia generacional.

Para comprenderlo, es necesario identificar qué es una generación, que para ser acotada demanda la comprensión de  acontecimientos de vida locales e internacionales que marcan a grupos de edades similares, moldeando sus comportamientos, expectativas, hábitos de consumo y actitud ante el trabajo; sin tratarse de reglas estrictas.

El fenómeno organizacional de la turbulencia generacional hace referencia al hecho de que por primera vez en la historia, cuatro generaciones están conviviendo en los espacios de trabajo, con todos los retos que esto implica. Ahora bien, existe un fino equilibrio entre saber que no todos los colaboradores encajan en los clichés asignados a su generación, y en que hay factores globales como el uso de la tecnología que definitivamente señalan una necesidad de ajustar los métodos de selección, retención y desarrollo de las personas.

Actualmente algunos líderes tienen muy presente el concepto de los millennials con todos los estereotipos que esto conlleva, sin detenerse a pensar que esta generación está ya en un punto de madurez, dando paso a la siguiente.

¿Qué factores no debe perder de vista Capital Humano para llevar a cabo una mejor gestión?

La tecnología como factor clave: Las personas jóvenes están conectadas al mundo digital de manera permanente, lo que tiene un impacto en su búsqueda de resultados inmediatos, con resistencia a vivir la curva de aprendizaje que las personas mayores recorrieron.

Contexto social: En un país herido por la violencia y el aumento del crimen, la respuesta de los colaboradores más jóvenes se distingue a la de los mayores. Eligen que su voz sea escuchada a través de las redes sociales, que les dan un sentido de acción e involucramiento.

El cambio climático: Este factor es aparentemente externo, sin embargo genera una sensación de malestar de los más jóvenes hacia las decisiones ambientales tomadas por las personas mayores, así como una exigencia de políticas sustentables ligadas a lo que definen como cultura organizacional deseable.

Nivel de compromiso: Contrario a lo que se piensa, muchos jóvenes desean y logran comprometerse con las organizaciones, sin embargo el nivel de permanencia es menor. Contrario a sus antecesores, perciben que esta característica no debe ser necesariamente desplegada a largo plazo, y esto no significa que no exista.

Balance vida y trabajo: Este es un aspecto considerado básico por las generaciones más jóvenes, y crucial al momento de decidir su tiempo de permanencia en la empresa.

Ahora bien, es necesario destacar que estos cinco factores no son necesariamente barreras de pensamiento, sino un campo común de acción que demanda ser entendido por todos los actores del juego organizacional. ¿Qué es lo que más le importa a cada uno de los participantes? ¿Qué habilidades es necesario desarrollar tanto en líderes como colaboradores para hacer realidad la visión individual?

A partir de la siguiente figura, pueden analizarse distintas percepciones de las generaciones, que pueden resultar en ajustes de gestión del talento. Por ejemplo, notamos que las personas de entre 18 y 33 años se comprometen menos a nivel percepción, y no consideran que el trabajo es para toda la vida, mientras que los de 34 a 49 años tienen una concepción intermedia de las cosas, destacando similitudes con los más jóvenes como la necesidad del balance entre vida y trabajo combinada con un nivel de compromiso superior.

Por otro lado las personas entre 50 y 68 años respetan mucho más la autoridad siempre y cuando tenga el mérito como base y no requieren de retroalimentación constante.

Percepción de la diversidad generacional

Fuente: Martínez, Novo, 2015.

Como líder o colaborador de tu organización, ¿qué ajustes crees que podrían hacer más llevadera la turbulencia generacional? ¿Cómo te beneficiaría de manera personal el entendimiento de las diferentes percepciones?

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La toma de decisiones: un camino innecesariamente solitario.

Con información de: How to encourage employee involvement in decision making. Por: Mike Kappel. forbes.com. 2018.

Reflexión: Kamaleo®, contribución Melissa Llerandi.

#ChageManagement

La toma de decisiones es una de las habilidades más buscadas pero menos ofertadas en el mundo laboral. ¿Qué líder no desearía contar con colaboradores capacitados para dar rumbo a la organización y compartir la responsabilidad estratégica? Si esa es tu posición, ¿equipas a las personas con las herramientas necesarias para hacerlo realidad de manera efectiva?

Veamos algunas ideas que, de ser transmitidas de forma asertiva pueden motivar a los colaboradores a involucrarse más en este proceso:

  • A pesar de que no son los directores, poseen conocimiento valioso, único y relevante.
  • La perspectiva desde su rol en la organización les da la posibilidad de generar ideas innovadoras.
  • Delegar o invitar a la toma de decisiones es una muestra de confianza por parte de los directivos.
  • Cada decisión tomada por ellos implica el acercamiento a una posición de empoderamiento, siendo capacitados para asumir nuevos retos.
  • Esta habilidad les permite influir positivamente en la cultura organizacional, impactando en el sentir del resto.
  • El colaborador que se atreve a tomar decisiones es atractivo para la empresa y se abre las puertas a futuras oportunidades.

¿Cuál de estas ideas resuena con tu estilo de liderazgo y visión de la empresa?

Ahora bien, para hacer realidad estas premisas, es necesario enfocarse en habilidades básicas que las personas tienen o pueden desarrollar, que serán indispensables para lograr buenos resultados. Entre ellas: la escucha activa, la colaboración, el pensamiento creativo y manejo del tiempo.

Habilidades Cualidades
Escucha activa Colaboración Pensamiento creativo Manejo del tiempo Empatía Motivación Paciencia

Para un líder puede parecer abrumador todo lo que implica desarrollar a sus colaboradores, sobre todo a los más jóvenes, así que un buen camino es comprender que el avance no tiene que ver con trabajar más, sino en hacerlo de manera más productiva, lo que se logrará al poner atención a aquellos que están listos para sumarse al solitario camino de la toma de decisiones.

¿Cómo identificar al colaborador que está listo y dispuesto a asumir esta responsabilidad?

Algunas características a notar son

  • Planea, planea y planea: No escatima en tiempo y atención para pensar en todos los detalles que implican sus propuestas.
  • Se comunica eficientemente, ya sea de manera oral o escrita, haciendo énfasis en tener un registro de acuerdos para dar el seguimiento adecuado, asumiendo su responsabilidad.
  • Se vale de herramientas tecnológicas para manejar su tiempo y proyectos.
  • Es realista en sus tiempos de entrega.
  • Se siente cómodo con la retroalimentación.

Al leer estas características, ¿te viene a la mente algún colaborador que puede beneficiarse de mayor capacitación y desarrollo en habilidades específicas? ¿Imaginas los beneficios de sumar a tus colaboradores en la toma de decisiones? No dudes en compartirnos tus reflexiones.

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Millennials y centenials: semejanzas y diferencias que todo líder debe conocer.

Con información de: Francis, T; Hoefel, F. (2019). True Gen: Generation Z and its implications for companies. McKinsey & Company.

Cada vez es más común en las organizaciones escuchar conversaciones que giran alrededor de los millennials, incluyendo estereotipos que se han generado en los últimos años: que son egoístas, poco colaboradores y que demandan flexibilidad aunque se comprometen poco a largo plazo.

Cuando existen conflictos, es sencillo atribuirlos a las características únicas de esta generación, pasando por alto que lo que los medios de comunicación han perpetuado sobre ellos no necesariamente corresponde a la realidad de nuestro país, así como el hecho de que los millennials ya casi alcanzan los cuarenta años, por lo que aquellos que están ingresando a las empresas corresponden a una nueva generación.

¿Cómo se determina la frontera que divide a las distintas cohortes demográficas? No existen reglas tajantes, sin embargo se agrupan de acuerdo al contexto socioeconómico que permea ineludiblemente en la forma en que las personas ven el mundo, influyendo en su desempeño organizacional. Dado que estas características impactan de manera directa en la forma en que nos comunicamos con cada generación, lo que se ofrece dentro del plan de carrera, así como lo que puede esperarse de ellos; es elemental conocer las semejanzas y diferencias entre los millennials (generación y) y centennials (generación Z).

En la tabla pueden notarse aspectos relacionados con la edad, el contexto social en el que se desarrollan, algunas características de personalidad, retos que enfrentan para insertarse en la sociedad, así como los elementos organizacionales más importantes a los que deben prestar atención los líderes.

  Millennials Centennials
    Edad       Nacidos entre 1981-1996 (23-38 años)   “Me generation” Nacidos desde 1997 (máximo 22 años)     “True generation”
Contexto Boom del internet. Globalización. Nativos digitales.      
Características Globalizados Interrogadores Orientados al yo     Experiencia laboral tardía “Adictos” a la comunicación. Creen en el poder del diálogo para mejorar el mundo.  
Retos Adaptación a cambios tecnológicos. Recesión económica.   Competencia por ser la generación más educada de la historia.
Aspectos en común con Centennials Deseo de balance vida-trabajo Necesidad de retroalimentación frecuente.
Retos organizacionales Apoyo en la transición profesional. Oferta de esquemas laborales que se adapten no solo a deseos, sino a necesidades. Atender necesidad tecnológica de la mano de conexión humana. Ambiente colaborativo, relaciones positivas. Reducción de cargas excesivas de trabajo.

Podemos destacar que mientras que los millennials crecieron aprendiendo a centrarse en sí mismos, los centennials se caracterizan por buscar la verdad, misma que cada uno representa y expresa de distintas formas, que se hacen notorias en su búsqueda más marcada de la igualdad racial y de género.

Por otro lado, mientras que la generación Y vivió la necesidad de adaptarse al boom del internet, la generación Z está conformada por nativos digitales obsesionados con la comunicación efectiva, que valoran el diálogo como herramienta básica del cambio.

Interesa a los líderes de las organizaciones lo que ambas generaciones tienen en común, como la importancia que dan al balance entre el trabajo y la vida personal, la búsqueda de sentido, así como la necesidad de retroalimentación frecuente, que debe ser incorporada en las prácticas laborales para alimentar su sentido de pertenencia y por lo tanto el compromiso.

Ahora bien, la mayoría de investigaciones realizadas con respecto a estas generaciones, corresponden a Estados Unidos y países europeos, que tienen un contexto socioeconómico completamente distinto al latinoamericano. Es por esto que los millennials y centennials mexicanos aspiran a cumplir con muchos de los estereotipos impuestos por los medios de comunicación de manera poco exitosa.

Es necesario, por lo tanto, encontrar el punto de equilibrio entre las características generacionales legítimas dadas por el contexto social y la realidad nacional que enfrenta retos totalmente distintos a primer mundo, haciendo necesaria la creación de estrategias de cambio innovadoras y efectivas que den respuesta a las necesidades particulares del capital humano, sin dejar de la generación de valor para la propia organización.

¿Qué opinas sobre la manera en que se han desenvuelto laboralmente los millennials? ¿Crees que los centennials marcarán la diferencia y por lo tanto impactarán el rumbo de la organización?

Si deseas más información sobre las distintas cohortes demográficas y su interacción en las organizaciones, escribe a: info@kamaleo.net 

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Indagación apreciativa y gestión del cambio.

Con información de: Lewis, S., Cantore, S., Passmore, J. (2016). Appreciative Inquiry for Change Management. Using AI to facilitate organizational development. Kogan Page Limited: US.

Reflexión: Kamaleo®, contribución Melissa Llerandi. 

Cuando las organizaciones enfrentan retos, existen diversas maneras de abordarlos. De forma tradicional aprendemos que la clave está en detectar el problema, aplicar la lógica, establecer pasos racionales para solucionarlo, aterrizarlo en un proyecto y finalizar con la aplicación. Sin embargo, si la realidad funcionara de esta manera, no existirían tantas teorías y metodologías de gestión del cambio.

¿Qué pierden de vista algunos líderes?

En primer lugar, el hecho de que este modelo de solución de problemas funciona únicamente bajo ciertas premisas:

  • Existe claridad absoluta de hacia dónde ir.
  • Se cuenta con empleados hábiles, capacitados y motivados.
  • Lo más importante es alcanzar índices de productividad, medidos desde un abordaje cuantitativo.

En segundo lugar, se pasa por alto el contexto cambiante, la necesidad de innovar de forma acelerada, así como las fluctuaciones de motivación y desempeño de las personas que conforman a la organización. La pregunta central es siempre: ¿cuál es el problema?

Esta perspectiva es la que se nos enseña con mayor frecuencia, pues proporciona un sentido de control superior en el que incluso se utiliza la crítica constructiva como un eufemismo del criticismo.

¿Qué sucede si se lleva a cabo un cambio de enfoque en el que se decide apreciar de manera activa lo que se está haciendo bien como plataforma para generar ventajas competitivas?

Es posible descubrir que las respuestas a todos los desafíos están dentro de la organización, listas para emerger a partir de experiencias previas, si se hacen las preguntas correctas con el lenguaje adecuado.

Para esto existe la indagación apreciativa, que es una emocionante filosofía de cambio que se centra en la pregunta: ¿qué está funcionando?, teniendo como fundamento las siguientes premisas:

  • La organización es un sistema vivo
  • Lo más valioso en las empresas es el capital humano, pues permiten su existencia
  • La comunicación efectiva y el lenguaje son indispensables en el logro de objetivos organizacionales

A pesar de que este enfoque requiere de un cambio de mindset, es posible comenzar con pequeños pasos no solo en las reflexiones individuales del líder, sino en las reuniones con su equipo de trabajo. La clave está en reconocer que el “desempeño” ha sido bueno en distintos puntos de la historia de la organización, por lo que es necesario explorar cómo sucedió y qué puede hacerse con más frecuencia.

Group of casually dressed business people discussing ideas in the office. Creative professionals gathered at the meeting table for discuss the important issues of the new successful startup project.

La próxima vez que en tu organización emerja un misterio a ser analizado, puedes intentar lo siguiente:

  1. Identificar el reto u oportunidad de crecimiento
  2. Formularlo como una oportunidad futura
  3. Reconocer las fortalezas de la organización, que ayudarán a capitalizar oportunidades

¿Cómo decidirás considerar a tu organización? ¿Cómo un problema a ser resuelto? ¿O como un misterio a ser abrazado?

Si deseas más información sobre la Indagación Apreciativa y los principios que permiten llevarla a la práctica, escribe a: info@kamaleo.net 

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