3 tendencias de colaboración virtual que mejorarán radicalmente el desempeño de tu equipo

Con información de: Murray, E. (2020). The Next Generation of Office Communication Tech. Harvard Business Review

El otoño 2020 está ofreciendo a las organizaciones múltiples desafíos, pero también información increíble con la que no pensamos contar hace tan solo unos meses. La velocidad con la que se está adaptando la tecnología al día a día de las organizaciones es sorprendente, así como la manera en que impacta la cultura y las relaciones entre colaboradores.

Miembros de la comunidad K están experimentando las numerosas ventajas del trabajo remoto e híbrido, en donde muchas personas celebran no solo el ahorro de tiempo en transporte y resguardo de la salud, sino las emergentes soluciones tecnológicas que facilitan las tareas, impactando de forma definitiva el desempeño.

En esta contribución, reflexionaremos en tres áreas tecnológicas que están mejorando la productividad y colaboración de manera multidimensional: las oficinas remotas, los focus groups virtuales, así como la colaboración virtual.

Oficinas remotas

Para las organizaciones es muy positivo saber que la nueva forma de trabajar les da la posibilidad de contratar a las personas más talentosas sin importar su ubicación geográfica. Sin embargo, si no existe una fuerte cultura organizacional a la que puedan adherirse, eventualmente hay una disminución de la motivación, así como de la habilidad para colaborar e innovar.

Es por lo que existen plataformas como Sneek y Pukkateam, que con precios accesibles permiten recrear la convivencia en la oficina, haciendo visible la imagen de los colaboradores desde el sitio en donde estén trabajando, facilitando el intercambio de información casual, cargas de trabajo, e incluso fomentando el sentido de pertenencia a través del uso de un tono casual.  Compañías alrededor del mundo están reportando la utilidad de reforzar el compañerismo a través de estas herramientas.

¿Consideras que visualizar los rostros de los colaboradores, sus cargas de trabajo y mensajes divertidos, puede tener un impacto en tu organización? ¿O piensas que puede resultar invasivo o irrumpir en la cadencia de desempeño?

Focus Groups Virtuales

La investigación de mercados se está reconfigurando, a partir de la imposibilidad de reunir personas físicamente para obtener insights sobre productos y servicios. Sin embargo, la inteligencia artificial está jugando un rol sorprendente a través de plataformas como Remesh, que permite aplicar encuestas de forma masiva, con un procesamiento de datos casi inmediato, dando lugar a la necesidad de facilitadores que sean capaces de adaptarse a las discusiones en tiempo real, explorando las ideas más valiosas, y dando la posibilidad de observación a distintos stakeholders. Con información cualitativa anónima, confiable y a gran escala, algunas personas reportan nunca haberse sentido más escuchadas.

¿Consideras que este tipo de soluciones aportarían información valiosa para la toma de decisiones en tu organización?

Colaboración Virtual

Al inicio de la contingencia, la respuesta de algunas organizaciones fue detener proyectos que involucraban la necesidad de sesiones de cocreación. Existía incertidumbre con respecto al valor de apoyarse en plataformas tecnológicas para la generación de ideas, pero sobre todo para la toma de decisiones. Algunas otras empresas, decidieron aprovechar la posibilidad de usar notas virtuales, pizarrones blancos y soluciones como Mural o Miró para trabajar en equipo de forma eficiente.

La razón por la que estas soluciones están teniendo tanto éxito, es que, al combinar videollamadas, chat y elementos de colaboración, los miembros de los equipos logran identificar el valor de su participación en un nivel que no estaba ocurriendo en lo presencial. Por otra parte, los outputs de las sesiones son visibles de forma inmediata, facilitando la documentación y toma de decisiones.

¿Qué herramientas de colaboración virtual se están usando en tu organización? ¿Existe alguna brecha de adopción en los usuarios, o se sienten cómodos participando de esta manera?

En Kamaleo exploramos activamente lo que sucede en estas tres áreas de colaboración tecnológica, lo que ha permitido facilitar a miembros de la comunidad el recorrido de la curva de adopción, así como el conocimiento de las tendencias que les ayudan a estar a la vanguardia. Ante la incertidumbre vivida en los últimos meses, ha sido esperanzador comprobar que la productividad y el bienestar pueden apuntalarse más allá del formato de trabajo.

Nos encantará saber qué beneficios has detectado al utilizar herramientas tecnológicas, así como la manera en que tu organización las abraza desde sus iniciativas de innovación. Si deseas conocer más información sobre alguna de las soluciones expuestas en esta contribución, o sobre la manera en que facilitamos sesiones de cocreación potencializando elementos del mundo digital, escríbenos a: info@kamaleo.net

El ABC para la delegación y toma de decisiones

Con información de: Smet, A., Hewes, C., Weiss, L. (2020). For smarter decisions, empower your employees. McKinsey

Tomar decisiones es una gran parte del día a día de todos los líderes. Se estima que quienes tienen un rol directivo invertirán el 70% de su tiempo decidiendo. La gran pregunta es; ¿en qué tipo de decisiones estás invirtiendo esas horas? ¿Las enfocas en temas estratégicos y de gran impacto? ¿O incluso la más pequeña de las ideas debe ser aprobada por ti antes de ser ejecutada? En esta contribución te daremos cuatro elementos a cultivar como líder para capacitar de forma integral a los colaboradores, facilitando la toma de decisiones.

Conocemos la importancia de la agilidad en este nuevo y desafiante contexto en el que las condiciones del mercado cambian a un ritmo sin precedentes, por lo que se hace indispensable detenerse a reflexionar en el tipo de decisiones que demandan ser tomadas en tu organización, así como definir cuáles deben ser tomadas por ti y cuáles delegadas.

McKinsey provee una interesante guía, llamada los ABCD’s de la toma de decisiones, en donde destacamos aquellas que son familiares y frecuentes, teniendo un impacto estrecho. Es decir, son aquellas cosas que podría estar decidiendo alguna persona confiable del equipo, liberando espacio en la agenda de aquellos que necesitan tomar decisiones estratégicas: aquellas que tienen un impacto superior y requieren de mayor tiempo y planeación.

Los ABCD’s de la toma de decisiones

Ahora bien, llegar al punto en el que la cultura organizacional está lista para delegar por completo este tipo de decisiones frecuentes, lleva un trabajo previo que tiende a subestimarse, cuyo corazón está en el dar poder de acción a los colaboradores. Es por esto que, solo un cuarto de las organizaciones afirma llevar a cabo decisiones delegadas rápidas y satisfactorias.

Entonces, ¿de qué manera puedes contribuir a dar poder de acción en tu equipo de trabajo?

Contando con una estrategia organizacional bien definida: La mejor manera de capacitar las personas, es ayudándoles a comprender lo que la organización desea lograr. Esto evitará la necesidad de supervisión constante por parte del líder.

¿Consideras que la estrategia de tu organización ha sido bien articulada y comprendida por los colaboradores?

Definiendo con claridad roles y responsabilidades: Dar a conocer quién es responsable de qué decisiones, así como la importancia de apoyar los acuerdos finales del equipo.

En tu organización ¿está bien definido el flujo de información necesario para la toma de decisiones delegadas?

Invirtiendo en construcción de habilidades: Tres de las más útiles para dar poder de acción a un colaborador son, solución de problemas, evaluación de desempeño y análisis de riesgos.

¿Consideras que posees estas tres habilidades? ¿De qué manera han facilitado la toma de decisiones?

Construyendo una cultura basada en el ejemplo: Los líderes necesitan ser modelos de conducta, desplegando las cualidades que les gustaría ver en los demás. Esto incluye el no incomodarse ante el fracaso, sino considerarlo un escalón hacia el éxito.

¿Está la cultura de tu organización enfocada en capacitar a través del ejemplo?

Cuando un líder decide comenzar a delegar la toma de decisiones frecuentes sin asegurarse de cuidar los cuatro puntos mencionados, lo más probable es que volverá al punto inicial, teniendo que dar seguimiento individual a cada tema. Si bien esta preparación demanda de recursos de distintos tipos, es una inversión que impactará no solo la agenda de los estrategas, sino en el nivel de compromiso y satisfacción de los colaboradores.

¿Qué ha funcionado para ti al momento de delegar decisiones? ¿Cómo visualizas que el empoderamiento de los colaboradores impacta tu día a día?

Nos encantará leer tus comentarios y saber de qué maneras logras empoderar a tu equipo de trabajo, manteniendo la intencionalidad. Si deseas más información sobre el artículo base de esta contribución, o sobre la manera en que Kamaleo puede apoyarte en este proceso, escríbenos a: info@kamaleo.net

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Tres lecciones del regreso a clases que tu organización puede potencializar

Con información de: Dorn, Panier & Sarakatsannis (2020). Back to school: A framework for remote and hybrid learning amid COVID-19. McKinsey

Recientemente Kamaleo facilitó una serie de conversatorios (foros de diálogo facilitados a través una plataforma tecnológica) con el objetivo de equipar a líderes del sector educativo de toda la República Mexicana, con las herramientas necesarias para desplegar su liderazgo auténtico.

Una de las reflexiones resultantes fue que algunas lecciones del contexto educativo pueden ser efectivamente aplicadas en el ámbito organizacional. En esta contribución, analizaremos algunos de los principales desafíos que el nuevo contexto ha traído a las escuelas de todo el mundo, así como la manera en que los han abordado en distintas latitudes; para extraer después lecciones aplicables al mundo de los negocios.

Los niños y adolescentes son sin duda uno de los sectores de la población que más se han visto afectados ante la “gran pausa”. Es por lo que el objetivo de muchos actores sociales es ayudarlos a volver a las aulas en un ambiente de seguridad y efectividad en el aprendizaje. Con todo, la prioridad de disminuir los índices de contagio es el norte de todas las iniciativas, que se reconfiguran a diario ante el ambiente cambiante. La respuesta más adecuada es aún desconocida: ¿Educación totalmente remota? ¿Volver a las aulas? ¿Adoptar modelos híbridos?

Las posturas son diversas: en Estados Unidos, la mayoría decidió continuar de forma remota. En Kenia no volverán a clases hasta 2021, mientras que en Filipinas lo harán hasta que exista una vacuna. En contraste, en Europa decidieron volver de forma presencial. Más allá de lo que decide cada país, estas son tres lecciones que pueden ayudarnos al definir estrategias en las empresas:

  1. Diferenciar por nivel, necesidad y capacidad: Existen grupos de niños que han sufrido más que otros en los últimos meses. Son ellos quienes deben ser la prioridad para las autoridades educativas, y quienes más se benefician de las oportunidades de aprendizaje presencial.

Por otro lado, las capacidades de las escuelas son también distintas. Por ejemplo, existen instituciones a la vanguardia en temas de tecnología, pero sin el espacio suficiente para recibir a los alumnos de vuelta en un ambiente seguro. Para una escuela rural puede ser el caso opuesto; pero ambas tienen la posibilidad de aprovechar sus circunstancias.

Lección para las organizaciones: Es importante identificar el estado de salud física y emocional de los colaboradores. ¿Quiénes de ellos tuvieron pérdidas significativas durante la “gran pausa”? ¿De qué forma se vieron desafiadas sus capacidades en el modo de trabajo remoto? Conocer esta información, permitirá a los líderes crear ambientes virtuales o híbridos que den respuesta a necesidades particulares, aprovechando las ventajas competitivas existentes.

2. Diseñar sistemas específicos para ambientes remotos e híbridos. En el nuevo contexto, los profesores están identificando que la educación remota va más allá de recrear el salón de clases de manera digital. Es por lo que han aprovechado la oportunidad de rediseñar la experiencia de aprendizaje remoto óptima, que comienza con el entendimiento de lo que experimentan los alumnos durante las actividades.

En las instituciones que han omitido este proceso necesario, la experiencia de aprendizaje no es del todo grata ni sostenible. Expone a los alumnos a demasiado tiempo ante las pantallas, sin la certeza de que la información no sea solo aprendida, sino asimilada.

Lección para las organizaciones: Los líderes de las empresas pueden beneficiarse de detenerse a imaginar cómo está siendo la experiencia de trabajo remoto para sus colaboradores. Es necesario reconfigurar la duración de las reuniones, su frecuencia y contenido. Incluso replantear el valor que cada una genera y si pueden optimizarse. Es momento de aplicar mejores prácticas: llevar una agenda, iniciar/terminar a tiempo, obtener outputs claros en cada reunión, por mencionar algunos… su contenido, así como las expectativas y tareas asociadas con cada puesto.

El resultado puede ser sorprendente, revelando áreas de oportunidad que impacten positivamente en la cultura organizacional.

3. Las relaciones humanas son el fundamento del aprendizaje. La razón por la que el confinamiento ha afectado tanto a niños y adolescentes radica en que las escuelas son más que un lugar de aprendizaje: son una pieza fundamental de la sociedad, en donde los alumnos aprenden distintos roles y tienen interacciones básicas para un desarrollo óptimo.

Para que estas condiciones se den de forma idónea, es necesario que los maestros se sientan seguros y equipados para enseñar; y que los niños se sientan seguros y equipados para aprender.

Lección para las organizaciones: Las empresas son mucho más que lugares en los que se genera prosperidad económica: son depositarias de sueños, ilusiones y conexiones humanas que dan sentido a la existencia de los colaboradores.

Al tener esto presente, el líder puede meditar en las mejores maneras de sentir y transmitir seguridad a sus colaboradores, logrando la supervivencia y prosperidad.

Es fascinante que, en el contexto de las organizaciones, tampoco existe una fórmula estándar ante la necesidad y el deseo de volver a tener interacción presencial. Al igual que en las escuelas, está habiendo un fuerte auge de equipos remotos, con tendencia a configurar equipos híbridos.

Tener esta tendencia en mente está siendo crucial en Kamaleo®, pues nos permite identificar qué tipo de pulsos, sesiones de facilitación o metodologías de change management pueden beneficiar a nuestra comunidad.

¿Qué hay de ti? ¿Cuál de las tres lecciones resuena más en tu contexto? ¿Hay alguna de estas lecciones que estás ya aplicando?

Nos encantará leer tus comentarios al respecto y conocer si hay alguna otra lección del sector educativo que consideras puede beneficiar a las organizaciones.

Si deseas conocer más información respecto a este tema, escríbenos a info@kamaleo.net

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8 formas de promover salud mental y ganar agilidad en el nuevo contexto

Con información de: Greenwood, K. & Krol, N. (2020). 8 Ways Managers Can Support Employee’s Mental Health. HBR

Una encuesta realizada en Estados Unidos por la organización sin fines de lucro Mind Share Partners, reflejó que, durante la cuarentena, la salud mental de los participantes tuvo una caída del 42%. Esto, en un nuevo contexto organizacional que demanda de las personas la capacidad de ser productivos, cuidar de su bienestar y el de su familia; el deseo de aprender cosas nuevas de forma permanente y cuidar los intereses de la organización.

Se hace evidente que estas expectativas son insostenibles a largo plazo, si no nos detenemos a abordar el tema de cómo fortalecer la salud mental personal y de nuestros colaboradores como una fuente de ventaja competitiva, así como una forma de ganar agilidad en el nuevo contexto.

A pesar de que este tema aún se considera tabú en muchos contextos, la narrativa puede cambiar si reflexionamos en que, abordarlo, nos ayudará a apuntalar la fuente de nuestra capacidad, energía y pasión; haciéndonos, por ende, mucho más productivos y resilientes.

Es por esto que, en esta contribución, analizaremos 8 maneras de promover la salud mental como líder de una organización. Al seguir la lectura, sugiero reflexionar:

¿De qué manera puedes mejorar de forma individual, mientras impactas al resto de los colaboradores?

  1. Ten apertura ante la vulnerabilidad: Se necesitan líderes que de manera abierta aborden, cuando es oportuno, las historias asociadas a la salud mental y el bienestar. Aunque se está normalizando la existencia de desafíos relacionados con el tema, sobre todo en el nuevo contexto global, aún existen brechas en la forma en que los líderes lo comunican y comparten.

¿Existe alguna historia que te gustaría compartir? ¿Cómo impactaría a tu equipo el conocerla?

2. Sé un ejemplo: Fomenta el compartir abiertamente prácticas de autocuidado. Los colaboradores agradecerán saber de qué manera mantienes tu bienestar, mientras velas por el logro de objetivos organizacionales.

3. Construye una cultura de cuidado: Es necesario cambiar la narrativa en todo lo que rodea a la salud mental. Si tú y tu equipo están trabajando desde casa, es un desafío saber cuándo alguien está pasando por momentos difíciles. Ve más allá de preguntar cómo están, refiriéndote a cosas específicas y escucha con atención. Los colaboradores agradecerán la empatía y compasión, más allá de la necesidad de obtener soluciones.

4. Ofrece flexibilidad: Las circunstancias de los colaboradores de tu equipo y de la organización, continuarán en cambio constante. Tener el mayor contexto posible con relación a cómo se están adaptando tus colaboradores, así como los desafíos que están superando, permitirá agilidad al momento de resolver problemas.

Algunos líderes temen a la flexibilidad, pues consideran que los aleja de los objetivos organizacionales; sin embargo, si se ancla a la necesidad de fijar normas que ayuden a las personas a mantener límites saludables; el resultado será siempre positivo.

¿Cómo estás aplicando la flexibilidad en tu rutina laboral y personal?

5. Comunícate aún más de lo que consideras necesario: La forma en que te comunicas con tus colaboradores, está directamente relacionada con su salud mental. Sé claro en los cambios de contexto y circunstancias. Clarifica normas. 

Estas prácticas ayudarán a esclarecer las expectativas que existen de cada persona en la organización, impactando en la reducción de estrés, así como en la mejora de la productividad a corto y largo plazo.

¿Consideras que estás comunicando los cambios en expectativas con la claridad necesaria?

6. Invierte en aprendizaje: En algunas organizaciones, se invierte una gran cantidad de dinero en temas de seguridad o de adopción de tecnología. Sin embargo, se pasa por alto la importancia de apuntalar la cultura de prevención en lo que respecta a la salud mental. Existen una cantidad de recursos incluso gratuitos, que pueden ponerse al alcance de los colaboradores, reduciendo la estigmatización alrededor del tema.  

7. Modifica políticas y prácticas: En el nuevo contexto que estamos viviendo, los flujos de trabajo y procedimientos están sufriendo cambios constantes. Algunas organizaciones tuvieron incluso que re-imaginar su modelo de negocio, con el enorme estrés asociado a esta tarea.

Por ello, es recomendable revisar de qué manera se está compensando a la gente, cuáles son los canales de comunicación, las políticas alrededor de permisos de trabajo, etcétera. Si realizas algún cambio que tiene que ver con la intención de cuidar de su salud mental, comunícalo de forma directa.

8. Mide: Es necesario llevar a cabo pulsos constantes que nos ayuden a definir el estado emocional y mental de los colaboradores; formulando programas a partir de la información resultante.

¿Habías considerado que la salud mental de los colaboradores podía ser una ventaja competitiva en tu organización? Sin duda, contar con colaboradores mentalmente saludables, tiene un impacto directo en la agilidad con la que toman decisiones y se adaptan al cambio de circunstancias.

Las 8 sugerencias abordadas en esta contribución pueden adaptarse a distintas organizaciones, creando un ambiente de colaboración y empatía que sin duda impacte la dimensión individual y organizacional.

Nos encantará leer las ideas que más resonaron en ti. De igual manera, si deseas información sobre recursos disponibles en temas de salud mental para tus colaboradores, o el tipo de pulsos que pueden llevarse a cabo para facilitar la toma de decisiones, escríbenos a info@kamaleo.net

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Trabajo virtual en China: Lecciones a implementar en el contexto mexicano.

Con información de: A blueprint for remote working: Lessons from China. Bick, R., Chang, M., Yu, T. McKinsey, marzo 2020.

La semana pasada, Kamaleo® facilitó el webinar titulado: Productividad en el trabajo virtual, que tuvo el objetivo de analizar maneras de alcanzar la prosperidad organizacional en un nuevo contexto de cambio.

Resultó valioso escuchar la perspectiva de los participantes con respecto al nivel de impacto que la contingencia ha tenido en su forma de trabajar. Algunos requirieron cambiar por completo su modelo de negocio, mientras que otros experimentaron un aumento inusitado en la demanda. Sin importar cuál fue la respuesta, hubo un elemento que tuvieron en común: la necesidad de abordar temas de productividad en el trabajo virtual.

Las preguntas que plantearon fueron:

  • ¿Qué estrategias implementar para mantener o aumentar la productividad?
  • ¿Cómo medir la productividad, considerando que estamos trabajando de manera virtual?
  • ¿De qué forma hacer frente al burn out o desgaste profesional?

Y para responder a estas cuestiones, resulta fundamental observar el ejemplo de países que van liderando el camino, no solo por el desempeño tecnológico, sino por el momento en el que requirieron hacer cambios en sus dinámicas organizacionales debido al cambio de contexto.

En esta contribución, analizaremos algunas prácticas que China implementó exitosamente, y cómo resultan ser cuestiones que están al alcance de las empresas en México, pues pueden lograrse sin grandes inversiones.

Lo primero que los chinos lograron, fue ubicar el trabajo virtual como un área de oportunidad, que, de ser bien gestionada, lograría mantener la productividad, y, además, el estado anímico. Esta premisa fue traducida a ocho iniciativas principales:

1. Diseño de una estructura efectiva: El trabajo virtual demanda reconsiderar la manera en que los equipos de trabajo están configurados. ¿Son tan grandes que es difícil mantenerse al tanto de sus logros y necesidades?

En caso de que la respuesta sea afirmativa, la propuesta del país asiático es concentrarse en equipos pequeños y efectivos que cuenten con objetivos claros.

2. Liderazgo en la distancia: Dependiendo de la cultura organizacional, surge la necesidad de reconsiderar tanto el contenido de los mensajes como el canal utilizado. Algunos líderes chinos renunciaron a los canales corporativos y eligieron darse el tiempo de enviar mensajes personalizados directamente a los teléfonos de los colaboradores.

Esto, sobre todo cuando el contenido a transmitir tenía que ver con cambios relevantes en la dinámica laboral, o con actualizaciones referentes a la pandemia; por lo que el colaborador agradecía la cercanía con su líder de equipo.

Esta estrategia es un ejemplo de acciones fáciles de implementar sin recursos extra, enfocadas en cualidades relacionadas con el estilo de liderazgo en el que prepondera la preocupación por el otro; lo que sin duda tiene un efecto inmediato en la productividad.

3. Proponer una cultura de cuidado: Muchas empresas en China se están esforzando porque sus colaboradores sientan que están siendo atendidos y que sus líderes se preocupan honestamente por ellos. Por esto, frecuentemente abren espacios para compartir las mejores prácticas, historias de éxito y desafíos que están enfrentando.

Por ejemplo: ¿estás al tanto del estado de salud de tus colaboradores y sus familias? ¿Quién de ellos está trabajando excepcionalmente bien en el mundo virtual y podría compartir al resto la manera en que lo está logrando?

4. Encontrar una nueva rutina: Durante la contingencia emerge la necesidad de revisar procesos y flujos de trabajo. Se requieren ajustes que en tiempos normales habrían sido pasados por alto; por lo que es el momento de evaluar la frecuencia de las tareas, los roles y el nivel de autoridad en la toma de decisiones.

¿Necesitas una cadencia distinta para comunicarte con tus colaboradores?

5. Canales de comunicación y herramientas digitales: Bick, Chang & Yu (2020) proponencanales, situaciones y consideraciónes de comunicación que se resumen en la siguiente imagen. Vale la pena tener presentes las ventajas y desventajas de cada canal para asegurarse de mantener una cadencia sencilla pero efectiva.

Dentro de las consideraciones de comunicación se destaca la importancia de distinguir entre lo urgente y lo importante. Esto es un tema fundamental para cada organización, pues dependerá de factores particulares como el giro, la cultura organizacional y los objetivos a corto plazo que se hayan establecido.

Puedes preguntarte: ¿Qué clasifico como importante y qué como urgente? ¿Qué canales son mejores para cada uno de los casos?

6. Sacar partido de la tecnología. En este punto, los autores no se refieren a lo último en infraestructura, sino a la necesidad de dar importancia a la ergonomía y a la conexión estable a internet. A pesar de ser factores fundamentales, dado el enfoque en lo urgente, muchas veces se pasan por alto.

7. Tomar la seguridad con seriedad. Hacer simple la adopción de políticas relacionadas con la seguridad es crucial. Los líderes de empresas chinas enfatizan la importancia de que todos los integrantes de la organización comprendan las razones de las acciones a tomar, así como que éstas sean fáciles de seguir.

8. Aprendizaje continuo: Los líderes en China sin temor se preguntan: ¿Qué no está funcionando? Si bien es muy valioso cuando la pregunta se hace en sentido positivo (¿Qué está funcionando?); con la finalidad de replicar estrategias funcionales; en momentos de incertidumbre y cambio, los asiáticos han visto beneficios en ir directamente al grano.

En temas de trabajo virtual, ¿qué necesita ser modificado de inmediato para acercarnos al resultado esperado?

Como puedes notar, las ocho iniciativas tomadas en China en relación con el trabajo virtual están directa o indirectamente relacionadas con:

  • Estrategias para aumentar la productividad
  • Medición de objetivos
  • Manejo del desgaste profesional

Nos encantará leer qué ideas resuenan en ti y cómo crees que puedes contribuir a la mejora del trabajo virtual en tu organización. Si deseas conocer la bibliografía consultada, así como más información referente al tema, escríbenos a info@kamaleo.net

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El salto de la urgencia a la intencionalidad.

Con información de: The Mission to End “Crazy Busy”. Daria Long. TEDx Talk, 2020.

“La mayor decepción de la era digital es la mentira de que podemos ser omni-competentes, omni-informados y omnipresentes. No podemos ser ninguna de esas cosas. Debemos elegir nuestra ausencia, nuestra incapacidad e ignorancia: y elegir sabiamente.” Kevin de Young

Existimos en un mundo que nos facilita un sinfín de herramientas, plataformas y medios de conectividad con la intención de estar en control del tiempo, comportándonos de la forma más productiva posible. Sin embargo, ¿respondes con más frecuencia que estás “locamente” ocupado?

Personalmente es una expresión que usaba con mucha frecuencia, y que está en el discurso de la gente que me rodea. Incluso es socialmente glorificado vivir bajo estos niveles de actividad. Hasta que escuché la experiencia de Daria Long, quien tiene uno de los empleos más estresantes del mundo: es doctora de urgencias.

A través de las técnicas que utilizan en el sector salud, es posible reflexionar en la manera en la que atendemos nuestra rutina diaria, y comprender que hay ajustes que podemos realizar para decidir desde la conciencia, no desde la urgencia. Si nos mantenemos permanentemente en un estado de alarma, generamos un aumento en las hormonas de estrés, mal funcionamiento de la memoria y el control de impulsos, así como la activación de áreas del cerebro que controlan la furia y ansiedad.

¿Cómo cambiar de estar “locamente” ocupados, a solo ocupados? 

La doctora Long da tres sugerencias, que sin duda son aplicables al mundo de las organizaciones. La clave es tener la certeza de que estamos listos y entrenados para manejar lo que sea necesario.

Clasificar

En los hospitales cuentan con un código de colores que incluye rojo, amarillo y verde. El rojo es una urgencia total de la que depende una vida. El amarillo corresponde a algo importante pero que puede esperar, mientras que el verde puede aplazarse sin inconvenientes, pues nadie está en riesgo de morir.

Es sorprendente la claridad con la que los médicos clasifican de inmediato la tarea que tienen al frente bajo este código, guiando su proceder, administrando automáticamente su tiempo, así como la energía disponible.

En las empresas las diferencias son sutiles. Podemos tener tareas pequeñas, pero de vital importancia, como contactar a alguien, que postergamos sin razón aparente. Y enfrentamos también aquellas decisiones en las que nos embarcamos de inmediato por emoción o urgencia, pero que en realidad no son prioridad.

En medio de las circunstancias únicas que estamos experimentando, ser capaces de clasificar las decisiones y tareas, es crucial. Debemos asignar colores a temas como:

  • Cambio o ajuste de los modelos de negocio
  • Manejo del flujo de efectivo en la organización durante el resto del 2020
  • Gestión del capital humano
  • Transformación de lo presencial a lo virtual

¿Qué color asignarías a cada una?

Ahora bien, hay un cuarto color: el negro. En los hospitales corresponde a una triste noticia en la que ya no hay nada qué hacer para salvar una vida. Pero en las organizaciones puede tener un contexto mucho más positivo, correspondiendo a eliminar por completo proyectos en los que hemos insistido, o relaciones comerciales poco fructíferas que no dejamos ir. Aprender a asignarles el color negro, nos da la libertad de no tener nada qué hacer al respecto, y la posibilidad de explorar nuevas opciones.

Diseñar: Consiste en no dejar las decisiones en función de nuestro estado de ánimo o del entorno, sino llevar a cabo planeaciones que pre-definan el resultado esperado. Por ejemplo, en las organizaciones existen procesos que llevamos a cabo una y otra vez, pero no están documentados, ocasionando trabajo doble.

Bajo el contexto actual, los “cómo” de las empresas han sido prácticamente borrados; dándonos la oportunidad de diseñar desde cero, de vislumbrar rumbos que no habíamos explorado nunca, y de recalibrar el resultado perseguido.

¿Qué proceso, rutina o hábito te gustaría diseñar?

Salir de nuestros propios pensamientos

Significa centrarnos en otras personas y grupos, más allá de nuestras preocupaciones. Esta acción nos da un rango de toma de decisiones superior, pues somos capaces de palpar un mayor número de variables

Justo ahora podemos poner en práctica este consejo de la doctora Long, quien a diario necesita pensar en el dolor o la urgencia de los pacientes más allá de su propio miedo. En el contexto empresarial, podemos usar esta perspectiva al reflexionar en temas como:

¿Cómo se sienten mis colaboradores trabajando desde casa? ¿Tienen alguna necesidad de infraestructura o capacitación que pueda proveerles? ¿Cómo están manteniendo el bienestar físico y emocional?

Es sorprendente la manera en que podemos enriquecer nuestro estilo de liderazgo al analizar las mejores prácticas de otras disciplinas como, en este caso, la medicina. Nos encantará saber qué de esta contribución resonó más en ti, y qué prácticas que llevas a cabo desde tu liderazgo para estar siempre listo.

Si deseas conocer la bibliografía consultada, así como más información referente al tema, escríbenos a info@kamaleo.net

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Redefiniendo la normalidad post-contingencia

Con información de: Beyond coronavirus: the path to the next normal. Por: Kevin Sneader y Shubman Singhal. McKinsey & Company, 2020.

¿A quién te has dirigido en medio de la pandemia para preguntar cuándo cree que volveremos a la normalidad? ¿Quién ha preguntado tu postura hacia la legislación laboral, la distribución de recursos o el manejo psicológico de la contingencia?

Personalmente, detenerme a responder estas dos preguntas ha sido revelador. Me ha permitido identificar quiénes son mis referentes en los distintos aspectos de la vida, pero también a quienes son influidos por mi opinión, con toda la responsabilidad y privilegio que esto conlleva.

En ocasiones hacemos y recibimos estas preguntas de forma tan automática que no detectamos el impacto que nuestras palabras pueden tener y lo que estamos proveyendo con ellas. Por favor piensa en lo siguiente:

  • ¿Cuál es la intención detrás de tus opiniones?
  • ¿Deseas proveer seguridad y esperanza?
  • ¿Ayudas a los demás y a ti mismo a detectar áreas de oportunidad?
  • ¿Dimensionas las consecuencias de comentarios basados en información de dudosa procedencia?

En este momento las personas están ansiosas de respuestas confiables y sustentadas por datos reales. Aunque lo cierto es que eso es difícil de proveer, hay factores en los que sí existe control de parte de los líderes: la actitud y el espíritu con el que enfrentan la pandemia.

Las 4 etapas de la contingencia en el contexto organizacional

Como líder, para mantenerte anclado en el futuro cercano y los desafíos que implicará, Sneader y Singhal (2020), sugieren la existencia de cuatro etapas a enfrentar en esta crisis. La manera en que cada una de ellas es vivida, depende del contexto geográfico, social y económico de las empresas. Al meditar en ellas, podrás tener buenas ideas sobre el corto y mediano plazo, así como las expectativas para tu organización:

  • Resolve: La mayoría de los empresarios están conscientes de lo que es saludable, ético y necesario; sin embargo al ver las contradicciones entre el gobierno, las empresas y los individuos, es fácil posponer las decisiones dolorosas e inevitables.

En esta etapa, que muchos experimentamos en las últimas semanas, es importante decidir los pasos a seguir. ¿Cerrar permanentemente o hacer ajustes al modelo de negocio? ¿Qué apoyo se dará a los colaboradores? ¿Qué acciones de comunicación se emprenderán?

  • Resilience: Esta característica será de vital importancia para los líderes, sobre todo en lo que tiene que ver con el impacto económico de la contingencia. Más allá del ánimo individual, la resiliencia será necesaria para reordenar la estructura de las industrias, así como reconfigurar las ventajas competitivas de tu empresa.
  • Reimagination: Es difícil anticipar el cambio de preferencias, expectativas y necesidades de los consumidores en los próximos meses. Sin embargo, aquellos líderes que lo consigan tendrán posibilidades inimaginables, resultantes de la adopción de la tecnología y el rápido aprendizaje sobre cómo mantener la productividad a pesar de la contingencia.
  • Reform: Finalmente los líderes políticos y empresariales están comprendiendo que el coronavirus, así como muchos problemas ambientales, constituyen desafíos globales, no locales. Esto implica una necesidad de reformas estructurales que demandarán innovación y liderazgo.

Frente a ti está la posibilidad de elegir conscientemente la forma de transitar estas cuatro etapas, así como de medir el impacto de las palabras. Puedes encontrar en cada pregunta de tus colegas, conocidos y amigos, la oportunidad para ayudarles a vivir este proceso histórico en el que la única certeza es que la normalidad está siendo reconfigurada.

  • ¿Qué resoluciones has tomado para hacer frente a la contingencia?
  • ¿Cómo te gustaría abordar las próximas tres fases?

Nos encantará que compartas tus comentarios y reflexiones.

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Millennials, centennials y su oportunidad para trascender en tiempos de crisis.

Con información de: Leadership in a crisis: Responding to the coronavirus outbrake and future challenges. Por: Gemma D’Auria y Aaron de Smet. McKinsey & Company, 2020. Reflexión: Kamaleo®, contribución Melissa Llerandi.

Vivimos un momento único en la historia, en el que los datos son desbordantes pero no informan, sino confunden. Las opiniones son polarizadas y algunas veces pareciera que se busca ganar argumentos a partir de la lógica en vez de protegernos de este inusual virus.

Sin embargo, en medio de todo esto tenemos el privilegio de ser testigos de cosas únicas  y puramente humanas que se nos presentan todos los días aún en el confinamiento: vecinos que aplauden de forma coordinada al personal de la salud,  quienes rompen el silencio en amistades en pausa para cuidar emocionalmente de alguien que vive al otro lado del mundo, humanos valientes que por primera vez se ponen delante de una cámara para compartir masivamente su talento a través de plataformas online y emprendedores que dan un necesario voto de confianza a sus colaboradores para que trabajen desde casa, recalibrando su definición de productividad.

Y es así como en medio de la contingencia los jóvenes pueden ubicar la oportunidad de brillar, ayudando a comprender a las generaciones más grandes que todos los clichés que los rodean tienen un potencial que hasta ahora estaba oculto, pero ahora está listo para ser utilizado si los líderes de las empresas prestan suficiente atención.

D’Auria y De Smet (2020), señalan que ante lo que estamos viviendo el primer paso para quienes dirigen las organizaciones es reconocer la crisis, abrazando la falta de certeza y familiaridad que conlleva. La situación a la que nos enfrentamos es muy distinta a los retos organizacionales normales, por lo que el tiempo de respuesta de los altos ejecutivos no es lo suficientemente rápido, surgiendo la necesidad de confiar en los equipos de trabajo, formados en su mayoría por jóvenes.

Como líder, estas son algunas de las cosas que podrías considerar útiles en el trato con millennials y centennials:

  • Formar equipos de trabajo enfocados en la solución de problemas específicos: A los que son parte de estas cohortes demográficas les encanta saber el impacto que tienen en el resultado de la organización, y estarán felices de impactar positivamente durante tiempos difíciles.
  • Identificar las implicaciones que esta crisis está teniendo en la rutina diaria de tu negocio y hacer ajustes que ayuden a los empleados a adaptarse a las nuevas normas: Confía en que los jóvenes tienen un arsenal de aplicaciones, plataformas y tips tecnológicos que te ayudarán a descubrir, sorteando los retos a la estructura organizacional
  • Poner especial atención en aquellos colaboradores que son adaptables, flexibles y transparentes.
  • Promover la seguridad psicológica, permitiendo una abierta discusión de ideas y miedos: Ten presente que los millennials y centennials son generaciones que requieren de retroalimentación y contención. Procura dar el espacio para la expresión y lluvia de ideas.

En este momento los jóvenes tienen ante sí la posibilidad de romper paradigmas,  de recrear la manera en que se les caracteriza y contener a los mayores, justo ahora en que el mundo laboral se desarrollará en un gran porcentaje de forma virtual: en su mundo; mismo que dominan, que les hace sentir cómodos y que de ser bien aprovechado cambiará para siempre la forma en que se mide su productividad.

¿Qué propuestas han tenido los colaboradores jóvenes de tu organización? Si eres millennial o centennial, ¿cómo puedes apoyar a la empresa con tu conocimiento tecnológico? Nos encantaría saber estas respuestas, así como comentarios e ideas que resonaran a partir de la lectura de esta contribución.

Si deseas conocer la bibliografía consultada así como más información referente al tema, escríbenos a info@kamaleo.net

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Turbulencia generacional: el fenómeno organizacional que requiere atención urgente.

Con información de:Gestión de la diversidad generacional. Por Martínez, B; Novo, L. (2015).

“Un colaborador se acercó  a Recursos Humanos para anunciar que dejaba la empresa. Estaba feliz con su trabajo, le gustaban las responsabilidades y su equipo. Sin embargo, tenía un perro muy enfermo en casa y quería dedicarse a cuidarlo.”

Baby boomers, generación X, millennials, centennials: son términos con los que las organizaciones están ya familiarizadas, conociendo incluso las características que en teoría rodean a cada una de las generaciones.

Muchos líderes confían en su entendimiento empírico de la manera en que deben comunicarse con sus colaboradores y generan políticas y prácticas organizacionales alrededor de esto, ignorando un fenómeno que es necesario no solo entender sino atender en las empresas: la turbulencia generacional.

Para comprenderlo, es necesario identificar qué es una generación, que para ser acotada demanda la comprensión de  acontecimientos de vida locales e internacionales que marcan a grupos de edades similares, moldeando sus comportamientos, expectativas, hábitos de consumo y actitud ante el trabajo; sin tratarse de reglas estrictas.

El fenómeno organizacional de la turbulencia generacional hace referencia al hecho de que por primera vez en la historia, cuatro generaciones están conviviendo en los espacios de trabajo, con todos los retos que esto implica. Ahora bien, existe un fino equilibrio entre saber que no todos los colaboradores encajan en los clichés asignados a su generación, y en que hay factores globales como el uso de la tecnología que definitivamente señalan una necesidad de ajustar los métodos de selección, retención y desarrollo de las personas.

Actualmente algunos líderes tienen muy presente el concepto de los millennials con todos los estereotipos que esto conlleva, sin detenerse a pensar que esta generación está ya en un punto de madurez, dando paso a la siguiente.

¿Qué factores no debe perder de vista Capital Humano para llevar a cabo una mejor gestión?

La tecnología como factor clave: Las personas jóvenes están conectadas al mundo digital de manera permanente, lo que tiene un impacto en su búsqueda de resultados inmediatos, con resistencia a vivir la curva de aprendizaje que las personas mayores recorrieron.

Contexto social: En un país herido por la violencia y el aumento del crimen, la respuesta de los colaboradores más jóvenes se distingue a la de los mayores. Eligen que su voz sea escuchada a través de las redes sociales, que les dan un sentido de acción e involucramiento.

El cambio climático: Este factor es aparentemente externo, sin embargo genera una sensación de malestar de los más jóvenes hacia las decisiones ambientales tomadas por las personas mayores, así como una exigencia de políticas sustentables ligadas a lo que definen como cultura organizacional deseable.

Nivel de compromiso: Contrario a lo que se piensa, muchos jóvenes desean y logran comprometerse con las organizaciones, sin embargo el nivel de permanencia es menor. Contrario a sus antecesores, perciben que esta característica no debe ser necesariamente desplegada a largo plazo, y esto no significa que no exista.

Balance vida y trabajo: Este es un aspecto considerado básico por las generaciones más jóvenes, y crucial al momento de decidir su tiempo de permanencia en la empresa.

Ahora bien, es necesario destacar que estos cinco factores no son necesariamente barreras de pensamiento, sino un campo común de acción que demanda ser entendido por todos los actores del juego organizacional. ¿Qué es lo que más le importa a cada uno de los participantes? ¿Qué habilidades es necesario desarrollar tanto en líderes como colaboradores para hacer realidad la visión individual?

A partir de la siguiente figura, pueden analizarse distintas percepciones de las generaciones, que pueden resultar en ajustes de gestión del talento. Por ejemplo, notamos que las personas de entre 18 y 33 años se comprometen menos a nivel percepción, y no consideran que el trabajo es para toda la vida, mientras que los de 34 a 49 años tienen una concepción intermedia de las cosas, destacando similitudes con los más jóvenes como la necesidad del balance entre vida y trabajo combinada con un nivel de compromiso superior.

Por otro lado las personas entre 50 y 68 años respetan mucho más la autoridad siempre y cuando tenga el mérito como base y no requieren de retroalimentación constante.

Percepción de la diversidad generacional

Fuente: Martínez, Novo, 2015.

Como líder o colaborador de tu organización, ¿qué ajustes crees que podrían hacer más llevadera la turbulencia generacional? ¿Cómo te beneficiaría de manera personal el entendimiento de las diferentes percepciones?

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La toma de decisiones: un camino innecesariamente solitario.

Con información de: How to encourage employee involvement in decision making. Por: Mike Kappel. forbes.com. 2018.

Reflexión: Kamaleo®, contribución Melissa Llerandi.

#ChageManagement

La toma de decisiones es una de las habilidades más buscadas pero menos ofertadas en el mundo laboral. ¿Qué líder no desearía contar con colaboradores capacitados para dar rumbo a la organización y compartir la responsabilidad estratégica? Si esa es tu posición, ¿equipas a las personas con las herramientas necesarias para hacerlo realidad de manera efectiva?

Veamos algunas ideas que, de ser transmitidas de forma asertiva pueden motivar a los colaboradores a involucrarse más en este proceso:

  • A pesar de que no son los directores, poseen conocimiento valioso, único y relevante.
  • La perspectiva desde su rol en la organización les da la posibilidad de generar ideas innovadoras.
  • Delegar o invitar a la toma de decisiones es una muestra de confianza por parte de los directivos.
  • Cada decisión tomada por ellos implica el acercamiento a una posición de empoderamiento, siendo capacitados para asumir nuevos retos.
  • Esta habilidad les permite influir positivamente en la cultura organizacional, impactando en el sentir del resto.
  • El colaborador que se atreve a tomar decisiones es atractivo para la empresa y se abre las puertas a futuras oportunidades.

¿Cuál de estas ideas resuena con tu estilo de liderazgo y visión de la empresa?

Ahora bien, para hacer realidad estas premisas, es necesario enfocarse en habilidades básicas que las personas tienen o pueden desarrollar, que serán indispensables para lograr buenos resultados. Entre ellas: la escucha activa, la colaboración, el pensamiento creativo y manejo del tiempo.

Habilidades Cualidades
Escucha activa Colaboración Pensamiento creativo Manejo del tiempo Empatía Motivación Paciencia

Para un líder puede parecer abrumador todo lo que implica desarrollar a sus colaboradores, sobre todo a los más jóvenes, así que un buen camino es comprender que el avance no tiene que ver con trabajar más, sino en hacerlo de manera más productiva, lo que se logrará al poner atención a aquellos que están listos para sumarse al solitario camino de la toma de decisiones.

¿Cómo identificar al colaborador que está listo y dispuesto a asumir esta responsabilidad?

Algunas características a notar son

  • Planea, planea y planea: No escatima en tiempo y atención para pensar en todos los detalles que implican sus propuestas.
  • Se comunica eficientemente, ya sea de manera oral o escrita, haciendo énfasis en tener un registro de acuerdos para dar el seguimiento adecuado, asumiendo su responsabilidad.
  • Se vale de herramientas tecnológicas para manejar su tiempo y proyectos.
  • Es realista en sus tiempos de entrega.
  • Se siente cómodo con la retroalimentación.

Al leer estas características, ¿te viene a la mente algún colaborador que puede beneficiarse de mayor capacitación y desarrollo en habilidades específicas? ¿Imaginas los beneficios de sumar a tus colaboradores en la toma de decisiones? No dudes en compartirnos tus reflexiones.

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