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Mentalidad y prácticas de los CEO´s de excelencia.

Extracto del artículo publicado por McKinsey, octubre 2019.

Un artículo favorito en este otoño es el que recientemente publicó McKinsey sobre los CEO´s de Excelencia. ¿Cuáles son algunas de las funciones clave de los CEO´s acorde a la literatura existente?. ¿Cuál es la mentalidad asociada a estas funciones por parte de los CEO de excelencia?. 

Aquí un breve resumen sobre los mindset clave que impulsan a estos líderes a marcar la diferencia en sus respectivas industrias y contextos:

  • Definir la estrategia –> se enfocan a superar los pronósticos (beating the odds) a través de tres prácticas:
    • Visión: De manera genuina y vivaz, replantean lo que significa ganar.
    • Estrategia: Dan pasos audaces de manera temprana y metódica.
    • Manejo de recursos: Ajustan los recursos a las prioridades.
  • Alinear a la empresa –> gestionan el desempeño y la generación de riqueza:
    • Talento: Recalibran los roles de alto valor con el perfil de talento óptimo.
    • Cultura: Focalizan su atención en temas de efectivad organizacional, más allá de sólo cuidar el compromiso de los colaboradores.
    • Diseño Organizacional: De manera explícita, señalan dónde se requiere estabilidad y dónde agilidad.
  • Liderar a su equipo –> cultivan las dinámicas más que lo mecánico
    • Trabajo en equipo: Fortalecen constantemente a su equipo y la acción colaborativa.
    • Toma de decisiones: Cuidan la objetividad y evitan filtros personales.
    • Gestión de procesos: Buscan la coherencia entre los diferentes procesos.
  • Ser la cara de la empresa (stakeholders externos) –> se centran en el largo plazo: en el gran para qué…
    • Propósito Social: Están comprometidos con el gran para qué y el impacto de la organización.
    • Interacciones: Identifican a los diferentes stakeholders y proactivamente, moldean sus perspectivas.
    • Momentos de verdad: Ante una crisis, anticipan la resiliencia organizacional.
  • Gerenciar su propio tiempo y energía –> hacen lo que sólo ellos pueden hacer:
    • Oficina: Cuentan con soporte de calidad para manejar óptimamente su tiempo y energía.
    • Modelo de Liderazgo: Conectan su propósito personal con el liderazgo requerido.
    • Perspectivas: Mitigan la postura de saberlo todo, al estar abiertos a recibir retroalimentación fresca y a la par, cultivar prácticas de bienestar personales.

De este resumen, ¿Hay alguna idea qué resuena más o algo que llame tu atención?,  ¿Alguna reflexión central?, ¿Interesado en leer al artículo completo?. 

Escribe a: info@kamaleo.net y con gusto lo compartimos: The mindsets and practices of excellent CEOs, Octubre 2019,   McKinsey.

Soy una persona cumpliendo una meta.

En esta ocasión, queremos compartirles la historia de una mujer que recientemente fue nombrada como Presidenta y Directora General de Nissan Mexicana.

Mayra González ha desarrollado una carrera dentro del área automotriz, mayormente dominada por el género masculino, sin embargo; eso no ha sido un limitante y ha sabido aprovechar ese aspecto, ¿Cómo?; siendo la única mujer obviamente los reflectores iban a estar sobre ella, por lo tanto debía destacar y realizar su trabajo impecablemente.

Sabe compaginar su vida personal con su lado profesional. Tiene el acierto de tener claras sus prioridades. Ella también tiene un equilibrio dentro de su vida es esposa y madre, es decir; muestra su lado humano.

“A veces son decisiones como mamá, otras como presidenta de la compañía, otras como hija. Pero hay prioridades y a veces no puedes estar en dos lugares a la vez, y te pierdes cosas, pero si estás tranquila que tu decisión te hace feliz, no hay precios que tengas que pagar”.

La primera conclusión tras su nombramiento es que sintetiza años de aprendizajes y crecimiento interno. En sus propias palabras: “No puedes separar a la persona de la profesionista”.

Bajo la óptica de #kambio, ¿qué opinas de ésta última afirmación? ¿Cuál es el valor de que un líder se conecte con su ser integral?

Te invitamos a leer el artículo completo en el siguiente enlace, a la par, nos encantará leerte y compartir ideas.

http://t.ly/ZPV2g

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Cómo colaborar de forma sostenida.

Cuando a los líderes se les pregunta si consideran que la colaboración en su empresa es algo valioso, la mayoría responde con un rotundo sí. Por otro lado, cuando se les pregunta si conocen cómo colaborar de manera sostenida o cómo hacer para incrementarla, las respuestas son muy distintas.

En el artículo Cracking the Code of Sustained Collaboration se proponen seis técnicas que pueden ser puestas en práctica para que los miembros de un equipo superen ciertas barreras, logren colaborar y aprendan unos de otros.

1. Aprender a escuchar

La escucha activa se puede mejorar a través de cuatro prácticas.

  • Hacer preguntas expansivas, que lleven a obtener más información y a que el otro se sienta verdaderamente escuchado, en lugar de preguntas cuya respuesta sólo sea Sí o No. (Para más información sobre el arte de cómo hacer preguntas, ver “Cross-Silo Leadership” HBR, May–Jun 2019).
  • Enfocarse en el que escucha en lugar de en uno mismo. La escucha activa también se practica cuando se está hablando. En una conversación, conectarse con el otro es primordial, más allá de sólo esperar tu turno para dar tu aportación.
  • Realizar ejercicios. Se pueden organizar dinámicas de role playing para que cada colaborador identifique sus puntos ciegos en cuanto a escucha activa. Escuchar las palabras de alguien más no es suficiente, se requiere identificar el tono, lenguaje corporal, emociones y perspectiva de quien habla; así como en general la energía de la conversación.
  • Sentirse cómodo con el silencio. Es más que dejar de hablar. Es comunicar atención al otro y  respeto mientras se escucha.

2. Practicar la empatía

Ser receptivo acerca del punto de vista de alguien con quien se está en desacuerdo puede ser complicado. Pero cuando la situación se aborda con el deseo de entender las diferencias, se obtiene un mejor resultado.

En un ambiente colaborativo, se parte de la idea que todos, independiente de su jerarquía o experiencia, son inteligentes, valorados y están comprometidos. En este sentido, dos abordajes pueden ser de utilidad:

  • Expandir el punto de vista del otro. Esto se logra haciendo preguntas que ayuden a explorar más allá, que fomenten la curiosidad, la reflexión y la creatividad. Esto, y muy importante, sin tratar de inducir al otro hacia una perspectiva en particular.
  • Identificar lo que NO se dice. Cuando los miembros de un equipo están más concentrados en la empatía que en compartir su opinión, las conversaciones sienten más cómodas y crean el ambiente adecuado para traer puntos importantes a la mesa. De manera natural los integrantes desean conocer la opinión de los otros. 

Las siguientes tres técnicas son útiles para situaciones complejas y/o conversaciones difíciles.

Graphic designers in a meeting

3. Aprender a dar y recibir retroalimentación

El feedback es esencial para la colaboración y se da desde una posición de influencia más que una de autoridad. Los siguientes métodos ayudan a ponerle en práctica:

  • Hablar de la aversión al feedback de manera abierta. (Para más información sobre la importancia de esta habilidad, ver “Find the Coaching in Criticism” HBR, Ene–Feb 2014).
  • Dar feedback de forma directa y específica. Que sea basado en hechos y que ayude a reflexionar sobre el impacto de cierta acción o comportamiento en los otros.
  • Dar feedback sobre el feedback. Esto ayuda a mejorar su práctica en la organización.
  • Añadir un plus a las ideas de otros. Por un lado, estar abierto a nuevas ideas y, por otro, construir, co-crear, sin juicios ni lenguaje altivo.
  • Practicarlo en tiempo real. Esto se puede lograr haciendo pausas durante situaciones reales para reformular la manera en cómo se plantean las situaciones y se llevan las conversaciones.

4. Enseñar a liderar y seguir

Si bien existe basta literatura sobre cómo ser un buen líder, poco se ha dicho sobre cómo ser un buen seguidor. Y esta, también es una habilidad importante para encontrar alternativas de solución para situaciones complejas.

En realidad lo que se debe aprender es a moverse entre liderar y seguir. Para ello se requiere ceder cierto control a otros y practicar la flexibilidad. Aquí dos ejercicios para llevarlo a la práctica:

  • Incrementar la auto-conciencia. ¿Qué tan buenos somos para tomar decisiones, para realizar una actividad en particular o para relacionarnos con los demás? La mayoría tenemos una percepción muy alta de nosotros mismos sobre estos aspectos. En la realidad, todos tenemos distintas fortalezas que, en un equipo de trabajo, pueden complementarse entre sí.
  • Aprender a delegar. Importante para los líderes, pero también para cualquier especialista que trabaja en un equipo multidisciplinario. La clave está en el enfoque. Cuando es a corto plazo, sólo importa obtener el resultado sin fallas y lo más pronto posible. Cuando es a largo plazo, se da paso al aprendizaje de los otros, a la creación de compromiso y al incremento de productividad.
Business People Handshake Greeting Deal at work.

5. Hablar con claridad

En cualquier ambiente de colaboración, hay momentos para la discusión abierta de ideas y la co-creación; y hay otros en los que el líder debe marcar la pauta para eliminar cualquier confusión y articular con claridad el camino a seguir.

En esos casos, lo que hay que evitar es el ser indirecto y abstracto. El mensaje tendrá más peso si es concreto y claro. Así tendrá la posibilidad de ser juzgado como más honesto.

6. Entrenar para mantener interacciones ganar-ganar

Investigar las necesidades de los otros es la clave para interacciones ganar-ganar. Por lo tanto en las organizaciones es recomendable abrir espacios para conocer los intereses personales de los integrantes y como cada uno piensa que puede contribuir a los objetivos que se tienen en común.

Las seis técnicas son inter-dependientes y se soportan entre sí. Por lo que ponerlas en práctica de manera paralela ayudará a fomentar un ambiente de mayor colaboración. Además de colaborar de forma sostenida, se logra aumentar la motivación y el aprendizaje de los colaboradores.

Por último algunas reflexiones:

  • ¿Qué hemos hecho hoy para fomentar la colaboración en nuestros equipos de trabajo?
  • ¿Cuál de las técnicas estaría dispuesto a empezar a poner en práctica?

Gracias por tus comentarios.