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¿Cómo mejorar la ejecución de la estrategia?

8 cambios prácticos que pueden potenciar el proceso

Muchos ejercicios de planeación estratégica inician con un periodo de preparación que puede durar meses, entre la recolección de información, el análisis, la validación del consejo, la elaboración de reportes, etc. Por lo general el CEO o Director lleva la batuta en las discusiones y los ejecutivos compiten por recursos hasta que finalmente una estrategia emerge para proyectar el futuro deseado. Los presupuestos quedan establecidos y después… sucede muy poco.

¿Cómo mejorar la ejecución de la estrategia desarrollada? Investigaciones recientes* revelan que en la actualidad se requiere cambiar la dinámica del proceso de planeación. A continuación los 8 pasos para hacerlo:

1. Pasar de un proceso rígido a entender a la estrategia como un viaje

Debido a que existe mayor incertidumbre en el entorno actual de negocios, el ciclo de planeación anual y los planes a 3-5 años son poco dinámicos. En cambio, se necesita contar con planes que  puedan actualizarse conforme sea necesario.

Para ello, se recomienda que el equipo directivo mantenga diálogos periódicos (al menos mensuales) para hablar de la estrategia, contar con acciones clave, revisar su ejecución y hacer  cambios cuando se requiera.

2. Pasar de un sí inmediato a realmente debatir alternativas

En ciertos contextos es mal visto el cuestionar las premisas de un plan o sugerir diferentes alternativas. Sin embargo, la reflexión y exploración es la escencia de una gran estrategia, por lo que se debe abrir este tipo de espacios para enriquecer el proceso. Lo recomendable es centrarse en analizar las alternativas que impliquen un mayor cambio de rumbo.

3. Pasar de distribuir recursos equitativamente a invertir acorde al potencial de cada alternativa

Para ello se recomienda poner sobre la mesa diferentes opciones de inversión, mas allá de las unidades de negocio o segmentos actuales e ir al siguiente nivel de profundidad, ponderar los posibles movimientos y llegar a un consenso grupal.

4. Pasar de aprobar presupuestos anuales a planear grandes movimientos

Es normal que la atención se concentre en la premura del siguiente ciclo anual, sin embargo, si se tienen en mente grandes movimientos con implicaciones de más de un periodo, se deberán analizar los recursos necesarios para ejecutar las estrategias. Dichos cambios pueden incluso modificar el modelo de negocio actual.

5. Pasar de presupuestos rígidos a fluidez en los recursos

Se debe tener claridad sobre las iniciativas que optimizan recursos y las que representan una oportunidad de crecimiento. Las primeras deben contribuir a liberar flujos para realizar las segundas. Contando con políticas claras para hacer ajustes en el camino y evaluando costos de oportunidad, retornos de inversión, etc.

6. Pasar de fijar objetivos mesurados a una gestión de riesgos

En ocasiones los ejecutivos o unidades de negocio se fijan objetivos que saben que pueden cumplir o exceder, dejando de lado alternativas que pudieran ser más atractivas pero que implican también un mayor riesgo.

Lo recomendable es traer a la mesa todas las oportunidades que se identifiquen, crear un plan para optimizar o liberar recursos, otro para invertir o crecer;  acompañados de un plan que gestione los riesgos asociados.

7. Pasar de evaluar el éxito sólo por el número obtenido a una perspectiva más integral

Es decir, el resultado importa pero también cómo se obtiene. La idea es evitar penalizar al equipo por no cumplir un plan con bajas probabilidades de éxito o premiar la buena suerte. Otro elemento a considerar son las evaluaciones individuales, que pueden resultar contraproducentes en el proceso, ya que la ejecución de la estrategia es un trabajo de equipo.

8. Pasar de una óptica de planeación de largos periodos a dar el primer gran paso

En ocasiones hay una brecha entre la visión, los planes de largo plazo y los primeros pasos que hay que dar para acercarse al objetivo. Para ello se deben identificar las acciones clave a lograr en periodos de 6 a 12 meses y así ir incrementando en peridodos similares. Poner a prueba y evaluar.

Conclusión. Con estos 8 pasos, las probabilidades de formular grandes movimientos estratégicos se incrementan, lo que a su vez mejora las posibilidades de éxito de la organización. Implementarlos puede ser un primer gran paso en sí mismo. ¿Cuál te ha parecido más relevante?

*Tomado del artículo: Eight shifts that will take your strategy into high gear
Por Chris Bradley, Martin Hirt y Sven Smit

Fuente: https://www.mckinsey.com

Una sola cosa. La sorprendente verdad detrás de resultados extraordinarios

“The One Thing: The surprisingly simple truth behind extraordinary results”. Gary Keller. Jay Papasan

Concentrarte en Una sola cosa es la mejor forma de obtener lo que deseas. Donde hay resultados extraordinarios, el enfoque se ha reducido a una sola cosa. Reducir el enfoque es ignorar todo lo que uno podría hacer y concentrarse en lo que debería.

 La mayoría piensa que obtener un gran éxito es complicado y toma mucho tiempo. Como resultado de ello, los calendarios se llenan de tareas, la gente se pierde tratando de hacer mucho para lograr muy poco; y con el tiempo, sus expectativas se reducen, los sueños se abandonan, los compromisos no se cumplen, se obtienen bajos resultados, aparece el estrés, la pérdida de sueño, la mala alimentación, la falta de ejercicio, etc.

Reducir el enfoque funciona para obtener resultados extraordinarios. Funciona todo el tiempo, donde sea y en lo que sea. ¿Por qué? Porque solo tiene un propósito: alcanzar el punto anhelado.

El efecto dominó. Obtener grandes resultados es crear un efecto dominó en tu vida. Cada dominó representa una pequeña cantidad de energía potencial y si se alinea la suficiente, con un solo movimiento se puede iniciar una reacción en cadena muy poderosa. Cada dominó puede derribar uno hasta 50% más grande. Si se siguiera esta progresión geométrica, ¡el dominó número 57 mediría la distancia que hay de la tierra a la Luna! Cuando pienses en éxito, apunta hacia la Luna.

¿Por qué funciona el efecto dominó? Porque el éxito extraordinario es secuencial, no simultáneo. La clave es el tiempo, una cosa a la vez.

Intuitivamente se puede sentir que el camino para obtener más, es haciendo menos; pero ¿por dónde empezar? ¿Cómo tomar una decisión cuando aparentemente hay tantas alternativas? Es fácil explicarlo, lo difícil es convencerse. Primero se debe revisar lo siguiente:

Las mentiras sobre el éxito. Existen mitos y desinformación que nos impiden aceptar la idea de una sola cosa. Se introducen en la mente y se vuelven principios que apuntan al camino incorrecto.

  1. Todo tiene la misma importancia. “Tengo tantas cosas que hacer”. Cuando todo es urgente e importante, todo parece igual. Esto nos mantiene activos y ocupados, pero no nos acerca ni un poco al éxito. Debemos enfocarnos en lo que importa más y permitir que ello rija nuestro día: hacer la cosa más importante es siempre, la cosa más importante.
  • Multitasking. “Lograré más si hago varias cosas al mismo tiempo”. Mentira. Multitasking es la oportunidad de fracasar en más de una cosa a la vez y una forma efectiva de lograr muy poco. Al cambiar de una tarea a otra, se pierde tiempo para volver a lograr el enfoque requerido, por lo que las distracciones son perjudiciales. Además, si dos actividades simultáneas demandan nuestra concentración, el enfoque se divide y el tiempo para realizarlas se incrementa a la vez que la efectividad de las mismas disminuye.
  • Una vida disciplinada. “Necesito ser más disciplinado para tener éxito”. La verdad es que no necesitamos más disciplina de la que ya tenemos. El éxito se logra con hábitos poderosos que se crean a partir de disciplina selectiva. Cuando haces una sola cosa (la correcta), te liberas de monitorear todo lo demás. Se requieren de aproximadamente 66 días para adquirir un nuevo hábito, uno a la vez. Después, la actividad se vuelve rutina.
  • La fuerza de voluntad es ilimitada. “Debería poder hacer lo que quiera cuando quiera”. En realidad, la fuerza de voluntad es como una pila recargable que requiere administrarse a lo largo del día. Se consume con cualquier actividad física que se realiza y durante procesos mentales. Si no se recarga después de un esfuerzo, se tendrá menos energía para el siguiente. Se recarga comiendo bien y regularmente. Hacer la cosa más importante al inicio del día, cuando la fuerza de voluntad está al máximo.
  • Una vida balanceada. “Necesito un balance en mi vida”. Idealista, pero no realista. Propósito y significado hacen una vida exitosa. Una vida plena que le da tiempo a lo que importa es un acto de balance. Pero tiempo en una cosa implica dejar otras. Por lo tanto el balance es imposible. Al darle poco tiempo a todo, nada obtiene resultados extraordinarios. En lugar de balance pensar en un equilibrio, un contrapeso. Se recomienda separar el trabajo y la vida personal para aplicar el equilibrio, pues cada aspecto tiene sus propios objetivos y formas. El trabajo se divide en dos áreas: la prioridad y todo lo demás. La vida personal tiene muchas áreas que requieren atención y equilibrio.
  • Grande es malo. “No debería soñar tan alto”. Hay una creencia errónea: el gran éxito es difícil de obtener, complicado, lejano y trae consigo estrés, problemas con la familia y la salud. Sin embargo, pensar y actuar en grande es esencial para obtener resultados extraordinarios, para encontrar el verdadero potencial en nosotros mismos. Piensa diferente, investiga si alguien ha logrado ya algo similar y no temas equivocarte.

La verdad: el camino simple hacia la productividad. Contrario a lo que se dice, debemos poner todos los huevos en una sola canasta. Es fácil cargar y cuidar sólo una canasta. Tratar de cargar muchas es lo que rompe a la mayoría de los huevos. Pero,  ¿cuál escoger? La respuesta nos la da una pregunta. La calidad de esa pregunta determina la calidad de la respuesta.Esa pregunta debe ser fuera de lo común y es la fórmula simple para encontrar respuestas que nos lleven a resultados extraordinarios:

La Pregunta de enfoque es la siguiente:

¿Cuál es LA COSA que puedo hacer, que al lograrla, todo lo demás se vuelva más fácil o innecesario?

La pregunta de enfoque lleva a tomar no sólo una decisión, sino la mejor, ignora lo que es alcanzable y se enfoca a lo que es necesario, hacia la prioridad, lleva al primer dominó. Es útil para permanecer en el camino elegido, para lograr una actividad construida sobre la anterior y para experimentar el efecto dominó.

Funciona de dos maneras: A) Para desarrollar una visión panorámica y una brújula estratégica: ¿cuál es LA GRAN COSA que quiero hacer algún día…? y B) Para mantenerse enfocado en la acción puntual: ¿cuál es LA COSA que debo hacer en este momento…?

El hábito del éxito. ¿Cómo volver Una sola cosa parte de la rutina diaria?

  • Asimilar el concepto de Una sola cosa y creer que éste puede hacer una diferencia
  • Ponerla en práctica
  • Hacerla un hábito
  • Establecer un calendario/ Utilizar recordatorios
  • Contagiar a los demás

El camino hacia grandes respuestas.

  • Piensa en grande y sé específico. Es un cambio de “quisiera hacer esto” a “¿cómo hago para lograrlo?” el objetivo debe ser lo suficientemente retador y establecido de forma que pueda medirse el grado avance a través del tiempo.
  • Piensa en lo que apenas es posible. Un objetivo que se piensa alcanzable no es suficiente. Uno que apenas se considera una posibilidad, te lleva a alcanzar resultados extraordinarios.
  • Encuentra las últimas tendencias. Es a partir de ahí de donde se pueden plantear grandes preguntas que nos lleven a grandes respuestas.

Resultados extraordinarios. La gran cosa que puedes hacer algún día, es tu propósito. La cosa que puedes hacer en este momento es tu prioridad para lograrla.  La gente más productiva es la que vive determinada por su propósito y sus prioridades.

  • Vive con un propósito
    • La felicidad se alcanza cuando se le da significado y propósito a la vida
    • Descubre tu gran por qué: qué te levanta en la mañana, lo que te mantiene cuando estás cansado y desgastado, esto es el porqué de lo que haces…
    • Toma una decisión, elige una dirección, el tiempo da claridad, si no te gusta, puedes cambiar, es tu vida…
  • Vive con prioridad
    • Solo puede haber una. Muchas cosa importan, pero descubre cuál es la que más
    • Identifica el objetivo hoy: saber la meta a largo plazo es el inicio, identifica los pasos que se requieren hoy, para alcanzarla
    • Escribe tus metas en papel y mantenlas cerca de ti
  • Vive para ser productivo
    • Alinea hacia dónde quieres ir con lo que haces hoy
    • Bloquea el tiempo para Una sola cosa. La mejor forma de alcanzarla es dedicarle una buena parte del día evitando interrupciones
    • Protege el tiempo que le asignaste a toda costa

Además, toma en cuenta lo siguiente:

  • Tres compromisos que asumir
    • Domina lo que haces: comprométete a dar lo mejor de ti
    • Adopta el mejor abordaje posible
    • Toma completa responsabilidad de tus actos
  • Cuatro ladrones a evitar
    • Inhabilidad para decir no à empieza a decir no
    • Miedo al caos à acéptalo
    • Pobres hábitos alimenticios à mantente saludable
    • Ambiente desfavorable para cumplir tu meta à aduéñate de tu ambiente, protege la sola cosa que has escogido…

El viaje. Vive tu vida plenamente, sin miedo y con propósito, entrégate al máximo y no te rindas. Es preferible decir “Me alegra haberlo hecho” que “me hubiera gustado”.

Repite constantemente: ¿cuál es la cosa que puedo hacer para…

  • …completar el proyecto?
  • …hacer un mejor trabajo este mes?
  • …tener esa reunión más efectiva y terminarla a tiempo?
  • …desarrollar en seis meses talento increíble?
  • …lograr las metas propuestas antes del tiempo límite?
  • …crear una cultura de una sola cosa?

Tú eres el primer dominó.

Ideas claves del libro:  The One Thing, Garry Keller & Jay Papasan, Bard Press, 2013.

Liderazgo bajo el Microscopio

Leadership Under de Microscope, John H. Zenger, Kurt w. Sandholtz and Joseph R. Folkmanhttp://zengerfolkman.com

La situación actual es que a pesar de existir cientos de libros y material impreso que habla sobre liderazgo, aún existen preguntas sin resolver como por ejemplo:

  • ¿Qué es eso a lo que llamamos liderazgo?
  • ¿Está ligado genéticamente a algunas personas pero no a otras?
  • ¿Se puede desarrollar?
  • Si es así, ¿qué métodos funcionan?

Las variables que están en juego y las relaciones entre ellas (características del líder, contexto organizacional, dinámica del mercado, características de los colaboradores,  indicadores de desempeño, etc.) son complejas. Por ello, el estudio del liderazgo requiere de un abordaje científico.

En el artículo, los autores comparten sus hallazgos acerca del liderazgo y cómo éste se desarrolla, como resultado de una investigación con 20 mil Managers de cientos de empresas. A continuación los cinco elementos más destacados:

Necesitamos fijar objetivos más altos. Usualmente los programas de desarrollo en las organizaciones se enfocan hacia los colaboradores con peores resultados o hacia los de mayor desempeño. Sin embargo, la investigación demuestra que enfocarse en los del grupo intermedio, ayuda a incrementar sus capacidades para ejecutar como líderes excelentes y obtener mucho mejores resultados.

Necesitamos dejar de enfocarnos en la debilidad. Una creencia arraigada es que para mejorar debemos trabajar en nuestras debilidades y sólo así seremos mejores líderes. La verdad es otra. La falta de debilidades no es una característica de los mejores líderes. Por el contrario, ellos poseen unas cuantas (3-4) fortalezas desarrolladas por encima del promedio en la organización.

Necesitamos invertir más en identificar y desarrollar fortalezas. Estas fortalezas no se refieren a hábitos que se espera un profesional deba tener, como la puntualidad. Se refieren a competencias en ciertas áreas que puedan hacer una diferencia en los resultados de la organización.

El liderazgo requiere una huella amplia. Existen 5 áreas en las que se pueden clasificar las competencias de un líder: carácter del líder, capacidades técnicas, capacidades de enfoque a resultados, habilidades interpersonales efectivas, capacidades para liderar el cambio. Capacidades en una sola área no hacen a un gran líder, se requieren capacidades en dos o más áreas para balancear la ecuación.

Desarrollar fortalezas en ocasiones requiere un enfoque no-linear. ¿Cómo mejoramos en algo que ya somos buenos? De las 16 competencias principales que un líder puede desarrollar,  los autores identifican que existen unas que se correlacionan con otras. De ahí que el enfoque que ellos proponen, sea identificar las competencias que se relacionen con aquella que ya se domina.

 Si deseas explorar el artículo completo en su idioma original, puedes consultar la liga de arriba o solicitarlo al siguiente correo: dmvazquez@kamaleo.net 

Gestión del Cambio: 4 Factores que distinguen a los éxitos de los fracasos

Por Judith E. Glaser. Extracto y traducción: Juan Carmona. Tomado de: huffingtonpost.com Liga al artículo original: http://goo.gl/FbwF6m

A través de los años se han generado numerosas metodologías de gestión del cambio propuestas por Gurús en el área de Gestión, Académicos y Directores de empresas. Sin embargo, hay una gran diferencia entre la teoría y lo que sucede en la realidad. En la práctica, en algunos casos, después de muchos esfuerzos los líderes se desgastan o se rinden y la gente termina desanimada y decepcionada.

Aun así se logran resultados. La autora explica que la clave para un cambio exitoso reside en entender el cambio desde una perspectiva centrada en el cerebro que se enfoca en cómo el cambio es un proceso que “nosotros” hacemos y no algo que sólo “yo” hago.  Entonces, resalta 4 factores que distinguen a los éxitos de los fracasos en la gestión del cambio.

Gestionar la resistencia al cambio: Replantear. A veces la resistencia al cambio se interpreta como un “no” rotundo, al suponer que este comportamiento es algo natural. Sin embargo,  si se toma en cuenta que la gente necesita cuestionar las nuevas ideas antes de aceptarlas, entonces se puede replantear el abordaje  para que se sientan atraídos por el cambio, involucrándolos como arquitectos del mismo a través de su participación activa. Esto mediante diálogos auténticos que aborden el cómo, por qué y qué tan rápido cambiar, en lugar de sólo pedir que estén de acuerdo con el plan.

No subestimar la necesidad de diálogo. Generalmente se subestima el que la gente necesita del diálogo para sentirse más cómoda respecto a los cambios, esto provocado por los diálogos internos de cada uno, que usualmente se concentran más en el miedo a perder que en los posibles beneficios. Para evitar esto, crear foros en donde la gente pueda tener conversaciones abiertas, en donde pueda saber lo que sucede y su lugar en el nuevo orden. Transparencia y apertura transforman miedos en estrategias constructivas para el éxito.

Contar historias: el cambio es mente, corazón y alma. Usualmente se piensa que si se presentan hechos y si se da una serie de explicaciones de por qué el cambio debe suceder, los empleados lo abrazarán. El cambio trae consigo emoción. Los datos lógicos no son un motivador en los procesos de cambio. Sobreestimamos la lógica y subestimamos el poder de las emociones. Una alternativa es el uso de la narrativa de historias para hacer que el cambio suceda. Las historias activan la mente, el cuerpo y el alma y provocan que la gente forme un vínculo en lugar de una resistencia.  Así, un grupo se convierte en un equipo de trabajo unido para crear el cambio, con una visión compartida y un conjunto de nuevas posibilidades para el futuro.

Considerar la rapidez del cambio. Usualmente el cambio se requiere rápido.  A veces se espera que la cultura cambie de la noche a la mañana por el simple hecho de redactar políticas. Estas no son prácticas para cambiar el ADN de una organización. Se deben crear foros conversacionales que permitan a la gente co-crear el futuro de forma conjunta.  Esto implica navegar a través de escenarios y alternativas desde muchas perspectivas para llegar a prácticas que todos abracen sobre cómo hacer las cosas de acuerdo a la cultura de la organización.

Si deseas explorar el artículo completo en su idioma original, puedes consultar la liga de arriba o si deseas conocer más sobre gestión del cambio puedes escribir a dmvazquez@kamaleo.net 

Dar retroalimentación constructiva

Dar retroalimentación a alguien es una habilidad importante para la vida personal y profesional. Si no se realiza adecuadamente, es muy probable que la otra persona reaccione defensivamente y se cierre a la posibilidad de diálogo. Si se aplican los cuatro pasos para dar retroalimentación constructiva, se notará la gran diferencia en la forma que la otra persona responderá a las palabras.

Partimos del hecho que todos cometemos errores.

Entonces, ¿cómo dar retroalimentación?

Hay dos formas para dar retroalimentación constructiva

La que no funciona:

  • Quedarse callado y esperar a que el otro comprenda su error por sí mismo
  • Acumular pensamientos /sentimientos por largos periodos de tiempo y expresarlos todos en determinada ocasión para tener más impacto
  • Atacar a la persona con críticas y etiquetas

¿Por qué no funciona? Porque generalmente conducen a:

  • Una reacción defensiva por parte del otro
  • Discusiones poco efectivas
  • Que la persona se cierre y no escuche lo que se le está transmitiendo

La forma correcta:

Se enfoca en el comportamiento, no en la persona.

Mantiene calmado a quien da retroalimentación al tiempo que  incrementa la probabilidad que la otra persona comprenda el mensaje.

El proceso más efectivo consiste en cuatro pasos

  1. Describir el comportamiento observado (lo que el otro hace y lo que no)
  2. Describir cómo se siente al respecto (y la reacción que provoca)
  3. Explicar el impacto del comportamiento y sus consecuencias
  4. Establecer lo que la otra persona debería hacer diferente en el futuro

Este proceso da a la otra persona la oportunidad de responder y de comprometerse. Si hubiera problemas, se ha preparado el terreno para una discusión más abierta y honesta. Además, a través de esta discusión se fortalece la relación entre las dos personas y les deja satisfacción por la forma en que se ha manejado la situación.

Por: Meredith Bell

Video en Inglés: “Give Feedback the right way” http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=bUlD0I0DmpA

Fuente: http://ht.ly/3Whn3

Extracto y Traducción: Juan Carmona

10 principios estratégicos para liderar iniciativas de cambio

Por DeAnne Aguirre.  Junio 19, 2014 Srtategy + Business Magazine Extracto: Kamaleo®

De acuerdo a un estudio realizado por Strategy& en 2013, el porcentaje de éxito en la mayoría de las iniciativas de cambio es de 54%. Este valor es muy bajo y los costos altos, no solo por la inversión económica, sino por la confusión que se genera, el costo de oportunidad, los recursos desaprovechados y la desmotivación de la gente.

La siguiente lista de los 10 principios para el cambio, puede ayudar a que los procesos de transformación se lleven de forma sistemática.

  1. Lidera con la cultura. En lugar de intentar cambiarla, aprovéchala para obtener energía emocional de ella.
  2. Inicia desde arriba. Iniciativas de cambio exitosas comienzan con un equipo de ejecutivos (primer cuadro de acción) alineados y fuertemente respaldados por  la Dirección.
  3. Involucra a todos los niveles. El viaje de cambio se vuelve mucho más suave si la opinión de los mandos medios y los operadores es tomada en cuenta en etapas tempranas de la implementación.
  4. Toma en cuenta tanto lo racional como lo irracional. Los seres humanos respondemos al llamado de acción que atrae a la mente y corazón.
  5. Pon en práctica la nueva forma de pensar. Empieza por definir comportamientos clave para el éxito de la iniciativa, luego lleva a la práctica estas nuevas conductas en el día a día.
  6. Mantén la comunicación. Se requiere comunicación constante para obtener un cambio poderoso y sostenible, no sólo durante la implementación, sino también después de ella.
  7. Lidera fuera de lo establecido. Además de involucrar a los líderes jerárquicos, se debe considerar a personas con influencia informal en la organización para asegurar el éxito de la iniciativa.
  8. Define mecanismos formales que soporten los nuevos comportamientos. Considera la estructura organizacional, las recompensas, las formas de operar, el entrenamiento y el desarrollo para mantener el ritmo y los resultados.
  9. Utiliza mecanismos informales. Los mecanismos formales son insuficientes por sí solos, por lo que deben combinarse con soluciones informales que prevengan el regresar a los viejos hábitos.
  10. Evalúa y adapta. Antes de proclamar victoria, destinar tiempo para evaluar qué funcionó y qué no, para ajustar los siguientes pasos de acuerdo al resultado obtenido.

Conoce el Deep work: mayor enfoque, mayores resultados…

Mindfulness

Tomado de Deep work de Cal Newport

En este post resumimos la obra de Cal Newport ‘Deep work’, la cual es una guía para tener mayor enfoque y lograr mejores resultados en un mundo lleno de distractores. Hecha para enfrentar los frenéticos retos del siglo XXI y para dominar aquello que ya se hace bien con mayor eficiencia.
La hipótesis que plantea el autor es que la habilidad para realizar trabajo enfocado o profundo es cada vez más rara y al mismo tiempo se vuelve más valiosa en nuestra economía.
En la era digital que emerge existen dos tipos de individuos que serán exitosos: 1) cualquiera que pueda trabajar con máquinas y tecnología inteligente y 2) cualquiera que sea considerado una “estrella” en su campo o área de trabajo.
Así mismo, se definen dos características de éste tipo de trabajadores exitosos: 1) la habilidad para tomar actividades difíciles y dominarlas en poco tiempo y 2) producir contenido, productos o servicios a un nivel de élite en cuanto a velocidad y calidad.


Aprendiendo tareas difíciles
La clave para hacerlo de manera ágil y eficiente es mediante el enfoque y sin ninguna distracción. Eso es deep work. Sin este, tomará más tiempo aprenderlas a costa de cometer muchos errores. Por lo que la siguiente fórmula es importante:
Trabajo producido de alta calidad = tiempo invertido x intensidad del enfoque .


Mantener el enfoque en una sola actividad por largos periodos de tiempo, completamente sin distracción es lo que permite generar un mejor trabajo.


¿Por qué es escaso el Deep work?
Hay culturas de trabajo que promueven la conectividad constante y respuestas rápidas ante toda solicitud, por dar unos ejemplos. Estos son comportamientos que previenen el trabajo profundo. Y todo tiene que ver con el principio de menor resistencia: es más fácil hacer trabajo superficial
En el contexto laboral, sin un claro entendimiento del impacto de ciertos comportamientos en el resultado global de la organización, se tenderá realizar acciones que en el corto plazo son más fáciles de realizar.
También, ante la falta de saber cómo mostrar el valor que generan, algunos profesionales optan por la conducta más fácil y tipo industrial que es: hacer muchas cosas de forma visible.


¿Por qué hacer trabajo enfocado?

Porque es relevante. Es una actividad que estira la mente hacia sus límites, permitiéndote concentrar en una sola actividad. Dicen los expertos y quienes lo han probado que al final eso produce felicidad.
Ordena la conciencia de forma tal que hace encontrar cierto significado en lo que se hace. Por lo tanto, puede ayudar además a cultivar habilidades y a transformar un trabajo basado en distractores en uno que sea satisfactorio, valioso y exitoso.


¿Y cómo lograrlo?
Tomar en cuenta las cuatro reglas:
1) Haz trabajo enfocado. Más allá de las buenas intenciones, implica crear nuevas rutinas diseñadas para mantener la fuerza de voluntad y la concentración en lo que importa. Se trata de definir tiempos y lugares para realizar deep work así como contar con el soporte de otros elementos complementarios como la buena alimentación y el ejercicio.
También son importantes los descansos para recargar energías y generar reflexiones. Recuerda: la capacidad para realizar trabajo profundo en un día es limitada, así que conviene administrarla adecuadamente.


2) Acepta el aburrimiento. Debido a nuestra forma de vida, nuestros cerebros buscan mantenerse ocupados. Es por ello que en la primera oportunidad buscamos revisar nuestros smartphones, dejando poco espacio para el enfoque.
Una forma de combatir lo anterior es través de la meditación productiva: ocuparse físicamente en una actividad como caminar o nadar, pero ocupar la mente en una cuestión profesional bien definida.


3) Deja las redes sociales. Esto no significa que se deban eliminar los perfiles de todas las redes sociales, pero se recomienda el buscar periodos de desconexión sobre todo si utilizan para entretenimiento. En lugar de ello, aprovechar el tiempo para actividades más significativas y que aporten una sensación de logro.


4) Minimiza el trabajo superficial. Es inevitable, pero puede relegarse a un punto en donde no impida concentrarte en lo que genera mayor impacto.


Se recomienda tener una estructura de soporte como lo es agendar el día o la semana, pero dejar espacios para adaptar los planes conforme se necesite. Demasiada rigidez o flexibilidad en la agenda puede impedir el trabajo profundo.
Así pues, una vida de significado y productiva se puede lograr con el deep work. Permitir a tu mente el trabajar a su capacidad sin zonas de confort ni miedos es posible. Una vez que inicies ya no mirarás atrás.

Pasos a seguir.
De los siguientes, ¿cuál estarías más dispuesto a activar antes de terminar el primer trimestre de este 2018?
-Empezar a agendar tu día / semana / mes
-Tener más espacios libres en la agenda
-Limitar el uso de las redes como entretenimiento
-Dejar de revisar el teléfono en tiempos muertos -Practicar meditación
-Otros


Nos encantará escuchar tus comentarios.

Resumen: Juan Carmona, febrero 2018 Bibliografía: Deep Work: Rules for Focused Success in a Distracted World. Cal Newport. Grand Central Publishing. 2016.

El uso de datos para la toma de decisiones: ¿Cómo gestionar la transformación al interior de la organización?

A propósito de nuestro tema de otoño, enfocado a evaluar cómo nos ha ido con los objetivos planteados para el año, bien vale revisar los puntos principales del artículo “Data Driven Transformation: Accelerate at Scale now” (publicado por The Boston Consulting Group en mayo de 2017); el cual, hace referencia a esfuerzos que buscan re-inventar la estructura de TI en la organización. Mismos que si bien, se reconocen como estratégicos y se les destinan recursos considerables, en muchos casos, implementarlos termina siendo poco exitoso o los resultados tardan más de lo esperado en poder palparse.

El artículo propone 3 pasos para lograr un abordaje más ágil, efectivo y con mayores probabilidades de éxito en este tipo de transformaciones. A continuación, una síntesis de los puntos principales de la lectura:

¿Qué mueve a una compañía a buscar una re-estructuración ágil de TI? El uso de datos para la toma decisiones es un diferenciador entre competidores; las reglas de los negocios se reescriben cada vez más rápido; y, lo que típicamente se busca, es estar a la vanguardia sin poner en riesgo a la compañía en el proceso.

Para ello, el método debe ser conveniente en cuanto a costo-beneficio, incremental y sostenible en el tiempo.

Los tres principales pasos para la transformación.

1) Iniciar con pilotajes que generen victorias rápidas. Esfuerzos de pocas semanas y hasta seis meses, que mejoren el desempeño de un área clave y cuyos resultados sean tangibles casi de inmediato.

Con ello se podrán dimensionar los posibles beneficios a futuro, se contará con lecciones aprendidas y, en algunos casos, se contará con ahorros que contribuyan a costear las siguientes etapas de la transformación.

2) Diseñar un plan que abarque las necesidades de alta prioridad. Puede comenzar mientras las primeras iniciativas están en proceso. Consiste en generar un portafolio de oportunidades, identificando y priorizando funciones o áreas que se beneficiarán más con la transformación.

En esta fase se invierte en generar una visión compartida acerca de la transformación y en comunicarla con los equipos de trabajo para ganar soporte en los cambios requeridos.

Además, es necesario realizar un diagnóstico sobre el uso de datos, el grado de digitalización de la información y las capacidades de TI en la organización.

Así pues, la metodología propuesta por The Boston Consulting Group (BSC) para una transformación de TI exitosa consiste en:

  • Construir una visión. ¿Para qué se hace este esfuerzo? ¿Qué se busca obtener? ¿Es una mejora de las prácticas actuales o una transformación radical?
  • Generar el portafolio de iniciativas. Contemplando el establecer un método para priorizarlas. Algunos factores a considerar son: qué tanto un proyecto nos ayuda a mejorar la disponibilidad de la información, a cumplir con un elemento regulatorio, a simplificar un proceso, a obtener beneficios para los clientes, a reducir costos, etc.
  •  Seleccionar un modelo de análisis de datos. Para ello, la compañía debe determinar cómo quiere que opere esta función. Y así, seleccionar la mejor herramienta, tomando también como referencia las capacidades internas, para saber en dado caso qué componentes realizar en casa y cuales delegar a un proveedor externo
  • Establecer una estructura de gobierno de datos. Consiste en asegurar que la calidad e integridad de la información se utilizará para tomar decisiones de negocio, estableciendo indicadores que monitoreen la calidad de la información y esquemas de mejora continua
  • Definir la infraestructura necesaria. Es en esta etapa que se evalúa si la infraestructura actual es suficiente para las necesidades futuras, si se tiene el tipo de tecnología adecuada y el modelo de operación óptimo

3) Organizarse para el buen desempeño sostenido. El éxito, como en cualquier viaje de cambio, se mide por resultados que se mantienen en el tiempo. Por lo tanto, en la tercera fase de la transformación, se proponen cuatro actividades: crear nuevos roles y procesos de gobierno de datos; fomentar una cultura de uso de datos para la toma de decisiones; adoptar esquemas de trabajo que fomenten la agilidad; y cultivar el talento y habilidades necesarias para gestionar una organización centrada en datos

Así pues, aunque pareciera una tarea titánica el esfuerzo de transformar a la organización hacia una cultura de uso de datos, aquí se presenta un método práctico para abordar el viaje de cambio.

Al respecto, si participas en un esfuerzo de esta naturaleza:

  • ¿Se han considerado el generar victorias rápidas para ganar momentum?
  • ¿Se han priorizado las necesidades de TI en la organización?
  • ¿Qué se requiere ajustar en esta recta final del año para lograr los objetivos planteados?

Nos encantará saber tus comentarios y reflexiones al respecto.

Para consultar el artículo en su versión completa en inglés puedes consultar la siguiente liga:

https://www.bcg.com/en-mx/publications/2017/digital-transformation-transformation-data-driven-transformation.aspx

¿Quieres tener una organización más ágil?

5 características que pueden hacer la diferencia

Ante un entorno que se transforma con mayor velocidad, las empresas luchan por mantener el paso atendiendo las necesidades de clientes e inversionistas. La presión aumenta si se toman en cuenta otros factores como la competencia, nuevas tecnologías y la baja disponibilidad de talentos clave en las organizaciones.

Por ello, es fundamental que tu empresa pueda responder de manera óptima ante el cambio rápido de prioridades. Así pues, en esta entrada presentamos las 5 características que pueden hacer la diferencia para tener una organización más ágil*.

Pero antes, hablemos del nuevo paradigma de las organizaciones.

En el siglo pasado, éstas se conceptualizaban como  máquinas, es decir, con un fuerte enfoque en eficiencias, control de calidad, jerarquías, especialización y operadas mediante un sistema científico de gestión.

–Hoy en día, las empresas se entienden mejor si son vistas como organismos vivos, que evolucionan y se adaptan a los cambios, en donde las fronteras entre roles importan menos y la acción importa más, los líderes marcan el rumbo y los equipos de trabajo practican la auto-responsabilidad.

Así pues, las empresas para ser verdaderamente ágiles, requieren al mismo tiempo ser estables y dinámicas.

Lo anterior a través de dos tipos de estructuras: unas que evolucionen lentamente y soporten a las otras, que son las que se adaptan rápidamente a nuevos retos y oportunidades.

Se oye bien. Sin embargo, aunque para muchos líderes la agilidad organizacional ya está entre sus principales prioridades, pocos han logrado alcanzarla. 

Las cinco características de una organización ágil

El reto para alcanzar una mayor agilidad está en contar con las 5 características trabajando de forma coordinada.  Cada característica implica un cambio de mentalidad el cual se explica a continuación:

1. Rumbo definido y permeado en toda la organización

Cambio mental:

–pasar de “en un ambiente de escasez, tendremos éxito capturando valor de la competencia, clientes y proveedores para nuestros inversionistas”

–hacia “reconociendo la abundancia de oportunidades y recursos disponibles, tendremos éxito al co-crear valor con y para todas nuestras audiencias clave (stakeholders)”

2. Red de equipos empoderados

Cambio mental:

–pasar de “la gente necesita ser dirigida y gestionada, de lo contrario, desconocerán qué hacer, sólo dedicarán a cuidarse y habrá caos”

–hacia “al tener una responsabilidad clara y autoridad, la gente estará altamente comprometida, se cuidará entre sí, encontrarán soluciones ingeniosas y obtendrán resultados excepcionales”

3. Ciclos rápidos de aprendizaje y toma de decisiones

Cambio mental:

–pasar de “para obtener el resultado que se busca los altos mandos y los más experimentados deben definir el rumbo, detallar los planes para llegar y determinar cómo minimizar los riesgos”

–hacia “vivimos en un entorno cambiante y no podemos predecir exactamente lo que depara el futuro. La mejor forma de minimizar el riesgo y tener éxito es aceptando la incertidumbre y ser los más rápidos y productivos al probar cosas nuevas”

4. Modelo de capital humano dinámico y que detone la pasión

Cambio mental:

–pasar de “para alcanzar los resultados, los líderes deben controlar y dirigir el trabajo, especificando las tareas de los empleados constantemente”

–hacia “líderes efectivos empoderan a los colaboradores para adueñarse de su rol; y a través de la confianza llevarán a la organización a cumplir su propósito y visión”

5. Tecnología de punta que permita la agilidad

Cambio mental:

–pasar de “la tecnología es un área un soporte que provee servicios específicos, plataformas o herramientas para el resto de la organización conforme lo dictan las prioridades, los recursos y el presupuesto disponibles”

–hacia “la tecnología está completamente integrada y es fundamental en cada aspecto de la organización como un medio para generar valor y reaccionar rápidamente a las necesidades del mercado y las audiencias clave (stakeholders)”

La idea en resumen

El entorno actual presiona a las organizaciones para volverse más ágiles. En respuesta, una nueva forma organizacional está surgiendo que presenta las 5 características mencionadas arriba. Éstas permiten un mayor balance entre estabilidad y dinamismo, que derivan en un mejor desempeño y mejores oportunidades de permanencia. 

Lograr mayor agilidad implica cambios de mentalidad en las personas y en los equipos de trabajo, para que finalmente esta característica sea parte del día a día y de su cultura.

¿Cómo saber qué tan ágil es nuestra empresa? ¿Cómo incrementar la agilidad? Si deseas conocer más sobre el tema te invitamos a contactarnos. También nos encantará saber tus comentarios.

*Tomado del artículo: The five trademarks of agile organizations
Por Wouter Aghina, Aaron De Smet, Gerald Lackey, Michael Lurie, and Monica Murarka

Fuente: https://www.mckinsey.com