Tres lecciones del regreso a clases que tu organización puede potencializar

Con información de: Dorn, Panier & Sarakatsannis (2020). Back to school: A framework for remote and hybrid learning amid COVID-19. McKinsey

Recientemente Kamaleo facilitó una serie de conversatorios (foros de diálogo facilitados a través una plataforma tecnológica) con el objetivo de equipar a líderes del sector educativo de toda la República Mexicana, con las herramientas necesarias para desplegar su liderazgo auténtico.

Una de las reflexiones resultantes fue que algunas lecciones del contexto educativo pueden ser efectivamente aplicadas en el ámbito organizacional. En esta contribución, analizaremos algunos de los principales desafíos que el nuevo contexto ha traído a las escuelas de todo el mundo, así como la manera en que los han abordado en distintas latitudes; para extraer después lecciones aplicables al mundo de los negocios.

Los niños y adolescentes son sin duda uno de los sectores de la población que más se han visto afectados ante la “gran pausa”. Es por lo que el objetivo de muchos actores sociales es ayudarlos a volver a las aulas en un ambiente de seguridad y efectividad en el aprendizaje. Con todo, la prioridad de disminuir los índices de contagio es el norte de todas las iniciativas, que se reconfiguran a diario ante el ambiente cambiante. La respuesta más adecuada es aún desconocida: ¿Educación totalmente remota? ¿Volver a las aulas? ¿Adoptar modelos híbridos?

Las posturas son diversas: en Estados Unidos, la mayoría decidió continuar de forma remota. En Kenia no volverán a clases hasta 2021, mientras que en Filipinas lo harán hasta que exista una vacuna. En contraste, en Europa decidieron volver de forma presencial. Más allá de lo que decide cada país, estas son tres lecciones que pueden ayudarnos al definir estrategias en las empresas:

  1. Diferenciar por nivel, necesidad y capacidad: Existen grupos de niños que han sufrido más que otros en los últimos meses. Son ellos quienes deben ser la prioridad para las autoridades educativas, y quienes más se benefician de las oportunidades de aprendizaje presencial.

Por otro lado, las capacidades de las escuelas son también distintas. Por ejemplo, existen instituciones a la vanguardia en temas de tecnología, pero sin el espacio suficiente para recibir a los alumnos de vuelta en un ambiente seguro. Para una escuela rural puede ser el caso opuesto; pero ambas tienen la posibilidad de aprovechar sus circunstancias.

Lección para las organizaciones: Es importante identificar el estado de salud física y emocional de los colaboradores. ¿Quiénes de ellos tuvieron pérdidas significativas durante la “gran pausa”? ¿De qué forma se vieron desafiadas sus capacidades en el modo de trabajo remoto? Conocer esta información, permitirá a los líderes crear ambientes virtuales o híbridos que den respuesta a necesidades particulares, aprovechando las ventajas competitivas existentes.

2. Diseñar sistemas específicos para ambientes remotos e híbridos. En el nuevo contexto, los profesores están identificando que la educación remota va más allá de recrear el salón de clases de manera digital. Es por lo que han aprovechado la oportunidad de rediseñar la experiencia de aprendizaje remoto óptima, que comienza con el entendimiento de lo que experimentan los alumnos durante las actividades.

En las instituciones que han omitido este proceso necesario, la experiencia de aprendizaje no es del todo grata ni sostenible. Expone a los alumnos a demasiado tiempo ante las pantallas, sin la certeza de que la información no sea solo aprendida, sino asimilada.

Lección para las organizaciones: Los líderes de las empresas pueden beneficiarse de detenerse a imaginar cómo está siendo la experiencia de trabajo remoto para sus colaboradores. Es necesario reconfigurar la duración de las reuniones, su frecuencia y contenido. Incluso replantear el valor que cada una genera y si pueden optimizarse. Es momento de aplicar mejores prácticas: llevar una agenda, iniciar/terminar a tiempo, obtener outputs claros en cada reunión, por mencionar algunos… su contenido, así como las expectativas y tareas asociadas con cada puesto.

El resultado puede ser sorprendente, revelando áreas de oportunidad que impacten positivamente en la cultura organizacional.

3. Las relaciones humanas son el fundamento del aprendizaje. La razón por la que el confinamiento ha afectado tanto a niños y adolescentes radica en que las escuelas son más que un lugar de aprendizaje: son una pieza fundamental de la sociedad, en donde los alumnos aprenden distintos roles y tienen interacciones básicas para un desarrollo óptimo.

Para que estas condiciones se den de forma idónea, es necesario que los maestros se sientan seguros y equipados para enseñar; y que los niños se sientan seguros y equipados para aprender.

Lección para las organizaciones: Las empresas son mucho más que lugares en los que se genera prosperidad económica: son depositarias de sueños, ilusiones y conexiones humanas que dan sentido a la existencia de los colaboradores.

Al tener esto presente, el líder puede meditar en las mejores maneras de sentir y transmitir seguridad a sus colaboradores, logrando la supervivencia y prosperidad.

Es fascinante que, en el contexto de las organizaciones, tampoco existe una fórmula estándar ante la necesidad y el deseo de volver a tener interacción presencial. Al igual que en las escuelas, está habiendo un fuerte auge de equipos remotos, con tendencia a configurar equipos híbridos.

Tener esta tendencia en mente está siendo crucial en Kamaleo®, pues nos permite identificar qué tipo de pulsos, sesiones de facilitación o metodologías de change management pueden beneficiar a nuestra comunidad.

¿Qué hay de ti? ¿Cuál de las tres lecciones resuena más en tu contexto? ¿Hay alguna de estas lecciones que estás ya aplicando?

Nos encantará leer tus comentarios al respecto y conocer si hay alguna otra lección del sector educativo que consideras puede beneficiar a las organizaciones.

Si deseas conocer más información respecto a este tema, escríbenos a info@kamaleo.net

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Gestión del cambio bajo el enfoque de agilidad (Parte 2 de 2)

Extracto tomado de: “An Agile Approach to Change Management”. Sarah Jensen Clayton. Hbr.org. Enero 2021

En una entrada anterior  del blog ya revisamos los primeros tres consejos. En esta ocasión,  continuamos la exploración de los consejos #4, #5 y #6 que la autora propone para una gestión del cambio bajo el enfoque de agilidad, que le han permitido reinventar las reglas del juego del change management.

Recordando los 6 consejos:

La autora propone los siguientes para adoptar el enfoque de agilidad en la gestión del cambio:

  1. Aterrizar la visión de cambio
  2. Habilitar a las personas clave desde el inicio
  3. Fomentar equipos auto-gestionados
  4. Incluir canales internos de comunicación y líderes de opinión
  5. Adoptar un enfoque de prueba y aprendizaje
  6. Promover la autorresponsabilidad en el corto plazo

A continuación, un extracto sobre los consejos #4, #5 y #6.

4. Incluir canales internos de comunicación y líderes de opinión. Redes sociales internas y otro tipo de plataformas para la colaboración, son el modo más rápido y efectivo para lograr entendimiento del viaje de cambio; así como para enlistar a las personas que lo abanderarán. En este sentido, una mejor práctica es ayudar al/los Sponsor(s) para que se sumen y estén activos en dichas plataformas.

De igual forma, lograr que los líderes de opinión internos abran el diálogo sobre el cambio en cuestión, permite que los demás colaboradores se involucren y se genere un sentido de comunidad virtual alrededor de una iniciativa.

5. Adoptar un enfoque de prueba y aprendizaje. Aunque la visión de cambio es fundamental para impulsar la alineación y el compromiso, ésta rara vez se mantiene sin cambios de principio a fin. Las organizaciones deben prepararse para responder a la volatilidad continua, tanto externa como interna. Así pues, aquí algunos elementos para adoptar el enfoque de prueba y aprendizaje:

  • Establecer mecanismos de escucha continua que permita a los líderes mantener el pulso de los colaboradores y otras audiencias clave
  • Aceptar cambios en los requerimientos y realizar ajustes en los programas de cambio. Incluso revisar la visión de cambio en sí misma, para asegurar que los esfuerzos siguen siendo relevantes y agregan valor
  • Tomar en cuenta que la gestión del cambio es más un arte que una ciencia, determinando en cada situación qué actividades y herramientas se necesitan y generan más valor
  • Adoptar prácticas ágiles, como reuniones rápidas diarias que permiten la coordinación y la evaluación de nuevas variables conforme van surgiendo
  • Activar canales rápidos y alternativos para mantener actualizados a los colaboradores en cuanto a la estrategia y a lo que se espera de ellos
  • Promover la realización de “Sprints” que darán como resultado recursos mínimos viables que pueden ser utilizados como pruebas piloto y posteriormente mejorados

6. Promover la autorresponsabilidad en el corto plazo. Migrar de revisiones anuales del desempeño a chek-ins más frecuentes tiene numerosos beneficios cuando se requieren cambios rápidos de comportamiento. Es una forma de dar retroalimentación casi en tiempo real sobre lo que se espera del colaborador.

Los comportamientos, bajo este enfoque, son los que darán soporte al cambio, como por ejemplo: colaborar efectivamente en un equipo híbrido, fomentar la inclusión, practicar la empatía o ser más ágil

Los programas de reconocimiento ayudan a fomentar cambios de comportamiento. El reconocimiento más allá de lo monetario como realizar un trabajo con propósito, entrenamiento, desarrollo de carrera, entre otros; tiene un mayor impacto en el compromiso y la retención de los colaboradores que los incrementos en la base de sueldos o programas de bonos variables.

Lograr los objetivos de cambio requiere tiempo. Sin embargo, acorde a la autora, la implementación se puede acelerar con los consejos que ha planteado.

Para finalizar, planteamos algunas preguntas de reflexión:

  • ¿Qué métodos de escucha y/o canales de comunicación se utilizan en tu organización? ¿Son efectivos?
  • ¿Los nuevos comportamientos ligados a un cambio se han identificado? ¿La retroalimentación y el reconocimiento están ligados a ellos?

Nos gustará leer tus comentarios. También, si deseas conocer más sobre la fuente original, escríbenos a info@kamaleo.net

Hasta la próxima.

Innovación para el impacto: la metodología para la generación de valor

Extracto de “Innovation for Impact” por Curtis R. Carlson. HBR.ORG. Ed. Nov–Dic 2020.

En esta entrada del blog se describen los puntos clave de la Metodología de la Innovación para el Impacto, de Curtis Carlson, para la generación de valor. Aplicable tanto para ambientes de innovación incremental como disruptiva; y utilizada por un sin número de compañías, laboratorios de investigación y universidades.

Su importancia radica en que funciona para personas de cualquier rol y de todas las profesiones, ya que, tal como lo describe el autor, la generación de valor es el trabajo de todos.

Generación de valor mediante el aprendizaje activo

La metodología considera que la generación de valor es un ejercicio de aprendizaje activo; que más que esperar a que llegue la inspiración a las personas, es un proceso que consiste en utilizar prácticas probadas para obtener conocimientos y mejorar de forma rápida.

La innovación se produce en entornos complejos y dinámicos y los que tienen éxito lo hacen porque encuentran las señales correctas en todo el ruido existente.

Para generar valor con eficacia, se propone un proceso estructurado que incluya cinco elementos:

  1. Iteraciones con retroalimentación en tiempo real, ya que en los esfuerzos creativos, las repeticiones son clave para el aprendizaje. En el caso de los negocios, implica probar y perfeccionar una idea de forma ágil, recibiendo input de clientes, expertos, usuarios y otras audiencias específicas.
  2. Modelos mentales concisos. Son los marcos de referencia que utilizamos para dar sentido a las experiencias y tomar decisiones. Se crean para identificar creencias, percepciones y probar supuestos.  Lo que se recomienda es que sean prácticos y sencillos de recordar (no más de 4-5 ítems) para que logren trascender como conocimiento aplicable.
  3. Múltiples estilos de aprendizaje. Una variedad de enfoques para presentar y explorar ideas es lo que caracteriza al aprendizaje activo. Ejemplos de ello son  el uso de imágenes, simulaciones y prototipos. Pero también lo es el storytelling, que ayuda a las personas a recordar información, revisar sus creencias y generar un sentido de pertenencia.
  4. Trabajo en equipo. Este aumenta el compromiso, el aprendizaje y la motivación. El objetivo es contar con integrantes que compartan una visión, pero con habilidades complementarias y puntos de vista variados. De esta forma, la generación de valor se dará a través de la colaboración y la inter-disciplinariedad.
  5. Comparación frecuente. Es a través de este componente que se definen preferencias y se toman muchas de las decisiones.  Lo importante aquí, es identificar las variables de comparación y hacer pruebas rápidas, lo que permitirá agilizar los procesos de decisión.

La metodología para la generación de valor

Con base en lo anterior, el autor propone la metodología conocida como propuesta de valor NABC (por las siglas en inglés de Need, Aproach, Benefits y Competition – Necesidad, Enfoque, Beneficios y Competencia) o también como Metodología de la Innovación para el Impacto.

La misma se utiliza para formular propuestas de valor de forma sistémica, al proveer de un lenguaje común para la innovación, que además, contempla la mitigación de riesgos asociados. En general, integra los cinco elementos del aprendizaje activo, para “crear lo que los clientes quieren”.

Una propuesta de valor bajo esta metodología, debe contener los 4 tópicos:

  • Necesidad. La oferta debe llenar un vacío significativo en el mercado
  • Enfoque. La oferta debe satisfacer las necesidades de los clientes de una manera única, convincente y defendible; presentando un modelo de negocio atractivo para los accionistas / inversionistas
  • Beneficios.  La oferta debe proporcionar un valor claramente superior para los clientes pero también en términos de rentabilidad para la organización
  • Competencia. Los clientes deben encontrar la oferta consistentemente más atractiva que las alternativas disponibles en el mercado.

La idea en práctica

Luego de formular una propuesta de valor bajo esta metodología, contestar las siguientes preguntas resulta útil:

  • ¿Qué es convincente y debe mantenerse?
  • ¿Qué podría mejorarse y cómo?
  • Si fueras un cliente potencial, ¿comprarías la oferta? Si no, ¿qué te haría cambiar de opinión?
  • Si fueras un inversionista, ¿invertirías? Si no, ¿qué cambiaría tu opinión?

Comentarios finales

La primera tarea de un líder innovador es redactar una propuesta de valor que aborde los cuatro elementos descritos arriba. Si falta uno, la propuesta está incompleta y es poco probable que apoye la generación de valor.

La metodología es concisa y práctica, pues contiene sólo 4 variables; a diferencia de otros abordajes. Por mencionar un ejemplo, el Business Model Canvas, tiene nueve secciones y varias preguntas por responder dentro de cada sección, lo que añade complejidad a la herramienta y dificulta la comparación entre propuestas.

El autor concluye, que si se toman en cuenta los principios descritos en la metodología, para la generación de propuestas de valor, se obtendrán mejores resultados para las organizaciones y para mejorar en general, la economía mundial.

¿Cuáles son tus reflexiones? ¿Cuál consideras que es el mayor desafío en la generación de una propuesta de valor o en el lanzamiento de una innovación al mercado?

Nos encantará leer tus comentarios. Si deseas conocer más sobre el artículo original, contáctanos a info@kamaleo.net

Liderazgo virtual: calibrando la intencionalidad

Con información de: Gallagher, J.,2020

El trabajo remoto o virtual está tomando una fuerza sin precedentes dado el nuevo contexto global que enfrentamos. Esta modalidad de trabajo es una realidad en organizaciones de distintos tamaños y giros; sin embargo, la adopción en muchos casos se realizó a partir de un sentido de urgencia.

Surge así la necesidad de calibrar un elemento clave para la productividad y el bienestar: la intencionalidad. A nivel definición, se hace referencia al hacer algo de forma voluntaria después de haberlo pensado; surgiendo así la siguiente reflexión: ¿Tuve como líder la oportunidad de detenerme a pensar la mejor manera de llevar a cabo el trabajo remoto y/o virtual? ¿La tuvieron los miembros de distintas áreas en mi organización?

Lo más seguro es que la respuesta sea negativa, y esto se debe a que los lineamientos y mejores prácticas relacionadas con la productividad, protocolos y trabajo en equipo, se están construyendo a diario. Surge así la necesidad de conocer los factores clave para el éxito profesional en el mundo virtual, que favorezcan el aumento de la productividad y el bienestar; adoptando de manera intencional los más convenientes en tu contexto.

Mitos relacionados con el trabajo virtual

Para calibrar la intencionalidad en el trabajo virtual, es indispensable conocer algunos de los mitos que existen alrededor de él; haciendo posible la detección de áreas de oportunidad. Mientras lees algunos de ellos, reflexiona: ¿He desafiado este paradigma en el nuevo contexto?

  • Es necesario saber en todo momento en qué están trabajando mis colaboradores. En algunos países latinoamericanos, muchos líderes tienen la necesidad de que sus equipos de trabajo estén presencialmente, aunque en realidad no estén siendo productivos. De acuerdo con la OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos), en México las personas trabajan 480 horas más que los países promedio, teniendo índices de productividad muy bajos.  Ante esto, el trabajo virtual abre la posibilidad de tener esquemas más flexibles, en donde por lo general, se migra a un trabajo por objetivos en lugar de cumplir la totalidad de la jornada frente al monitor.
  • Los colaboradores que estén trabajando de manera remota están disponibles todo el tiempo. En el nuevo contexto, se ha observado en algunos casos que las personas no logran tener límites entre la oficina y el trabajo; recibiendo mensajes a todas horas y trabajando mucho más que cuando estaban presencialmente en la oficina. Sin embargo, para los líderes es esencial conocer que una de las mejores prácticas incluye el tener claridad de horarios y momentos en que las personas deben o no estar disponibles, cuidando así del balance de cargas de trabajo, así como la calidad.
  • Las personas no aprovechan bien el tiempo fuera de la oficina. Culturalmente se relaciona la productividad con estar en el sitio de trabajo, algunas veces, incluso vestido de forma particular.  Sin embargo, es posible que como líder te sorprendan los resultados que logran los equipos de trabajo cuando tienen claridad en lo que se espera de ellos, así como de la manera en que su productividad es medida. Esto convierte al trabajo remoto en una oportunidad para detectar a los miembros de la organización más comprometidos y profesionales.

Bases del éxito en el trabajo virtual

Si requieres adoptar una modalidad de trabajo virtual con mayor intencionalidad, o te gustaría apoyar a tus colaboradores para hacerlo, existen sugerencias que puedes implementar con beneficios individuales y organizacionales.

  • Experimenta con tu espacio de trabajo: Es elemental que descubras el espacio en casa en el que te sientes no solo más cómodo, sino más enfocado en las tareas. Es deseable que sea un lugar específico para trabajar, y que permita a lo largo del día establecer una barrera psicológica que separe la vida personal.

Dado que hay mucha más libertad que en la oficina, puedes elegir el orden en el que llevarás a cabo las tareas, el momento en que te sientes más creativo, e incluso el tipo de pausas que deseas tener entre bloques de trabajo.

  • ¿Qué espacio de tu hogar te inspira más para el trabajo?
  • ¿Qué tipo de ropa te proporciona la combinación entre comodidad y profesionalismo?
  • ¿Qué actividad te gusta hacer durante el descanso?
  • Crea límites entre el trabajo y la vida personal: En el nuevo contexto resulta complejo saber en qué momento parar de trabajar. El ritmo de las tareas está siendo reestablecido, e incluso surge la necesidad de revisar flujos de trabajo. Ante esto, se requiere establecer un horario claro y asegurar que el equipo lo conoce.

Para algunas personas funciona incorporar elementos de vestimenta que les indiquen mentalmente cuándo es momento de trabajar y cuándo de descansar. Por ejemplo, un par de zapatos, una camisa particular, etcétera.

Es importante que, cuando estés fuera del horario de trabajo, apagues las notificaciones de correos electrónicos y aplicaciones, que puedan hacerte sentir la urgencia de responder a solicitudes laborales. A pesar de que esto es difícil de llevar a cabo, es esencial para tu bienestar a mediano y largo plazo.

  • Desarrolla la credibilidad personal: En un contexto de oficina, el resto de las personas están llevando a cabo actividades similares. Sin embargo, en el nuevo contexto, es posible que estés rodeado de familiares que llevan a cabo labores distintas, y esto puede llevar a desfases en las metas de la organización.

Para esto, puedes intentar establecer bloques de tiempo muy específicos en los que tendrás la meta de terminar tareas específicas. El cumplir con esos objetivos, ayudará a que los niveles de credibilidad personal se fortalezcan a diario.

Por otro lado, no subestimes el poder de herramientas tecnológicas que ayudan tanto al manejo del tiempo personal, como al trabajo colaborativo (Trello, Slack y Asana, entre otras); manteniendo la visibilidad de las tareas que tienen más impacto en los objetivos organizacionales.

  • ¿Qué acciones te gustaría implementar en tu rutina diaria?
  • ¿Cómo consideras que estas sugerencias te pueden ayudar a ser un mejor líder?
  • ¿Consideras que existen beneficios de calibrar acciones y llevarlas de la emergencia a la intencionalidad?

Nos encantará leerte y saber qué ideas han aplicado en tu contexto, así como las mejores prácticas que has implementado para desempeñar el trabajo virtual de manera intencional. Si deseas conocer más información referente al tema, escríbenos a info@kamaleo.net

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Productividad y Equilibrio

Kate Northrup. (2020). Want to Be More Productive? Try Doing Less. 21 Mayo 2020, de Harvard Bussines Review Sitio web: https://hbr.org/

En esta ocasión les quiero compartir un par de reflexiones, que hacen referencia a una de las vertientes que creo yo, son prioridad para poder tener un mejor desempeño junto con tus colaboradores.

El primer punto es productividad. Estamos acostumbrados a equipararla con hacer mucho, sin embargo; se aborda una interesante premisa, ¿Qué pasa si la respuesta para obtener más de lo que queremos no es la suma, sino la resta? Más es menos.

Es un interesante pensamiento, ya que en ocasiones nos saturamos de tareas y objetivos para entender que estamos siendo productivos.

Te recomiendo realizar el ejercicio que se menciona en el artículo acerca de decidir qué actividades en tu lista de tareas te dan más valor y cuáles puedes dejar de hacer. El resultado te sorprenderá y podrás enfocarte en lo realmente necesario para ti.

Aquí el enlace.

El segundo punto es el equilibrio.

Debido a que estamos en una situación extraordinaria en cuanto a la modalidad de trabajo y vamos a comenzar una nueva realidad, ¿Cómo establecer límites con nosotros mismos y poder tomar medidas para proteger nuestro bienestar, es decir; mantener un equilibrio entre productividad y tu persona?

Qué es Equilibrio? » Su Definición y Significado [2020]

Tres puntos importantes y así, tratar de equilibrar fuerza y dedicación a cada premisa.

1. Construir la fuerza de voluntad.

2. Establecer límites y cumplirlos.

3. Comunicar directamente.

Al seguir estos tres sencillos pasos, podrás construir una autoregulación, que te permitirá tener una mayor claridad en cuanto a la importancia del ser y estar en todo momento.

Te invito a que nos compartas tus ideas, inquietudes y experiencias.

Si deseas conocer más sobre las fuentes consultadas, escríbenos a info@kamaleo.net

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Prevención del desgaste laboral: soluciones desde la corresponsabilidad

Extracto tomado de: “How to turn off work thoughs during your free time” Guy Winch, TED Talk y “Beyond Burned Out”, por Jennifer Moss, HBR.

Durante el confinamiento, participantes de una encuesta en 46 países afirmaron en un 85% que su bienestar ha decaído. 89% respondió que su vida laboral está empeorando; mientras que el 50% reporta dificultad para mantener conexiones fuertes con sus amigos. Existe una explicación que se gesta dentro de las organizaciones, y es ya considerada una segunda pandemia: el desgaste laboral; consistente en un síndrome resultante de estrés laboral crónico que no es manejado exitosamente.

Aún antes del 2019, millones de colaboradores se enfrentaban a cargas de trabajo insostenibles, a una remuneración insuficiente en relación con el esfuerzo invertido, así como a la incongruencia en los valores organizacionales. Ante esto, la respuesta por parte de múltiples departamentos de Capital Humano consistió en fomentar prácticas de bienestar que, lejos de mejorar la situación, ubicaron la solución únicamente en manos del colaborador.

En el contexto del 2021, es claro que las circunstancias actuales que incluyen realidades híbridas o únicamente digitales; demandan de medidas más profundas una vez entendido que no estamos ante un sprint de velocidad, sino ante un maratón de resistencia.  Por ello, en esta contribución se comentarán algunas propuestas a implementarse desde dos dimensiones: organizacional e individual.

Tres cosas pueden hacer las organizaciones:

  • Ajustar cargas de trabajo y ser flexibles: Definir las expectativas en relación con la disponibilidad del tiempo de los colaboradores, aún si no tienen una familia de la cual hacerse cargo. Esto requiere de la comunicación clara de prioridades y tiempos de entrega
  • Disminuir la cantidad de reuniones y tiempo en pantalla: Vale la pena preguntarse si todas las reuniones son realmente necesarias, si el tiempo puede minimizarse, así como si el uso de la cámara es indispensable. Esto responde la lección aprendida de que las videollamadas son más desafiantes a nivel físico y mental que las reuniones presenciales
  • Normalizar hablar de salud mental en el contexto laboral: Proveer un espacio de seguridad psicológica en el que los colaboradores se sientan cómodos expresando sus sentimientos, así como lo que necesitan para recuperar el ritmo en caso de que este disminuya.

Ahora bien, la batalla en contra del desgaste laboral también debe ser atendida desde la postura del colaborador, quien durante el confinamiento ha visto borrados todos los límites físicos y psicológicos que lo separaban del trabajo, ocasionando pensamientos repetitivos y permanentes que giran alrededor de su productividad. Ante esto es elemental tomar acciones simples que facilitan el disfrute de las tareas durante el tiempo que son desempeñadas, pero también el gozo de la desconexión, reparadora y necesaria para mantener los niveles de productividad.

Tres cosas que pueden hacer los colaboradores:

  • Establecer límites claros y comunicarlos: Este punto consiste en determinar un horario de disponibilidad laboral y apegarse a él. Para ello, es necesario que el equipo esté al tanto, pero también tomar medidas en relación con las notificaciones de los teléfonos inteligentes
  • Implementar rituales de transición: Pueden consistir idealmente en cambiar de espacio físico en cuanto termina el horario laboral, así como en usar ropa de trabajo que sea cambiada al finalizar el tiempo definido.
  • Convertir los pensamientos angustiosos en formas productivas de pensamiento: Por ejemplo, ir de “Tengo mucho trabajo” a “¿En qué momento del día llevaré a cabo esta actividad? De esta manera, es posible generar una desconexión real y necesaria para la productividad

Si eres líder en una organización, ¿consideras estar abriendo espacios de diálogo al respecto para apuntalar la productividad y el bienestar en el nuevo contexto? ¿Requiere la cultura existente de calibrar o apuntalar lo que está emergiendo? ¿Cómo ser proactivo al respecto?

Nos encantará leer tus comentarios y saber qué ideas de esta contribución resonaron más en ti. Para conocer de qué maneras Kamaleo promueve la adaptación a realidades híbridas en un contexto de bienestar, escribe a: info@kamaleo.net

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El ABC para la delegación y toma de decisiones

Con información de: Smet, A., Hewes, C., Weiss, L. (2020). For smarter decisions, empower your employees. McKinsey

Tomar decisiones es una gran parte del día a día de todos los líderes. Se estima que quienes tienen un rol directivo invertirán el 70% de su tiempo decidiendo. La gran pregunta es; ¿en qué tipo de decisiones estás invirtiendo esas horas? ¿Las enfocas en temas estratégicos y de gran impacto? ¿O incluso la más pequeña de las ideas debe ser aprobada por ti antes de ser ejecutada? En esta contribución te daremos cuatro elementos a cultivar como líder para capacitar de forma integral a los colaboradores, facilitando la toma de decisiones.

Conocemos la importancia de la agilidad en este nuevo y desafiante contexto en el que las condiciones del mercado cambian a un ritmo sin precedentes, por lo que se hace indispensable detenerse a reflexionar en el tipo de decisiones que demandan ser tomadas en tu organización, así como definir cuáles deben ser tomadas por ti y cuáles delegadas.

McKinsey provee una interesante guía, llamada los ABCD’s de la toma de decisiones, en donde destacamos aquellas que son familiares y frecuentes, teniendo un impacto estrecho. Es decir, son aquellas cosas que podría estar decidiendo alguna persona confiable del equipo, liberando espacio en la agenda de aquellos que necesitan tomar decisiones estratégicas: aquellas que tienen un impacto superior y requieren de mayor tiempo y planeación.

Los ABCD’s de la toma de decisiones

Ahora bien, llegar al punto en el que la cultura organizacional está lista para delegar por completo este tipo de decisiones frecuentes, lleva un trabajo previo que tiende a subestimarse, cuyo corazón está en el dar poder de acción a los colaboradores. Es por esto que, solo un cuarto de las organizaciones afirma llevar a cabo decisiones delegadas rápidas y satisfactorias.

Entonces, ¿de qué manera puedes contribuir a dar poder de acción en tu equipo de trabajo?

Contando con una estrategia organizacional bien definida: La mejor manera de capacitar las personas, es ayudándoles a comprender lo que la organización desea lograr. Esto evitará la necesidad de supervisión constante por parte del líder.

¿Consideras que la estrategia de tu organización ha sido bien articulada y comprendida por los colaboradores?

Definiendo con claridad roles y responsabilidades: Dar a conocer quién es responsable de qué decisiones, así como la importancia de apoyar los acuerdos finales del equipo.

En tu organización ¿está bien definido el flujo de información necesario para la toma de decisiones delegadas?

Invirtiendo en construcción de habilidades: Tres de las más útiles para dar poder de acción a un colaborador son, solución de problemas, evaluación de desempeño y análisis de riesgos.

¿Consideras que posees estas tres habilidades? ¿De qué manera han facilitado la toma de decisiones?

Construyendo una cultura basada en el ejemplo: Los líderes necesitan ser modelos de conducta, desplegando las cualidades que les gustaría ver en los demás. Esto incluye el no incomodarse ante el fracaso, sino considerarlo un escalón hacia el éxito.

¿Está la cultura de tu organización enfocada en capacitar a través del ejemplo?

Cuando un líder decide comenzar a delegar la toma de decisiones frecuentes sin asegurarse de cuidar los cuatro puntos mencionados, lo más probable es que volverá al punto inicial, teniendo que dar seguimiento individual a cada tema. Si bien esta preparación demanda de recursos de distintos tipos, es una inversión que impactará no solo la agenda de los estrategas, sino en el nivel de compromiso y satisfacción de los colaboradores.

¿Qué ha funcionado para ti al momento de delegar decisiones? ¿Cómo visualizas que el empoderamiento de los colaboradores impacta tu día a día?

Nos encantará leer tus comentarios y saber de qué maneras logras empoderar a tu equipo de trabajo, manteniendo la intencionalidad. Si deseas más información sobre el artículo base de esta contribución, o sobre la manera en que Kamaleo puede apoyarte en este proceso, escríbenos a: info@kamaleo.net

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Prosperidad organizacional en el nuevo contexto (O cómo surfear estando el mar tan picado)

Con información de McKinsey.com, HBR.org, Emma Weber (Lever Learning) y Board of Innovation.

Líderes en todos los sectores se han estado preguntando: ¿cómo guiar a la organización en el nuevo contexto? ¿Cómo migrar de un estado urgencia o incertidumbre a uno de prosperidad? Y ¿qué tomar en cuenta para lograrlo? En otras palabras, ¿cómo surfear con el mar tan picado?

En esta entrada del blog compartimos algunos insights para la prosperidad organizacional. Sin embargo, como veremos, el curso de acción de cada empresa dependerá del impacto provocado por el contexto actual. Por ello, primero exploraremos algunas consideraciones. 

El entorno 2020

Hace unas semanas, Mckinsey ha compartido un par de reflexiones:

La primera es que, si bien el impacto económico que dejará el periodo de contingencia, dependerá de las medidas que aplique cada región y de la efectividad de éstas, la mayoría de los líderes se están haciendo tres preguntas:

  • ¿Qué tan profundo será dicho impacto?
  • ¿Cuánto durará la disrupción en los mercados en los que se tiene presencia?
  • ¿Cómo será la recuperación?

Las respuestas a cada una dependen en gran medida del sector al que pertenece la empresa, así como del desempeño competitivo de esta.

Fuente: McKinsey & Company, 2020.

La segunda reflexión, hace referencia a la necesidad de acelerar ciertos procesos internos para reducir la incertidumbre y mejorar la toma de decisiones. Algunas empresas y sobre todo las que lideran su sector, han incrementado la frecuencia de acciones tácticas que les permiten operar con mayor agilidad:

  •  Acciones con frecuencia mensual (antes: anual o menos)
    • Modelar escenarios y detectar cambios en la industria
    • Evaluar oportunidades para diversificar y tener nuevas fuentes de ingreso
    • Revisar asignación de recursos a unidades de negocio y proyectos
  • Acciones con frecuencia semanal (antes: mensual o menos)
    • Evaluar con datos las necesidades y satisfacción de los clientes
    • Dedicar tiempo al aprendizaje de tecnologías digitales
    • Compartir resultados (de pilotajes u otros) con el resto de la organización
    • Reubicar talentos (de TI y Servicios Digitales) entre unidades de negocio y áreas funcionales

Así mismo, Emma Weber en su Webinar, Re Imagining Learning, comparte algunas mega-tendencias que impactarán tanto a organizaciones como a la población en general,  luego de la gran pausa:

  • Mayor interés en el cuidado de la higiene personal y de productos y servicios
  • Población con menos ingresos disponibles
  • Búsqueda de sentido de certeza y seguridad

En este último punto, el proveer confianza y alinear la tecnología, la información y la estrategia son cruciales para re-imaginar el futuro de las industrias.

Entonces ¿Qué tomar en cuenta en la reconfiguración?

Ante un entorno incierto y más dinámico, es crucial contar con el mindset correcto:

Por un lado, en nuestra entrada “Redefiniendo la normalidad post-contingenciaya abordábamos los horizontes de evolución de McKinsey, en donde se propone migrar de una postura de resolver lo inmediato a una de re-imaginación e identificación de oportunidades.

Lo anterior coincide también con lo que Emma Weber comparte sobre la “distribución normal” de las organizaciones ante un contexto de severidad: la mayoría podría estar localizada en contextos de sobrevivencia o de mera existencia; mientras que unos pocos en una óptica de prosperidad (Ver imagen inferior):

Fuente: Emma Weber. Re Imagining Learning.
  • ¿En qué fase está tu empresa, en una resolver lo inmediato o en la de re-imaginación del futuro?
  • ¿Cómo migrar y mantenerse en un mindset de prosperidad? 

El curso de acción depende del grado de impacto

Al respecto, reconocemos al menos tres cursos de acción según el contexto de la organización (Con información del Board of Innovation):  

  • Si el impacto es positivo o muy bajo. La empresa debe buscar:
    • Seguir satisfaciendo la demanda
    • Seguir creciendo sostenidamente
    • Mejorar el posicionamiento en la industria
  • Si el impacto es medio o medio-alto. Algunas alternativas son:
    • Re-inventar el modelo de negocio (completo o elementos clave)
    • Preparar el regreso, tomando en cuenta las implicaciones financieras, la seguridad de los colaboradores, las nuevas habilidades requeridas, entre otros
    • Evaluar nuevas oportunidades: innovando, generando alianzas o diversificando el portafolio; por dar unos ejemplos
  • Si el impacto es alto o muy alto. Además de retomar algunos de los puntos mencionados arriba, se recomienda crear y activar un plan para asegurar la permanencia o para salir del mercado

Así mismo, es crucial que los líderes desarrollen una visión clara del futuro, que los movilice (a ellos y a sus equipos) hacia el estado deseado. En ese sentido, M. W. Johnson y J. Suskewicz en HBR.org recomiendan:

  • Dedicar un espacio específico para explorar y desarrollar la visión
  • Aterrizar un roadmap que conecte el estado actual con el deseado
  • Prepararse para hacer pruebas rápidas y capitalizar el aprendizaje
  • Alinear a los equipos de trabajo hacia un fin común

Ejemplo de una empresa que, bajo la óptica de prosperidad, está marcando la diferencia en su entorno es Think Food Group, que ha generado un Playbook con recursos para asegurar el regreso seguro de sus restaurantes, y lo comparte de manera libre para todos aquellos que estén interesados. Si deseas descargar el documento da click en esta liga.

Reflexión final. Pudiera parecer que en estos tiempos, destinar espacios para establecer una visión o definir estrategias sea complicado, sin embargo, los líderes que logren dominar el día a día y liderar con una visión clara, emergerán de la turbulencia con empresas mucho más fuertes y más resilientes que apuntalen hacia la prosperidad y el bienestar.

¿Cuáles son tus impresiones? ¿Qué acciones hacen sentido acorde al contexto de tu organización? Nos encantará leer tus comentarios.

Si deseas conocer más sobre las fuentes consultadas, escríbenos a info@kamaleo.net

Crédito Fotos adicionales: Freepik.es


Planeación Estratégica: El corazón de la generación de valor en la Investigación Académica

Durante el cierre del 2020 Kamaleo facilitó sesiones de Planeación Estratégica a un grupo de investigadores pertenecientes al Colegio de Postgraduados en Veracruz, quienes tenían como intencionalidad la renovación de su plan estratégico. ¿Cómo evolucionaron del requerimiento de actualización al enfoque en creación de valor a través de la identificación de su legado? ¿De qué manera facilitó Kamaleo el escenario para identificar acciones y medibles con agilidad y corresponsabilidad?

El Contexto

El Colegio de Postgraduados, Campos Veracruz está localizado en el trópico mexicano. Su enfoque está en actividades educativas, de investigación y vinculación; buscando tanto la difusión como aplicación del conocimiento. Su quehacer se relaciona con temas de gran relevancia mundial, como el manejo de recursos naturales y la producción de alimentos nutritivos.

Es por lo que la Línea de Gestión y Aplicación de Conocimiento de Cadenas Agroalimentarias y Agroindustriales del Trópico (LGAC-CAAT) del Campus, identificó la necesidad de aterrizar iniciativas individuales en un mapeo estratégico ágil y sencillo de entender; que tuviera como foco la transversalidad, así como la corresponsabilidad.  De esta manera Kamaleo se sumó a la acción; identificando la posibilidad de #kocreación con el grupo de investigadores.

Generando valor

Kamaleo llevó a cabo un diseño único para el Colegio de Postgraduados; que se dividió en tres ejes:

  1. Preparación: Trabajo previo que llevaron a cabo los participantes, a través de la respuesta a encuestas, generación de ideas e identificación de necesidades
  2. Trabajo entre sesiones: Consistente en el aterrizaje de ideas e iniciativas, así como en dar respuesta a preguntas guía facilitadas por Kamaleo; mismas que conformarían la materia prima para la próxima reunión
  3. Facilitación de sesiones: Reuniones semanales de Planeación Estratégica, en las que se hacían tangibles, claras y medibles las propuestas que hubieren emergido

Para generar valor, fue indispensable visualizar la necesidad de que el resultado final se tradujera en acciones clave, sin omitir la importancia de retomar elementos del pasado para construir el futuro en medio de la incertidumbre. Todo esto en un contexto digital que, siguiendo lineamientos de etiqueta virtual, utilizando ayudas visuales como pizarras colaborativas y vídeos relacionados con los temas abordados; se tradujo en un campo fértil para la lluvia de ideas y el surgimiento de roles.

Fue así como se proporcionó a los investigadores de la Línea CAAT de los elementos documentales más recientes en relación con su línea de investigación; incluyendo tendencias mundiales, nacionales y locales desde una perspectiva holística. De igual manera se recreó la Misión y Visión de la Línea, con la finalidad de que los conceptos a articular fueran consistentes, congruentes y cercanas a su intención diaria: Ser un caso de éxito en el trópico.

El resultado

A través de este proceso de #kocreación, los investigadores pudieron definir el éxito desde su rol, desafiar paradigmas, construir nuevas premisas, conectar con las habilidades de sus pares, identificar las iniciativas que les inspiran a liderar con autenticidad, así como a identificar la importancia del trabajo colaborativo.

¿Habías relacionado a la Planeación estratégica con el corazón de la generación de valor en la Investigación Académica?  ¿Qué resuena en ti al aprender sobre esta intervención?

Si quieres conocer más información sobre cómo Kamaleo facilita el aterrizaje de la Planeación Estratégica o bien, facilitar sesiones de cocreación en tu ámbito de influencia; considerando desafíos del mundo virtual, así como el contexto cambiante; escribe a: info@kamaleo.net    

La toma de decisiones: un camino innecesariamente solitario.

Con información de: How to encourage employee involvement in decision making. Por: Mike Kappel. forbes.com. 2018.

Reflexión: Kamaleo®, contribución Melissa Llerandi.

#ChageManagement

La toma de decisiones es una de las habilidades más buscadas pero menos ofertadas en el mundo laboral. ¿Qué líder no desearía contar con colaboradores capacitados para dar rumbo a la organización y compartir la responsabilidad estratégica? Si esa es tu posición, ¿equipas a las personas con las herramientas necesarias para hacerlo realidad de manera efectiva?

Veamos algunas ideas que, de ser transmitidas de forma asertiva pueden motivar a los colaboradores a involucrarse más en este proceso:

  • A pesar de que no son los directores, poseen conocimiento valioso, único y relevante.
  • La perspectiva desde su rol en la organización les da la posibilidad de generar ideas innovadoras.
  • Delegar o invitar a la toma de decisiones es una muestra de confianza por parte de los directivos.
  • Cada decisión tomada por ellos implica el acercamiento a una posición de empoderamiento, siendo capacitados para asumir nuevos retos.
  • Esta habilidad les permite influir positivamente en la cultura organizacional, impactando en el sentir del resto.
  • El colaborador que se atreve a tomar decisiones es atractivo para la empresa y se abre las puertas a futuras oportunidades.

¿Cuál de estas ideas resuena con tu estilo de liderazgo y visión de la empresa?

Ahora bien, para hacer realidad estas premisas, es necesario enfocarse en habilidades básicas que las personas tienen o pueden desarrollar, que serán indispensables para lograr buenos resultados. Entre ellas: la escucha activa, la colaboración, el pensamiento creativo y manejo del tiempo.

Habilidades Cualidades
Escucha activa Colaboración Pensamiento creativo Manejo del tiempo Empatía Motivación Paciencia

Para un líder puede parecer abrumador todo lo que implica desarrollar a sus colaboradores, sobre todo a los más jóvenes, así que un buen camino es comprender que el avance no tiene que ver con trabajar más, sino en hacerlo de manera más productiva, lo que se logrará al poner atención a aquellos que están listos para sumarse al solitario camino de la toma de decisiones.

¿Cómo identificar al colaborador que está listo y dispuesto a asumir esta responsabilidad?

Algunas características a notar son

  • Planea, planea y planea: No escatima en tiempo y atención para pensar en todos los detalles que implican sus propuestas.
  • Se comunica eficientemente, ya sea de manera oral o escrita, haciendo énfasis en tener un registro de acuerdos para dar el seguimiento adecuado, asumiendo su responsabilidad.
  • Se vale de herramientas tecnológicas para manejar su tiempo y proyectos.
  • Es realista en sus tiempos de entrega.
  • Se siente cómodo con la retroalimentación.

Al leer estas características, ¿te viene a la mente algún colaborador que puede beneficiarse de mayor capacitación y desarrollo en habilidades específicas? ¿Imaginas los beneficios de sumar a tus colaboradores en la toma de decisiones? No dudes en compartirnos tus reflexiones.

Si deseas conocer la bibliografía consultada así como más información referente al tema, escríbenos a soporte@kamaleo.net

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