Tres acciones para fomentar el sentido pertenencia en la cultura organizacional

Tomado de: “What Does It Take to Build a Culture of Belonging?” Por Julia Taylor Kennedy y Pooja Jain-Link. HBR Magazine. HBR.org.  Junio 2021.

En esta entrada del blog, exploramos tres acciones para fomentar el sentido de pertenencia en la cultura organizacional. Lo anterior, desde tres puntos de vista: a nivel empresa, como líderes y como colaboradores. 

¿Por qué es relevante el sentido de pertenencia?

Los autores hacen referencia a que, en el contexto actual, CEOs, Comités Directivos, inversionistas, consumidores y colaboradores demandan a las organizaciones y a la sociedad en general, acciones concretas a favor de la diversidad, la equidad y la inclusión (o DE&I como se conoce por sus siglas en inglés). 

Acorde a su perspectiva, los líderes cada vez están más conscientes sobre la importancia de la DE&I, ya que a través de su investigación, comprobaron que para generar un sentido de equidad e inclusión, es más efectivo enfocarse a iniciativas relacionadas con el sentido de pertenencia, que solamente dedicar esfuerzos específicos para grupos minoritarios. 

Lo anterior obedece a que, en ocasiones, cuando se da preferencia a cierto grupo por la razón que sea, es probable que otro u otros, se sientan relegados. Generando el efecto contrario al que se desea promover.  

El sentido de pertenencia como un atributo de la cultura, les da a los colaboradores un motivo para integrarse y conectarse con la organización, más allá de su background o contexto individual. 

Sentido de pertenencia: ¿cómo se define?

Para construir una cultura alrededor del sentido de pertenencia, primero es necesario establecer una definición cuantificable. Según el artículo, el sentido de pertenencia se da cuando existe

  • Visibilidad de la forma única en que cada colaborador contribuye
  • Conexión con los compañeros de trabajo
  • Soporte en el trabajo diario y en el desarrollo profesional
  • Orgullo por el propósito y valores de la organización

Beneficios del sentido de pertenencia 

Hay quienes señalan que la necesidad de pertenecer es universal y fundamental. En el ámbito laboral, incrementar el sentido de pertenencia puede movilizar a los colaboradores (como ya se dijo, independientemente de su background personal) hacia la creación de espacios con más empatía e inclusión

Los colaboradores con un alto sentido de pertenencia se muestran más comprometidos y promueven a la compañía como buenos lugares para trabajar

Así mismo, la participación en iniciativas que fomenten la pertenencia, ayuda a incrementar la conexión entre colaboradores, a mejorar los niveles de permanencia y a lograr el soporte necesario para implementar cambios complejos

Tres acciones para fomentar el sentido de pertenencia

Las siguientes son acciones concretas, en tres ámbitos, que recomiendan los autores para fomentar el sentido de pertenencia:

  • Como organización
  • Colocar en el spotlight a los modeladores de comportamiento (role models) ya que los colaboradores se sienten soportados y conectados cuando se identifican con sus líderes.
    • Dado que la representatividad cuenta, enfocarse en diversificar el liderazgo y dar visibilidad a la diversidad que ya exista. 
    • Asegurar que los líderes comparten aquello que los hace diferentes y con lo que otros colaboradores pueden sentirse identificados. 
  • Como líder
  • Ser inclusivo y empático, abrazando los valores de la organización relacionados con estas variables.
    • Poner el ejemplo construyendo equipos diversos y escuchar todas las voces.
    • Dialogar sobre como ampliar perspectivas ayuda a crecer como profesional y como líder.
  • Como colaborador
  • Ser respetuoso. Por ejemplo, los colaboradores tienden a mostrar un mayor sentido de pertenencia cuando sus compañeros respetan sus compromisos fuera del trabajo.
    • Dar retroalimentación, comunicándose de forma abierta acerca de su trabajo y lo que necesitan para alcanzar sus objetivos (especialmente en tiempos de alta incertidumbre o de altas cargas de trabajo)
    • Participar en iniciativas relacionadas con DE&I

Comentario final

Más allá de los avances tecnológicos, en el futuro del trabajo, se vislumbra mayor equidad y bienestar. En esto, el sentido de pertenencia de los colaboradores es importante. Pero lo es más, que cada uno contribuya a fomentarlo en aquellos que lo rodean. Ello ayudará, además de contar con una organización más justa, a mantenerla en el rumbo de sus objetivos. 

¿De cuáles de estas ideas podemos aprender y aplicarlas en nuestro contexto? 

Gracias por tus comentarios. Si deseas conocer más sobre el tema, escríbenos a info@kamaleo.net.

Crédito fotos: Karolina Grabowska en Pexels

El futuro del Wellness en la Hospitalidad: más allá de una tendencia.

En Kamaleo nos apasiona conocer y compartir la manera en que los agentes de #kambio en las organizaciones viven y fomentan el bienestar, conocido en la actualidad como Wellness. Es por lo que cobra relevancia conocer algunos detalles del contexto de esta industria, así como la forma en que está siendo abordada por personas e instituciones en otras latitudes.

Recientemente el Swiss Hotel Management School facilitó un conversatorio enfocado en cómo dar un enfoque holístico al Wellness. Ahora bien, ¿en qué consiste este concepto y por qué está de moda? ¿Qué tendencias debe considerar la industria en el 2021? ¿Qué mejores prácticas está implementando esta Escuela de Management Europea? Daremos respuesta a estas preguntas en esta entrada del blog K.

De acuerdo con el Medical Dictionary for the Health Professional, Wellness es una filosofía de vida e higiene personal, que mira a la salud más allá de la ausencia de enfermedad. Es la completa realización del potencial físico y mental; alcanzado a través de actitudes positivas, entrenamiento físico, una dieta baja en grasas y alta en fibra, así como de evitar hábitos y prácticas poco saludables.

La traducción de Wellness corresponde a bienestar; sin embargo, cuando se trata de ofrecer servicios anclados a este concepto, hay múltiples factores a tener en consideración. Es así como contrario a lo que popularmente se piensa, vivir el Wellness va mucho más allá de visitar frecuentemente un spa o de tener contacto con la naturaleza. Es así como se presenta la tendencia a la sobre simplificación del Bienestar desde la oferta de productos y servicios, mismos que deberían tomar en cuenta distintas dimensiones humanas como: física, emocional, académica, social, ocupacional, espiritual, ambiental, financiera e intelectual (ver imagen 1)

Imagen 1: Dimensiones del Wellness. Swiss Hotel Management School, 2021

Ahora bien, esta industria ha crecido posicionándose como una de las mayores tendencias de consumo; alcanzando un valor de mercado de 4.5 trillones de dólares  en 2021 de acuerdo con el Global Wellness Summit; cifra que incrementa día a día como resultado de la pandemia, la polarización política, así como el aumento en la crisis de salud mental a nivel global.

Para aquellos que de desenvuelven en el mundo del Wellness, ya sea como proveedores de productos y servicios, o bien como consumidores; resulta de interés conocer algunas de las tendencias del 2021 que se están desarrollando de acuerdo con Vivienne Tang (2021).

Los distintos actores en la industria comenzarán a tomar el Wellness con mayor seriedad: Esto se verá reflejado en los distintos contenidos de música y televisión

Énfasis en salud inmunológica: Aumentará el presupuesto destinado a este tipo de investigaciones, lo que resultará en importantes avances científicos

Los espacios públicos serán rediseñados: El objetivo será facilitar a las personas el tener momentos sagrados o espirituales

Intersección entre el sistema de salud y el wellness: Cada vez será más reconocido el hecho de que mientras que la salud es institucional, el bienestar es único e individual

Uso de la tecnología: La creatividad está reconfigurando la conexión a través de las plataformas y eventos híbridos

Impacto del wellness en los viajes: Las personas comenzarán a ver el viajar como una alternativa para reconfigurar su vida. Buscarán experiencias regenerativas, desafiarán el turismo desbordado, se abrazará con mayor intencionalidad a la naturaleza y habrá un fuerte enfoque en el sentido de propósito.

¿De qué forma lo está abordando el Swiss Hotel Management School? Este instituto está marcando la pauta de cómo abordar el Wellness desde una verdadera perspectiva holística. Algunas de sus mejores prácticas incluyen:

  • Considerar las distintas dimensiones: Sus servicios están enfocados a una experiencia integral, más allá del placer y el disfrute
  • Comprender necesidades del cliente previamente: Dentro de su proceso, existe una etapa de investigación y entrevistas en donde el staff tiene conocimiento de lo que significa el bienestar para cada individuo
  • Mantener conversaciones detalladas sobre metas Wellness: Al arribar a las instalaciones, el staff continúa averiguando qué es importante lograr para cada individuo

En este viaje hacia el bienestar, los consumidores están tomando el rol de pilotos más que de pasajeros. Por ello, algunas de las reflexiones de Kamaleo para aquellos interesados en esta industria, son:

  • Incorporar las distintas dimensiones del Wellness, más allá de la relajación y el placer
  • Poner énfasis en la formación integral de las personas que se desenvuelven en esta industria, incluyendo espacios y oportunidades para que lo vivan en su vida diaria. Esto, al proveer espacios de teoría, práctica y reflexión
  • Capitalizar la tecnología a favor de las prácticas Wellness

Después de leer esta contribución, ¿qué resuena más en ti? ¿Cuál es el impacto que tiene esta aproximación holística al Wellness en la productividad? Escribe a info@kamaleo.net y comparte con nosotros la forma en que lo vives tú. ¡Nos encantará leerte!

Conectando con la Facilitación del #Kambio

Reflexiones derivadas de lo vivido en el periodo marzo-julio 2020 donde los clientes #Kamaleo re calibraron su estrategia así como algunas ideas del artículo “All Management is Change Management”, de Robert H. Shaffer, octubre 2017,  Harvard Business Review.  

Cuando inicié mi carrera profesional hace cerca de 2 décadas, todo imaginé, menos que mi pasión se centraría en explorar la naturaleza del #Kambio; esto para que las organizaciones, los equipos que la conforman y sus líderes, pudieren ser más resilientes o ágiles en sus diferentes contextos. 

Hoy ante el nuevo contexto que empieza a emerger, como resultado de la pandemia COVID-19, y la consciencia de la no permanencia, me emociona el que justo sea la facilitación del #Kambio lo que puede marcar la diferencia para que las organizaciones se adapten con agilidad o incluso se renueven o reinventen en su totalidaden la medida que recalibran el presente y reimaginan el futuro. 

Así pues, hoy en este espacio, aquí algunas preguntas sencillas para detonar el diálogo: 

  • ¿Qué es la facilitación del #Kambio?   

Es el abrir el espacio para que una intencionalidad organizacional se convierta en una realidad, ello como resultado del liderazgo consciente y el trabajo colaborativo.   Ejemplos de la facilitación del cambio incluyen los siguientes: 

  • Calibrar la estrategia con agilidad y comunicarla a los colaboradores 
  • Dar un giro rápido y contundente para lograr sortear un evento determinado  
  • Brindar soporte para migrar hacia otras formas de trabajo. El #TrabajoVirtual una muestra de ello 
  • Incluso, como lo señalan algunos autores, todo tipo de gestiónal final es gestión del cambio; pues implica el movilizar a la gente para que, a través de la tecnología, los procesos, innovación u otros se alcance un nuevo estado organizacional.  Esto es, liderar una transición, implica el migrar de un estado presente a uno deseado que justo apuntale la permanencia y/o la sustentabilidad organizacional.  Algunos ejemplos de estas transiciones estratégicas o tácticas que han aflorado, incluyen las siguientes: 
  • Implementar nuevos programas o políticas que permitan con agilidad, el adaptarse al nuevo contexto.  Ya sean protocolos sencillos en la reinserción laboral y/o el uso de nuevas políticas para asegurar la salud y el bienestar de los colaboradores en diferentes contextos e industrias. 
  • Atravesar una fusión o adquisición para que los clientes al final reciban un nuevo producto o servicio con los nuevos estándares o características culturales que apuntalen la percepción de generación de valor y la confianza. 
  • La rápida adopción de un modelo de negocio, reducir costos con la intención de asegurar la sobrevivencia, abrir un proyecto para pilotear una nueva línea de negocios o mejorar un servicio o introducir un nuevo producto.   
  • ¿Cuál es el alcance de la Gestión del Cambio?  
  • Si bien, en el pasado, el alcance de la mismo se asociaba con ser un tipo de seguro para que un proyecto en particular, generalmente de naturaleza estratégica, fuere liderado con éxito; hoy en día, incluye el incorporar el mindset de #kambio en la gestión de las organizaciones y/o por parte de los líderes. Es algo que detona agilidad y apuntala la capacidad de adaptación. 
  • Derivado de lo anterior, actualmente, existe la necesidad – por parte de los tomadores de decisiones – de contar con información valiosa para tomar el pulso de un programa o una iniciativa.  Ello con la intención de hacer las recalibraciones pertinentes con agilidad y contundencia 
  • Así pues los  #ChangeMgmtInsights son una modalidad que cobra auge y que bajo la óptica de #kambio, concentra información cuantitativa y cualitativa relevante, lo cual facilita la gestión del #kambio.   
  • Por tanto, el alcance de la gestión del #kambio, en el presente; tiene una nueva mezcla o perspectiva: 
  • Por un lado, el recibir soporte especializado en proyectos estratégicos como lo puede ser la implementación de un SAP Hanna S/4, la implementación de un nuevo modelo de negocio o la introducción de una nueva línea de servicio bajo una metodología determinada. 
  • Por el otro, el recibir insights – por parte de los especialistas en #kambio – en cualquier tipo de iniciativa estratégica o táctica en donde el líder requiere calibrar con agilidad una transición de naturaleza táctica o de vital importancia para su empresa. 
  • ¿Qué influye para que una organización asimile el #kambio de una manera ágil?  
  • Una variable crucial es la cultura de la organización 
  • El perfil de estilo de liderazgo existente 
  • La claridad de la intencionalidad, la colaboración y la auto-responsabilidad por parte de las diferentes audiencias  
  • La integración de nuevas tecnologías o nuevos mindsets en la gestión de la empresa  
  • Si te interesa liderar el #kambio de manera consciente, ¿qué tener en el radar? 
  • Primero que nada, identificar la naturaleza del cambio en sí y a la par, dimensionar su alcance 
  • Sondear si el cambio en cuestión será aceptado con facilidad o, por el contrario, tendrá ciertos toques de resistencia 
  • Desde la óptica de gente, identificar si se está listo para el cambio, se puede liderar el mismo o incluso se cuentan con los recursos para hacerlo. 
  • Que hay metodologías clásicas y/o #ChangeMgmtInsights a tu disposición que pueden facilitar el camino pues el tema es cómo ganar agilidad y/o alcanzar los outputs esperados, gestionando las variables que son relevantes para una industria, una organización, un equipo o un líder en particular 

Al respecto, es crucial tener presente que facilitar el #kambio va más allá de cambiar por cambiar.  Es tener consciencia plena sobre las implicaciones de hacer que las cosas sucedan.   Es contar con un caso de negocio que lo sustente, más a la par, es estar listo para imprimir tu liderazgo genuino en diferentes modalidades o latitudes.    

Luego de conectar con algunos de los atributos de la Facilitación del Cambio hoy en esta contribución, ¿Cuál es la idea que más llamó tu atención?  ¿Alguna reflexión de tu parte que gustes compartir? Te invito a dejar tus comentarios en este blog.   Sólo da click en la sección Deja un comentario que parece en la parte izquierda, al iniciar esta contribución.  Debajo de mi nombre, la fecha y el tópico.  

Al final pero no menos importante, ¿Interesado en aprender más sobre el mundo de la #FacilitaciónKambio hoy o con alguna sugerencia para próximas contribuciones?  Escribe a dmvazquez@kamaleo.net .   Al respecto, recordar que para Kamaleo, la propuesta de #kambio implica el llevar a las organizaciones a la generación de valor, a alcanzar resultados y a buscar la sustentabilidad.   

Potencial de cambio en una organización: ¿Qué es, su relevancia y cómo mejorarlo?

Tomado de: “How Good Is Your Company at Change?” Por David Michels y Kevin Murphy. HBR Magazine Jul-Ago 2021

En esta entrada del blog exploramos el concepto del Potencial de Cambio, que acorde los autores del artículo, es la capacidad que tiene una organización para cambiar. Gracias a su estudio, han podido determinar nueve elementos que tienen en común las organizaciones que adoptan los cambios con éxito.

El potencial de cambio es relevante, ya que está directamente relacionado con el desempeño operacional y financiero de una organización. Además, los colaboradores en empresas con un alto potencial de cambio, tienen una mejor percepción sobre sus líderes, su cultura organizacional y articulan sentirse más motivados y comprometidos.

Así pues, a continuación un extracto de los elementos que constituyen al potencial o capacidad de cambio.

Los 9 componentes del Potencial de Cambio

Acorde a los autores, existen nueve rasgos y habilidades que caracterizan a las organizaciones que abrazan los cambios de forma exitosa. Éstos se han organizado en tres categorías para su fácil comprensión.  

A. Para liderar el cambio

1. Propósito. Crea un sentido de pertenencia, guía las decisiones e inspira a la acción

2. Dirección. Traduce el propósito en un plan, clarifica hacia dónde se va y cómo llegar ahí

3. Conexión. Comprende el lado social del cambio; crea redes de líderes de opinión y seguidores

B. Para acelerar el cambio

4. Capacidad. Define los límites del cambio; se refiere a los recursos que permiten “absorber” una mayor o menor cantidad de cambios en un periodo de tiempo

5. Coordinación. Ayuda al dinamismo en la organización; calibrando prioridades, ejecutando y haciendo ajustes a los planes de forma simultánea

6. Escalamiento. Es la capacidad de amplificar las innovaciones y el impacto de iniciativas, adoptando sistemas de prueba-aprendizaje o de falla-rápida

C. Para organizar el cambio

7. Desarrollo. Prepara para el crecimiento, construye las capacidades para el aprendizaje y adopción de cambios

8. Acción. Genera motivación hacia el cambio; fomentando un mindset de cambio y reforzando los comportamientos esperados

9. Flexibilidad. Es la habilidad para reconfigurarse; útil para la sustentabilidad de los cambios

Entender las fortalezas y áreas de oportunidad en las tres categorías, permite a las organizaciones identificar su potencial de cambio y contar con un punto de partida para mejorarlo.

Cuatro tipos de organización, acorde a su potencial de cambio

Con base en los nueve rasgos, los autores han identificado cuatro arquetipos de organización, lo que permite tomar acción en función de sus capacidades de cambio.

1) Con falta de enfoque. Su fortaleza es la energía, innovan constantemente y tienen capacidad de ejecución. Sus debilidades: Propósito, Dirección y Conexión. La recomendación es que conecten la ejecución con la estrategia y logren priorizar en la diversidad de iniciativas.

2) Estancadas y escépticas. Son compañías con un propósito definido pero con áreas de oportunidad en la ejecución; por lo que su escepticismo sobre los cambios aumenta. Sus debilidades: Conexión, Escalamiento y Acción. Algunas ideas para mejorar van en el sentido de crear motivación hacia el cambio y obtener pequeñas victorias rápidas conforme se implementan cambios de mayor dimensión.

3) Alineadas pero con limitantes. En este grupo, los colaboradores actúan en un solo frente y hacia una misma dirección, sin embargo a medida que avanzan se requieren más recursos y nuevas habilidades. Sus debilidades: Conexión, Capacidad y Desarrollo. Para mejorar, se sugiere identificar y mitigar los cuellos de botella; así como priorizar y sumar recursos a las iniciativas clave.

4) Las que requieren ajustar sobre la marcha. En su momento definieron con claridad el propósito y la dirección; asignaron recursos y tomaron acciones; sin embargo el contexto cambió. Sus debilidades: Coordinación, Escalamiento y Flexibilidad. Las empresas en este grupo, necesitan anticipar de mejor manera ante los cambios en el contexto y ajustar sus planes en consecuencia.

¿Por dónde comenzar para mejorar el potencial de cambio?

En términos genéricos, los autores proponen tres ideas para incrementar la capacidad de cambio en una organización:

  1. Obtener información. Identificar el estatus en relación con los 9 elementos del potencial de cambio. Realizar pequeños cambios que generen valor, realizando pruebas, obteniendo lecciones aprendidas y ajustando de forma ágil.
  2. Abordar el cambio de forma integral. Identificar cómo encajan los cambios que se vislumbran, en el panorama completo de la organización. Ello para dirigir de forma óptima las inversiones y los recursos para soportar los cambios.
  3. Movilizar a los líderes. Las transformaciones proveen el mejor clima para desarrollar a la siguiente generación de líderes. Si se busca modificar viejos patrones y desarrollar nuevas capacidades, se requiere consolidar el trabajo en equipo, con metas compartidas y un plan de acción claramente definido.

Ahora, más que nunca las organizaciones requieren medir, analizar y mejorar su potencial de cambio, lo que permitirá que sean más ágiles y resilientes ante los cambios del entorno competitivo.

Si deseas conocer más sobre cómo preparar el terreno para implementar cambios estratégicos de forma ágil. Escríbenos a info@kamaleo.net o déjanos tus comentarios, nos encantará leerte.

SAP S/4 HANA: Transporte a la Transformación Digital

Una óptica de Change Management

En el otoño del 2020 y hasta la primavera del 2021, Kamaleo desde la especialidad de Change Management, colaboró con Grupo CIPSA en la Fase 1 de implementación de SAP S/4HANA. La intencionalidad de esta iniciativa es optimizar y alinear procesos para poner al cliente en el centro del negocio.  

¿De qué manera evolucionó el alcance, partiendo de la necesidad de una actualización tecnológica hasta identificar que era necesaria una profunda transformación digital? ¿Y cómo es que la Gestión del Cambio resultó crucial para preparar el terreno en este viaje de cambio?

En esta contribución conoceremos las respuestas, siendo un ejemplo de cómo Kamaleo puede generar valor para que las personas estén listas, quieran y puedan abrazar el cambio en un proyecto estratégico.

El Contexto

Grupo CIPSA es un corporativo familiar fundado hace más de 70 años, dedicado a la fabricación de una amplia línea de soluciones de equipo de construcción para el mercado del Norte, Centro y Sur de América.

La organización ya contaba con una versión anterior de SAP, sin embargo, dado que uno de sus factores clave de éxito es ofertar productos de alta calidad orientados al cliente, dicha tecnología comenzaba a mostrar limitaciones de funcionalidad que impedían dar el salto a la Excelencia Operativa.

El crecimiento del Grupo y las nuevas tendencias de mercado, hicieron evidente la necesidad de explorar el eCommerce, de optimizar la experiencia de compra del cliente para brindarle autonomía, así como de mejorar procesos internos con un impacto directo en la rentabilidad. Para todo esto había una sola respuesta más allá de una actualización de SAP: la Transformación Tecnológica a nivel organizacional.

Ahora bien, ¿cómo mitigar los riesgos clave asociados a una transformación de esta naturaleza, liderando el cambio de manera óptima?

Pegasus

Es así como nace Pegasus, proyecto inspirado en el caballo mitológico que tenía un lugar vital en las aventuras de los dioses. Mismo que abrió la puerta a un nuevo mundo organizacional en el que emergerían jinetes ágiles y resilientes, así como nuevos desafíos y oportunidades.

Pegasus comenzó cuestionando el estatus quo de cada integrante del equipo que aceptó el llamado a la Fase 1, haciendo evidente que el cambio deseado requería de mucho más que un nuevo sistema. El nuevo caso de negocio demandaba nuevas habilidades suaves en los participantes e impactaba de forma profunda en la cultura organizacional, en los distintos estilos de liderazgo, así como en la sustentabilidad de los nuevos procesos. Todo ello, para alcanzar el objetivo deseado.

Como en toda aventura, existieron situaciones desafiantes, marcadas por un contexto virtual e híbrido nunca experimentado por la organización que llevó a replantear cuestiones como: ¿de qué manera lograr la integración de los equipos a pesar de la distancia? ¿De qué forma cultivar la resiliencia y la adaptación a los nuevos lineamientos digitales? ¿Cómo gestionar las transiciones individuales asociadas con el cambio? Estas interrogantes fueron abordadas desde el Change Management, eje estratégico que buscó la identificación y mitigación de riesgos clave; así como la potencialización de oportunidades asociadas al cambio. En el abordaje de Kamaleo, el estatus se identifica en tres dimensiones: la organizacional, de equipo e individual. Tal como se señala en la imagen 1.


Imagen 1: Organizational Readiness Analysis

La herramienta utilizada fue el Organizational Readiness Analysis (ORA), metodología de Kamaleo que permite realizar un diagnóstico de las principales variables del cambio y que contribuye a definir la estrategia y programas de Change Management.

En esta ocasión, se determinó una estrategia de cambio integral bajo dos vertientes: el Comité Directivo y el Equipo de Proyecto. Fue en esta última en la que se diseñaron cuatro programas para preparar el terreno previo al arribo del cambio:

  1. Programa de Comunicación: Partiendo de la narrativa Pegasus como ancla, se identificaron los eventos clave en cada semana de avance del programa, estableciendo mensajes a comunicar, audiencias y los canales más adecuados. Emergió así el canal Pegasus News, en el que los jinetes pudieron estar al tanto de updates del proyecto y continuar su inmersión al saponés (terminología SAP), apuntalando la comunicación en dos vías. Adicionalmente se facilitaron sesiones mensuales enfocadas en prioridades estratégicas del corporativo.
  2. Programa de Aprendizaje: Desarrollado con la finalidad de contar con un marco de referencia que permitiera liderar de manera óptima el aprendizaje focalizado asociado a Pegasus, teniendo como meta la transición exitosa, así como la sustentabilidad. El programa impactó a alrededor de 80 personas en distintos roles clave, contando con SAP Enable Now como plataforma de apoyo.
  3. Programa de Reconocimiento: Diseñado como ancla de la sustentabilidad del proyecto, este programa tuvo como finalidad la generación de valor en procesos, el reforzamiento de comportamientos, así como la motivación sostenida de los jinetes.
  4. Programa de Fortalecimiento: Consistió en la facilitación de sesiones enfocadas a la integración, el apuntalamiento del equipo de proyecto como uno de alto desempeño, así como el enfoque óptimo del equipo previo al Go-Live. Este programa permitió que emergieran jinetes modeladores de comportamientos, quienes, a partir de la narrativa del proyecto, desplegaron habilidades suaves y técnicas indispensables para la implementación.

El Resultado

Kamaleo acompañó a Pegasus desde la especialidad en Change Management, liderando el cambio y preparando así el terreno para una implementación exitosa bajo las siguientes vertientes:

  • Se crearon las bases para iniciar una práctica de Change Management que era desconocida hasta antes del proyecto
  • El nivel de compromiso se incrementó considerablemente pese a la pandemia, la alta demanda de tiempo y la incertidumbre
  • La intencionalidad del proyecto fue alcanzada; esto es, la ejecución de la fase 1 fue realizada sin afectación a los objetivos operacionales
  • Emergió un microclima cultural en el que los procesos se llevan a cabo de manera diferente, en donde el trabajo colaborativo es indispensable para el éxito y la sustentabilidad; y donde, además, la virtualidad fue una aliada para la cocreación.

Pegasus ha emprendido el vuelo, marcado por el Go-Live de SAP S/4 HANA, cerrando así la primera Fase con lecciones aprendidas listas para ser aplicadas. Los jinetes en este microclima han desarrollado nuevas habilidades, se han consolidado como equipo y se preparan para pasar la estafeta a nuevos actores, quienes continuarán el viaje hacia la Transformación Digital en la Fase 2.

¿Qué fue lo que dos actores clave comentaron al cierre de la intervención de Kamaleo?

  • “Una intervención excelente. Me costó al principio entrar en la dinámica porque identificaron cosas críticas que era difícil digerir y el lenguaje no era tan común para mí, pero era cuestión de involucrarse y ser abierto para ver las cosas desde otra perspectiva.  ¡Me encantó!”  – Directora de TI, Grupo CIPSA
  • “Creo que con mucho orgullo poder decir misión cumplida: Han dejado huella en el Grupo CIPSA”. – Líder de Proyecto Pegasus, Fase 1

¿Estás en vías de implementar una iniciativa crucial para el desarrollo de tu organización? ¿Quieres conocer cómo Kamaleo puede acompañarte en viajes de cambio en un contexto organizacional desafiante, asegurando el éxito? Escribe a info@kamaleo.net. ¡Nos encantará leerte!

Los OKR y cómo medir la productividad en el trabajo virtual

Hace pocos días, en un foro de diálogo sobre trabajo virtual, en donde participaron clientes y líderes de equipos de trabajo, se planteaba esta interrogante: ¿Cómo medir la productividad en un esquema de trabajo remoto o virtual?

La interrogante resonó en el equipo de Kamaleo®, pues en realidad medir e incrementar la productividad en las organizaciones es un desafío que observamos como algo recurrente en el esquema presencial, pero que se intensifica en la modalidad a distancia.

La respuesta, tiene que ver con la forma en que están conectados la estrategia y los objetivos con las tareas del día a día. Si los objetivos y su prioridad han sido establecidos; estos han sido comunicados y asimilados por el equipo; y la ejecución se mantiene alineada hacia su cumplimiento, se puede decir que vamos por el camino correcto.

Sin embargo, ¿Cómo implementar estas ideas con agilidad?

Objetivos y Resultados Clave (OKRs)

Existe una metodología conocida como Objetivos y Resultados Clave –OKRs (por el acrónimo en inglés de: Objectives and Key Results), la cual consiste en reenfocar la medición del desempeño de un equipo hacia sus resultados (Outputs) en lugar de sus procesos.

En términos prácticos, en lugar de decir a los colaboradores qué hacer, la metodología propone fijar objetivos precisos y permitir que ellos determinen la mejor manera de alcanzarlos. Una idea concebida a principios de los ochenta que aún suena revolucionaria en nuestros días, en ciertos contextos.

Los Objetivos hacen referencia a las metas de la organización en un periodo. Los Resultados Clave, son las métricas a través de las cuales se determina si el objetivo se cumple.

¿Esta metodología es útil en el nuevo contexto?

Es cierto que, la manera de hacer negocios ha adquirido una mayor complejidad hoy en día, debido a la incertidumbre / vulnerabilidad del contexto, a la tecnología que cambia de manera más rápida, o a los cambios en las tendencias de consumo.

Esta metodología es una alternativa flexible, que en la práctica se utiliza para aterrizar los propósitos de diferentes tipos organizaciones de vanguardia, desde startups hasta emprendimientos tradicionales, pymes y empresas multinacionales, del sector público y Organizaciones No Gubernamentales (ONG’s).

Por ello, implementar los OKR permite accionar con agilidad, impactando positivamente en la determinación de prioridades. En especial, con equipos remotos contribuye a la comunicación, alineación y a mantener organizados y visibles tanto esfuerzos individuales como  colectivos.

¿Cómo funcionan los OKR?

Cuando las tareas del día a día están desconectadas de los objetivos estratégicos, es fácil perderse. El foco se desvía fácilmente de lo importante hacia lo urgente. El concepto de los OKR por su parte, ayuda a establecer y fortalecer el vínculo entre la estrategia y el trabajo diario. Además de potencializar los outputs / resultados y sus beneficios.

Si se viera como una pirámide sería así, en donde la información fluye en dos vías de forma vertical:

Elaboración Kamaleo®. Fuente: The Asana Playbook to OKR. 2020

Los OKR dan claridad a los integrantes sobre sus propios objetivos y cómo estos contribuyen en el gran todo. Por tanto, mitigan el trabajo en silos, promueven el compromiso, la colaboración y el sentido de pertenencia. Variables que están relacionadas con el alto desempeño y la mejora de la rentabilidad.

¿Cómo implementar un sistema OKR?

Aquí algunas consideraciones:

  1. Definir lineamientos. Establecer cómo será el proceso de definición de objetivos y el esquema de seguimiento (herramientas, responsables, entre otros)
  2. Co-crear los Objetivos y establecer Key Results. A nivel Organización, pero también desglosando las métricas a nivel equipo e individual
  3. Ejecutar con cadencia. Dar seguimiento y ajustar cuando sea necesario para mantener la consistencia en los resultados y generar nuevos hábitos que aseguren la sostenibilidad del nuevo modelo. En este punto recordar el ir registrando las lecciones aprendidas
  4. Cuidar el lado humano del cambio. Asegurando que la gente está lista, quiere y puede abrazar la transición hacia la metodología OKR
  5. Realizar pruebas piloto. Comenzar con algunos equipos, evaluar, calibrar y luego expandir de forma progresiva hacia el resto de la organización

En la actualidad se cuenta con herramientas tecnológicas que facilitan la co-creación de manera remota, la programación de OKRs para su seguimiento, así como la evaluación de resultados en tiempo real. Las mismas dan visibilidad sobre los avances y empoderan a los equipos de trabajo para asumir su rol en cualquier modalidad de trabajo, ya sea presencial o virtual. Y aunque existe una curva de aprendizaje asociada, el proceso se puede acelerar con la ayuda de tutoriales, webinars o facilitadores especialistas en este tipo de soporte.

Comentario final.

Es posible medir e incrementar la productividad aún en los esquemas de trabajo más vanguardistas. Al integrar los esfuerzos de un equipo de personas alrededor de una misión común, se obtienen organizaciones exitosas que logran más con menos y que inspiran a los demás.

Al respecto dejamos tres preguntas para reflexionar:

  • En tu organización, ¿las métricas están alineadas con los objetivos estratégicos? ¿En qué grado las tareas del día a día contribuyen a estos?
  • ¿Cómo liderar este tipo de cambios desde la óptica de gente?
  • ¿Tienes alguna historia de éxito que compartir al respecto?

Nos encantará saber tus comentarios. Gracias por leernos.

Con información de: The Asana Playbook to OKR. 2020

Crédito Fotos: Freepik.es

3 tendencias de colaboración virtual que mejorarán radicalmente el desempeño de tu equipo

Con información de: Murray, E. The Next Generation of Office Communication Tech. Harvard Business Review.

Durante este periodo de la “nueva normalidad”, las organizaciones están encontrando múltiples desafíos, pero también información increíble con la que no pensamos contar hace tan solo unos meses. La velocidad con la que se está adaptando la tecnología al día a día de las organizaciones es sorprendente, así como la manera en que impacta la cultura y las relaciones entre colaboradores.

Miembros de la comunidad K están experimentando las numerosas ventajas del trabajo remoto e híbrido, en donde muchas personas celebran no solo el ahorro de tiempo en transporte y resguardo de la salud, sino las emergentes soluciones tecnológicas que facilitan las tareas, impactando de forma definitiva el desempeño.

En esta contribución, reflexionaremos en tres áreas tecnológicas que están mejorando la productividad y colaboración de manera multidimensional: las oficinas remotas, los focus groups virtuales, así como la colaboración virtual.

Oficinas remotas

Para las organizaciones es muy positivo saber que la nueva forma de trabajar les da la posibilidad de contratar a las personas más talentosas sin importar su ubicación geográfica. Sin embargo, si no existe una fuerte cultura organizacional a la que puedan adherirse, eventualmente hay una disminución de la motivación, así como de la habilidad para colaborar e innovar.

Es por lo que existen plataformas como Sneek y Pukkateam, que con precios accesibles permiten recrear la convivencia en la oficina, haciendo visible la imagen de los colaboradores desde el sitio en donde estén trabajando, facilitando el intercambio de información casual, cargas de trabajo, e incluso fomentando el sentido de pertenencia a través del uso de un tono casual.  Compañías alrededor del mundo están reportando la utilidad de reforzar el compañerismo a través de estas herramientas.

¿Consideras que visualizar los rostros de los colaboradores, sus cargas de trabajo y mensajes divertidos, puede tener un impacto en tu organización? ¿O piensas que puede resultar invasivo o irrumpir en la cadencia de desempeño?

Focus Groups Virtuales

La investigación de mercados se está reconfigurando, a partir de la imposibilidad de reunir personas físicamente para obtener insights sobre productos y servicios. Sin embargo, la inteligencia artificial está jugando un rol sorprendente a través de plataformas como Remesh, que permite aplicar encuestas de forma masiva, con un procesamiento de datos casi inmediato, dando lugar a la necesidad de facilitadores que sean capaces de adaptarse a las discusiones en tiempo real, explorando las ideas más valiosas, y dando la posibilidad de observación a distintos stakeholders. Con información cualitativa anónima, confiable y a gran escala, algunas personas reportan nunca haberse sentido más escuchadas.

¿Consideras que este tipo de soluciones aportarían información valiosa para la toma de decisiones en tu organización?

Colaboración Virtual

Al inicio de la contingencia, la respuesta de algunas organizaciones fue detener proyectos que involucraban la necesidad de sesiones de cocreación. Existía incertidumbre con respecto al valor de apoyarse en plataformas tecnológicas para la generación de ideas, pero sobre todo para la toma de decisiones. Algunas otras empresas, decidieron aprovechar la posibilidad de usar notas virtuales, pizarrones blancos y soluciones como Mural o Miró para trabajar en equipo de forma eficiente.

La razón por la que estas soluciones están teniendo tanto éxito, es que, al combinar videollamadas, chat y elementos de colaboración, los miembros de los equipos logran identificar el valor de su participación en un nivel que no estaba ocurriendo en lo presencial. Por otra parte, los outputs de las sesiones son visibles de forma inmediata, facilitando la documentación y toma de decisiones.

¿Qué herramientas de colaboración virtual se están usando en tu organización? ¿Existe alguna brecha de adopción en los usuarios, o se sienten cómodos participando de esta manera?

En Kamaleo exploramos activamente lo que sucede en estas tres áreas de colaboración tecnológica, lo que ha permitido facilitar a miembros de la comunidad el recorrido de la curva de adopción, así como el conocimiento de las tendencias que les ayudan a estar a la vanguardia. Ante la incertidumbre vivida en los últimos meses, ha sido esperanzador comprobar que la productividad y el bienestar pueden apuntalarse más allá del formato de trabajo.

Nos encantará saber qué beneficios has detectado al utilizar herramientas tecnológicas, así como la manera en que tu organización las abraza desde sus iniciativas de innovación. Si deseas conocer más información sobre alguna de las soluciones expuestas en esta contribución, o sobre la manera en que facilitamos sesiones de cocreación potencializando elementos del mundo digital, escríbenos a: info@kamaleo.net

Cultivando la presencia: ¿tendencia de auto cuidado o eslabón de planeación estratégica?

Con información de: J. Schawartzberg (2020). How to elevate your presence in a virtual meeting. HBR

¿Has tenido una reunión virtual que sabes es importante, sin embargo, cedes a la tentación de responder un correo electrónico, un mensaje de texto o incluso una llamada telefónica? El multitasking ha encontrado a su mejor aliado en el mundo virtual, que ofrece infinitas posibilidades: apagar la cámara, no encender el micrófono, escuchar sesiones mientras se ejecutan otras tareas en donde la vestimenta es irrelevante o “estar sin estar”.

El día de ayer Kamaleo facilitó un #konversatorio como parte de la iniciativa Monday Talks, de Endeavor, organización interesada en desarrollar las habilidades de sus colaboradores, a través de espacios en los que, de la mano de un experto, abordan elementos que impactan en su desempeño. El tema fue: ¿Cómo cultivar la presencia en el nuevo contexto?, respondiendo a la gran duda sobre si este atributo tiene un impacto real en el día a día.

Actualmente se escucha el término mindfulness con frecuencia, y la mayor parte de la gente lo relaciona con una tendencia de auto cuidado que calma la mente, relaja el cuerpo y aumenta el nivel de conciencia. Y es cierto, sin embargo, pierden de vista que más allá del impacto individual, es una habilidad crucial en el mundo de los negocios que ha influido en directivos expertos por décadas.

Por ejemplo, la planeación de escenarios, herramienta muy usada en la planeación estratégica, fue desarrollada por Pierre Wack, quien dedicó una buena parte de su vida a estudiar meditación con maestros en Asia; concluyendo que, para planear en una empresa, es necesario no solo entender el contexto, sino ver a través de ellos con total conciencia.

Es así como emerge la necesidad de abordar el mindfulness desde una perspectiva de equipo, que nos permita como individuos reconocer los beneficios de incorporar la práctica en nuestra vida. De esta manera, basta con que un miembro del equipo esté consciente sobre la importancia de la presencia, permeando comportamientos deseables al resto.

¿Qué expectativas existen en tu organización acerca de estar presente? ¿Existe un enfoque en el cumplimiento sistemático de tareas, o en la innovación consciente?

Responder estas preguntas es vital, pues te permitirá como líder identificar algunos elementos a activar en el día a día, reforzando comportamientos ligados a la presencia, que dejen de lado el multitasking, abriendo las puertas a la innovación y sinergia. A pesar de que el mundo virtual representa un desafío adicional, es factible lograr la presencia digital; transmitiendo el deseo de colaboración y cocreación que son elementales en este nuevo contexto.

Aquí algunas sugerencias para elevar tu estado de presencia virtual:

Concéntrate en la cámara, no en tus colegas: Cuando sea tu turno de hablar en una reunión virtual, la mejor manera de recrear el contacto visual es viendo directamente a la cámara. El equipo percibirá que tu mensaje es importante y será más fácil para ellos corresponder con su atención. Por otro lado, mantener la cámara prendida a pesar de que no estés interviniendo, te ayudará a tener presente que estás en un escenario profesional en el que tu imagen emite mensajes sobre tu desempeño.

Mantén un adecuado volumen de voz: El mundo virtual demanda de un tono más alto del que usamos en lo presencial. Intenta elevar un poco la voz, logrando un mensaje claro y fuerte que capture la atención de tu audiencia.

Asegúrate de “estar”. No olvides que aún en las reuniones virtuales, tu equipo está observando. Evita el multitasking participando tan frecuentemente como sea posible, ya sea abriendo el micrófono o vía chat. Esta práctica ayudará a modelar el comportamiento del resto del equipo.

No seas tu propia distracción: En la medida de lo posible, evita ruidos ambientales, notificaciones del teléfono, así como prender tu micrófono cuando no estás participando.

¿Cuál de estas sugerencias te gustaría incorporar?

La próxima vez que se presente la tentación de responder un correo electrónico mientras estás en una reunión virtual, recuerda que es un momento ideal para cultivar un atributo muy deseable en el mundo de los negocios, que te permitirá ser un líder consciente y un miembro de equipo congruente.

Nos encantará leer qué ideas resuenan en ti posterior a la lectura. Si quieres compartir alguna de ellas o conocer de qué manera puede Kamaleo impactar en el desarrollo del atributo de la presencia, escribe a info@kamaleo.net

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Rol Directivo: ¿Cómo mantener la generación de valor en el largo plazo?

Extracto del artículo “How Executives Can Help Sustain Value Creation for the Long Term” de K. Sneader, S. K. Williamson, V. Potter, T. Koller y A. Babcock. McKinsey & Co. Octubre, 2020.

Las compañías crean mayor valor para sus accionistas cuando los ejecutivos y directores se concentran en los resultados de largo plazo.

Lo anterior se aplica, reconociendo que en tiempos de incertidumbre y volatilidad, los horizontes de planeación y acción se han acortado. Sin embargo, siempre es valioso, aún en estos contextos, el mantener una óptica más allá de los requerimientos inmediatos y urgentes. 

Un nuevo reporte, generado por McKinsey & Co. resalta los comportamientos que permiten mantener la orientación hacia la construcción del futuro y la sustentabilidad. Así mismo, se comparten acciones específicas que tanto los líderes, como los consejos directivos, pueden implementar para fomentar dichos cambios de mindset en la organización.

Generación de valor

Reconocemos que es todo un desafío para las organizaciones, en el día a día, cumplir con las metas financieras trimestrales, a la vez que se implementan los proyectos estratégicos, cuyo resultado se verá reflejado muchos periodos después.

Sin embargo, acorde a McKinsey, las compañías que logran enfocar sus esfuerzos en el largo plazo, superan a sus competidores en términos de ingresos, utilidades y cuota de mercado. Y por ello, en esta entrada se presenta un extracto de cómo promover en la organización, desde diferentes frentes, la óptica de generación de valor en el largo plazo.

5 comportamientos para fomentar la óptica de largo plazo

1) Destinar inversiones de capital y talento en iniciativas de largo plazo. Pudiera parecer obvio, pero para que la construcción del futuro se materialice y sea algo más que buenos deseos, se deben destinar recursos suficientes a la capitalización de oportunidades con cierto grado de riesgo.

2) Construir un portafolio de iniciativas estratégicas con un potencial de retorno superior al costo de capital. Más allá de los términos técnicos financieros, la idea en este punto es que la combinación de proyectos de largo plazo ofrezca un Retorno a la Inversión varias veces superior al costo de implementarlos. (Nota K: Esto en el orden de 5X, 10X o más).

3) Dirigir de forma dinámica los recursos y el talento hacia las iniciativas con el mayor potencial de generación de valor. Los portafolios deben ser dinámicos para invertir y desinvertir cuando sea necesario. Se recomienda re-localizar el talento con la misma frecuencia que el capital.

4) Contemplar que la generación de valor es para, además de los accionistas, para colaboradores, clientes y otros stakeholders. Hay razones para ello: colaboradores motivados son más productivos, proveedores tratados justamente, están más abiertos a trabajar de forma colaborativa, clientes satisfechos recomiendan a otros más, etc.

5) Mantener las inversiones de largo plazo (superando la tentación por los resultados inmediatos). Tres comportamientos a evitar: reducir monto de las inversiones, reducir costos que comprometan la competitividad, y tomar acciones que busquen reducir la volatilidad natural de los ingresos y ganancias (que en el largo plazo resulten más caras que el problema inicial).

3 formas en que los Consejos Directivos ayudan a cultivar el mindset del futuro

  • Asegurando que las inversiones estratégicas tengan recursos cada año (o inicio de periodo) y se cuente con los talentos óptimos asignados a ellas.
  • Evaluando el desempeño del CEO, con base en la ejecución de la estrategia, la cultura de la compañía y la fortaleza del equipo directivo. (No solamente en el desempeño financiero).
  • Estructurando esquemas de compensación que comprendan mayores horizontes de tiempo para fomentar el foco de largo plazo.

4 formas en que los CEOs promueven la sustentabilidad

  • Asegurándose de forma personal que las iniciativas estratégicas están “blindadas” ante posibles ajustes, por presiones del corto plazo.
  • Adaptando los sistemas de gestión para recompensar la toma de riesgos y contrarrestar tomas de decisiones que limiten este comportamiento.
  • Identificando de forma proactiva inversiones y e inversionistas con la óptica de largo plazo
  • Demostrando el vínculo entre las iniciativas y su potencial de retorno financiero, más allá de las métricas tradicionales de corto plazo.

Los líderes que eligen un enfoque de intencionalidad hacia el futuro, tienen la responsabilidad de alinear a su organización hacia ello. Al identificar los comportamientos que cultivan este cambio de mindset y fomentarlos, cumplen la función de role models para el resto de sus colaboradores, lo que permitirá la generación de valor sostenida en el tiempo.

¿Cuáles son tus reflexiones sobre la óptica de largo plazo? ¿Cómo mantenerla cuando el contexto es incierto o volátil?

Nos encantará leer tus comentarios. Si deseas conocer más sobre el reporte de McKinsey escríbenos a info@kamaleo.net.

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El futuro del trabajo híbrido

Tomado de: “How to Do Hybrid Right”. Por Lynda Gratton de HBR Magazine (May–Jun 2021)

En el nuevo contexto, las compañías han adoptado el trabajo virtual de forma relativamente rápida. Los colaboradores han experimentado una mayor flexibilidad sobre dónde y cuándo trabajar. Por su parte, los líderes han descubierto que esta modalidad de trabajo es viable y reconocen que se vive un momento único para reconfigurar el trabajo, sobre todo estableciendo modelos híbridos, que combinen el trabajo remoto o virtual con la modalidad presencial.

Sin embargo, para hacer una transición exitosa hacia esta modalidad de trabajo de forma sostenida, las organizaciones requieren diseñar ciertos elementos y prepararse, tomando en cuenta las inquietudes y necesidades humanas, no sólo las institucionales.

Las variables del trabajo híbrido

Para diseñar un modelo de trabajo híbrido, es necesario tomar en consideración dos variables, que funcionan como dos ejes de un cuadrante: el lugar y el momento.

Millones de trabajadores alrededor del mundo en los últimos meses, han hecho un cambio repentino de ser colaboradores restringidos a un solo lugar de trabajo (que en muchos casos era la oficina) a trabajar en casa o en donde quieran.

Pero también se ha experimentado un cambio en el momento: trabajando de forma síncrona (al mismo tiempo que otros compañeros – En un horario de 9 a 5, por citar un ejemplo) a una forma asíncrona, que hace referencia a trabajar en el momento que el colaborador lo decida, cumpliendo con objetivos y tiempos de entrega específicos.

Pero, más allá de lo experimentado en una primera instancia, hay algunas interrogantes que se plantean cuando se busca mantener una modalidad de trabajo alternativa a la presencial.

  • ¿Qué roles en la organización pueden trabajar en un formato híbrido y cuáles no?
  • ¿Qué tipo de funciones o actividades se pueden realizar de forma remota o asíncrona y cuáles requieren la parte presencial?
  • ¿Es necesario tomar en cuenta el punto de vista de los colaboradores, esto es sus necesidades y preferencias?
  • ¿Cómo ganar flexibilidad sin dejar de lado la productividad y la rendición de cuentas?

El artículo referenciado nos da algunas respuestas sobre el futuro (y la sustentabilidad) del trabajo híbrido.

Qué implica activar el trabajo híbrido de forma sostenida

Hay cuatro diferentes perspectivas que se requieren analizar para determinar las particularidades (políticas y lineamientos) del trabajo híbrido en una organización. Estas toman en cuenta tanto las necesidades de la organización como la parte humana.

  • Naturaleza de los roles y actividades
  • Preferencias de los colaboradores
  • Proyectos y cargas de trabajo
  • Inclusión y equidad

Roles y actividades. Desde esta perspectiva, hay cuatro drivers críticos para la productividad, en un rol o en una actividad: energía, foco, coordinación, cooperación. Hay que determinar qué es lo que se espera en términos de estos drivers y cómo se verán impactados si se modifican las variables de lugar y momento. Aquí algunos ejemplos:

  • Un rol de planeación o un rol estratégico. Su driver de productividad es foco, pues requieren trabajar por periodos largos sin distracciones. El momento puede ser asíncrono y si se establecen lineamientos para coordinarse con otros, el lugar puede ser indistinto, pudiendo trabajar ya sea en la oficina o desde otro lugar
  • Un líder de equipo. Su driver de productividad es coordinación, ya que requieren comunicarse y dar feedback frecuente hacia otros. El momento requiere ser síncrono y el lugar pudiera ser indistinto, aunque dependerá de otras variables inherentes al área o función
  • Una actividad de innovación, mejora o proyectos. Aquí el driver crítico es cooperación y la variable clave es el lugar, ya que implica interacciones cara o intervenciones “en piso” entre colegas, clientes y/o proveedores para generar ideas en distintas modalidades. En la medida que se cuente con más herramientas de colaboración virtual, se podrán optimizar las actividades que involucren co-crear en un lugar y momento compartido
  • Una actividad que demande mantener niveles altos de energía. Cualquier rol requiere de este driver en algún momento. El momento y el lugar adecuado dependerá de cada equipo de trabajo. Hay quienes se sienten más energizados trabajando desde casa y hay quienes se sienten aislados. Trabajar de forma síncrona incrementa la cooperación pero también incrementa las interrupciones y puede hacer que el foco disminuya. Como equipo se deberá determinar lo mejor para cada caso.

Preferencias de los colaboradores. Colaboradores con un mismo rol, tienen diferentes necesidades e inquietudes en cuanto al trabajo híbrido, pues tienen diferentes contextos. Es valioso identificar a través de diagnósticos, cuándo y dónde los trabajadores se sienten más energizados y qué requieren para incrementar sus niveles de cooperación, coordinación y enfoque.

Lo anterior ayudará también a determinar las acciones para mantener la seguridad de las operaciones, fomentar el liderazgo, la cultura organizacional y la proyección de la organización hacia sus diferentes stakeholders.

Proyectos y cargas de trabajo. En este sentido es crucial tomar en cuenta que la migración a un esquema híbrido modifica la estructura del flujo de trabajo. Se necesitan ajustes de fondo en los sistemas de gestión para mantener y potencializar la coordinación entre las áreas. Una forma de hacerlo es invirtiendo fuertemente en tecnología y otra, respondiendo estas tres preguntas:

  • ¿Hay tareas que son redundantes y se podrían simplificar?
  • ¿Qué tareas se pueden automatizar o reasignar a otros fuera del equipo?
  • ¿Podemos imaginar nuevos propósitos para nuestro lugar de trabajo?

Inclusión y equidad. Se recomienda poner especial atención, ya que la falta de cuidado de estas variables impacta en la productividad, incrementa el burnout (cansancio), la rotación y reduce la colaboración.

La clave en esta perspectiva está en establecer lineamientos claros aplicables a toda la organización, más que dejar que cada equipo se auto-gestione, ya que es lo que genera el sentido de falta de equidad. También ayuda el involucrar a la mayor cantidad de colaboradores posible en el proceso de diseño, haciendo que su voz se escuche, escuchen la de otros e identifiquen la naturaleza de los cambios.

Comentario final 

Los líderes en las organizaciones han descubierto el lado positivo del trabajo híbrido. Para hacer de este un modelo de trabajo exitoso en el mediano y largo plazo, se requieren hacer preparativos y ajustes de fondo. La recompensa serán ambientes de trabajo con mayor propósito, más productivos, más agiles y más flexibles.

Para concluir, un par de reflexiones:

  • ¿El trabajo híbrido en tu organización fomenta la productividad y el bienestar de los colaboradores?
  • ¿Éste acentúa los valores organizacionales y promueve la cultura deseada?

Nos encantará conocer tus comentarios. Kamaleo® da soporte a las organizaciones para migrar al trabajo híbrido de manera sostenida así como para implementar otros cambios estratégicos. Si deseas conocer más, escríbenos a info@kamaleo.net