Cómo colaborar de forma sostenida.

Cuando a los líderes se les pregunta si consideran que la colaboración en su empresa es algo valioso, la mayoría responde con un rotundo sí. Por otro lado, cuando se les pregunta si conocen cómo colaborar de manera sostenida o cómo hacer para incrementarla, las respuestas son muy distintas.

En el artículo Cracking the Code of Sustained Collaboration se proponen seis técnicas que pueden ser puestas en práctica para que los miembros de un equipo superen ciertas barreras, logren colaborar y aprendan unos de otros.

1. Aprender a escuchar

La escucha activa se puede mejorar a través de cuatro prácticas.

  • Hacer preguntas expansivas, que lleven a obtener más información y a que el otro se sienta verdaderamente escuchado, en lugar de preguntas cuya respuesta sólo sea Sí o No. (Para más información sobre el arte de cómo hacer preguntas, ver “Cross-Silo Leadership” HBR, May–Jun 2019).
  • Enfocarse en el que escucha en lugar de en uno mismo. La escucha activa también se practica cuando se está hablando. En una conversación, conectarse con el otro es primordial, más allá de sólo esperar tu turno para dar tu aportación.
  • Realizar ejercicios. Se pueden organizar dinámicas de role playing para que cada colaborador identifique sus puntos ciegos en cuanto a escucha activa. Escuchar las palabras de alguien más no es suficiente, se requiere identificar el tono, lenguaje corporal, emociones y perspectiva de quien habla; así como en general la energía de la conversación.
  • Sentirse cómodo con el silencio. Es más que dejar de hablar. Es comunicar atención al otro y  respeto mientras se escucha.

2. Practicar la empatía

Ser receptivo acerca del punto de vista de alguien con quien se está en desacuerdo puede ser complicado. Pero cuando la situación se aborda con el deseo de entender las diferencias, se obtiene un mejor resultado.

En un ambiente colaborativo, se parte de la idea que todos, independiente de su jerarquía o experiencia, son inteligentes, valorados y están comprometidos. En este sentido, dos abordajes pueden ser de utilidad:

  • Expandir el punto de vista del otro. Esto se logra haciendo preguntas que ayuden a explorar más allá, que fomenten la curiosidad, la reflexión y la creatividad. Esto, y muy importante, sin tratar de inducir al otro hacia una perspectiva en particular.
  • Identificar lo que NO se dice. Cuando los miembros de un equipo están más concentrados en la empatía que en compartir su opinión, las conversaciones sienten más cómodas y crean el ambiente adecuado para traer puntos importantes a la mesa. De manera natural los integrantes desean conocer la opinión de los otros. 

Las siguientes tres técnicas son útiles para situaciones complejas y/o conversaciones difíciles.

Graphic designers in a meeting

3. Aprender a dar y recibir retroalimentación

El feedback es esencial para la colaboración y se da desde una posición de influencia más que una de autoridad. Los siguientes métodos ayudan a ponerle en práctica:

  • Hablar de la aversión al feedback de manera abierta. (Para más información sobre la importancia de esta habilidad, ver “Find the Coaching in Criticism” HBR, Ene–Feb 2014).
  • Dar feedback de forma directa y específica. Que sea basado en hechos y que ayude a reflexionar sobre el impacto de cierta acción o comportamiento en los otros.
  • Dar feedback sobre el feedback. Esto ayuda a mejorar su práctica en la organización.
  • Añadir un plus a las ideas de otros. Por un lado, estar abierto a nuevas ideas y, por otro, construir, co-crear, sin juicios ni lenguaje altivo.
  • Practicarlo en tiempo real. Esto se puede lograr haciendo pausas durante situaciones reales para reformular la manera en cómo se plantean las situaciones y se llevan las conversaciones.

4. Enseñar a liderar y seguir

Si bien existe basta literatura sobre cómo ser un buen líder, poco se ha dicho sobre cómo ser un buen seguidor. Y esta, también es una habilidad importante para encontrar alternativas de solución para situaciones complejas.

En realidad lo que se debe aprender es a moverse entre liderar y seguir. Para ello se requiere ceder cierto control a otros y practicar la flexibilidad. Aquí dos ejercicios para llevarlo a la práctica:

  • Incrementar la auto-conciencia. ¿Qué tan buenos somos para tomar decisiones, para realizar una actividad en particular o para relacionarnos con los demás? La mayoría tenemos una percepción muy alta de nosotros mismos sobre estos aspectos. En la realidad, todos tenemos distintas fortalezas que, en un equipo de trabajo, pueden complementarse entre sí.
  • Aprender a delegar. Importante para los líderes, pero también para cualquier especialista que trabaja en un equipo multidisciplinario. La clave está en el enfoque. Cuando es a corto plazo, sólo importa obtener el resultado sin fallas y lo más pronto posible. Cuando es a largo plazo, se da paso al aprendizaje de los otros, a la creación de compromiso y al incremento de productividad.
Business People Handshake Greeting Deal at work.

5. Hablar con claridad

En cualquier ambiente de colaboración, hay momentos para la discusión abierta de ideas y la co-creación; y hay otros en los que el líder debe marcar la pauta para eliminar cualquier confusión y articular con claridad el camino a seguir.

En esos casos, lo que hay que evitar es el ser indirecto y abstracto. El mensaje tendrá más peso si es concreto y claro. Así tendrá la posibilidad de ser juzgado como más honesto.

6. Entrenar para mantener interacciones ganar-ganar

Investigar las necesidades de los otros es la clave para interacciones ganar-ganar. Por lo tanto en las organizaciones es recomendable abrir espacios para conocer los intereses personales de los integrantes y como cada uno piensa que puede contribuir a los objetivos que se tienen en común.

Las seis técnicas son inter-dependientes y se soportan entre sí. Por lo que ponerlas en práctica de manera paralela ayudará a fomentar un ambiente de mayor colaboración. Además de colaborar de forma sostenida, se logra aumentar la motivación y el aprendizaje de los colaboradores.

Por último algunas reflexiones:

  • ¿Qué hemos hecho hoy para fomentar la colaboración en nuestros equipos de trabajo?
  • ¿Cuál de las técnicas estaría dispuesto a empezar a poner en práctica?

Gracias por tus comentarios.

Del poder del cambio individual y su impacto en la organización: reflexiones para los líderes de la PyMES del siglo XXI en países emergentes

Como especialista en la gestión del cambio organizacional, una reflexión central a lo largo del invierno del 2007 estribó alrededor de la siguiente pregunta: ¿cómo ayudar a los líderes de las empresas en países emergentes a incrementar su grado de adaptabilidad para que de manera efectiva ellos logren enfrentar los cambios que les depara el contexto actual (tanto en su vida personal como en la profesional)?  Esto como resultado del creciente número de cambios que los líderes están enfrentando y de los retos – que a veces – ellos viven al no tener una guía sencilla sobre cómo aumentar su grado de adaptabilidad en el contexto actual.

De la naturaleza del cambio hoy

¿Por qué administrar el cambio es un imperativo en el contexto actual?  Simplemente porque la naturaleza del cambio se ha modificado.  Sí, los cambios hoy en día, son más complejos, más constantes y de mayor impacto.  Consecuentemente los líderes de empresa hoy, están expuestos a un sin-número de cambios mayor a lo largo de su vida que los líderes en la segunda mitad del siglo XX.  De ahí que si él o ella, no logra de manera efectiva incrementar su grado de adaptabilidad a los cambios transcendentales o identificar cuáles son aquéllos que verdaderamente requieren de su atención….él o ella corren el riesgo de comenzar a experimentar ceguera y/o incluso vivir una situación de caos.  Lo cual le impedirá – en el plano personal y en el plano profesional –seguir liderando con efectividad y marcar la diferencia en su área de influencia (local, regional y/ o internacional).

Partiendo de lo anterior y antes de dialogar sobre la naturaleza del cambio personal así como, de su transferencia hacia las PYMES en países emergentes, deseo plantear dos ideas:

  • La primera es la definición de cambio.  Acorde al Diccionario de la Lengua Española, éste término significa acción y efecto de cambiar; a la par, significa, dejar una cosa o situación por otra.  Por lo que para los efectos de este artículo, cuando hablemos de cambio, nos referiremos a la posibilidad del líder, de visualizar los retos del mundo actual bajo una perspectiva de crecimiento y oportunidad.  Perspectiva que a la vez le permitirá, – si así lo desea- modificar su manera de abordar la vida.  Así pues grado de adaptabilidad se refiere a la habilidad con la que cuenta un líder para asimilar de manera efectiva los cambios que él o ella enfrenta.
  • La segunda es que el cambio por sí solo, ¡se ha modificado también! Esto en cuanto a su volumen, su momento y su complejidad

o Volumen: referente al número de cambios que se viven en un momento determinado.  Bastará como lo recomienda Daryl Conner (1993), leer un periódico y notar que a diferencia de hace cinco, diez o veinte años; el número de cambios organizacionales que se registran han aumentado considerablemente.

o Momento: en relación a que el tiempo entre cambio y cambio ha disminuido… o a que la velocidad de los mismos es más vertiginosa.  En ocasiones, incluso, no se terminado de implementar un cambio cuando otro ya se vislumbra.

o Complejidad: indicando que ahora el número de variables a considerar en un cambio en particular va en aumento.  Un líder de empresa para asegurar que su producto o servicio ofrece beneficios diferenciadores sobre la competencia antes tomaba en cuenta a su producto en sí y a sus clientes directos…y ahora además, tiene que tomar en cuenta la economía internacional, los avances tecnológicos, las relaciones de negocio de impacto regional, nacional o global, las restricciones energéticas y otros.

Por ende, al visualizar que un cambio es necesario o que un cambio ya nos está afectando (favorablemente o de manera no deseada)  tenemos dos alternativas: le rechazamos o le abrazamos.

Tips para el manejo de la comunicación altamente efectiva

Luego de haber diseñado e implementado diversos programas de comunicación exitosos porque – acorde a los clientes – estos programas han sido los detonadores para “abrir el camino hacia el entendimiento de lo que es un cambio o el valor de un proyecto en particular” es importante compartir algunos tips o algunas de las mejores prácticas que se han aterrizado en la acción.   Ello para que tú o alguien de tu equipo puedan capitalizarle:

  • Recordar que la comunicación es un catalizador para el cambio pues ella es la que permite abrir el camino para que la gente transite por las siguientes etapas de manera sencilla:
    • del desconocimiento a la noción de lo que trata el cambio,
    • de la noción al entendimiento o bien, de la noción a la percepción positiva,
    • del entendimiento al involucramiento y
    • del involucramiento al compromiso y a la adopción
  • El tiempo que se invierta en planear y/o generar el plan de comunicación es valiosísimo.   Una hora invertida en la planeación evitará n horas de retrabajo y/o falta de soporte hacia una iniciativa en particular
  • Un plan de comunicación será exitoso en la medida en que este anclado al plan del proyecto y/o cambio a introducir.   En otras palabras, el proyecto técnico es el punto de partida para estructurar el plan de comunicación sobre todo en cuanto al tipo de mensajes que se generarán en relación a cada milestone
  • Si el plan de trabajo de un proyecto ha omitido o pasado por alto el contemplar un plan de comunicación, cuidado. Lo anterior porque es muy probable que la gente – ante la falta de claridad sobre lo qué está pasando – no sólo estará desconcertada sino que se irá haciendo reacia al cambio
  • Iniciado el plan de comunicación no hay marcha atrás – aun cuando las noticias que en ocasiones tengan que darse hablen de retrasos o de cambios al plan original.   Ello porque la comunicación abierta y clara es base para la congruencia y la confianza
  • Los planes de comunicación más exitosos más que unilaterales son bilaterales.  Esto es, son el canal para informar que pasa o que viene pero también el canal para sondear como la gente está reaccionando a la iniciativa y/o que cambios es necesario realizar pues quizá hay brechas o puntos ciegos a abordar
  • Los programas de comunicación altamente efectivos no necesariamente tienen que ir ligados a una alta inversión.   Recordar que lo más importante es entender la cultura organizacional y ser muy creativos para capitalizar lo existente
  • Ante la pregunta de cuánto invertir en las iniciativas de comunicación, se ha observado que en los proyectos de cambio exitosos, el rango destinado oscila entre el 20% y el 35% del monto total destinado a gestionar el cambio..
  • En los programas de comunicación recordar que menos es más.  Esto es, para tener un mayor impacto, concentrar los esfuerzos en sólo tres o cuatro ideas centrales y también siempre cuidar que el lenguaje utilizado sea claro y sencillo
  • Cuando estén por lanzarse los mensajes a todas las audiencias, contemplar el tiempo que se requiere para su lanzamiento y/o las limitaciones tecnológicas que puedan suscitarse.  Ello por ejemplo en cuanto al envío de los mensajes a las diferentes usuarios en sus respectivas cuentas de correos
  • Validar que las cuentas de los usuarios y/o las bases de datos de las diferentes audiencias están actualizadas
  • Asegurar que si se crea una página de web para el proyecto y/o simplemente se tiene una cuenta de correo o un buzón para que la gente de retroalimentación, hay un responsable para dar seguimiento a cada una de las preguntas y/o comentarios
  • Ser abierto para recibir críticas, pues ello será la clave para hacer los ajustes al plan y/o programa de comunicación
  • Estar abierto a introducir nuevas modalidades de comunicación tales como los blogs u otros espacios cibernéticos para fomentar la participación y retroalimentación así como evitar  subestimar el poder de las redes informales.

Comunicación: la punta de lanza para liderar cambios estratégicos de alto impacto

La comunicación es un factor clave para facilitar que la gente llegue a estar lista, quiera y pueda adaptarse a un cambio.  Sin ella, los esfuerzos para introducir un cambio y/o liderar una transición estratégica pueden llegar a ser nulos y/o contraproducentes. De ahí que este artículo explora como en los llamados “viajes del cambio y/o  transiciones organizacionales iniciadas al introducirse un cambio estratégico” la comunicación va más allá de simplemente realizar juntas informativas, enviar correos electrónicos y/o efectuar alguna campaña esporádica que enfatice los beneficios de hacer las cosas de una manera diferente.  ¿Listo para iniciar?  

Alcance ¿Por qué en ocasiones si bien una empresa tiene un plan de trabajo robusto y bien cimentado para introducir un cambio estratégico,  éste en lugar de ser aceptado es rechazado?   ¿Por qué si en ocasiones se han invertido “n recursos” (dinero  +  tiempo) para diseñar y o desarrollar un nuevo sistema tecnológico, un nuevo modelo de trabajo y/o simplemente intentar introducir una nueva manera de operar; esta inversión se pierde; ello porque en cuanto la gente sabe del arribo de la nueva forma de hacer las cosas, la gente rechaza el nuevo modelo?    Si bien para responder a las anteriores preguntas – desde la perspectiva de gestión del cambio – hay una variedad de riesgos que pueden influir en el rechazo del nuevo modelo.  Mismos que fluctúan desde los que son directamente inherentes a la organización (tales como: falta de alineación del nuevo modelo a la estrategia, falta de acuerdo entre las cabezas, resistencia, falta de recursos financieros  y/o de tiempo así como la cultura misma); hasta aquellos que son directamente ligados a los individuos que vivirán el cambio (tales como su propio nivel de motivación y los distractores que ellos viven a lo largo de la transición organizacional).    En este artículo el enfoque es abordar a la comunicación como uno de los riesgos cruciales que están directamente en las manos del equipo que planea introducir el cambio en cuestión, tal como se indica en el siguiente diagrama:

Comunicación: La punta de lanza

Retomando el punto de que introducir un cambio estratégico en una organización no es un proceso mecánico sino un viaje en el que habrá altas y bajas, momentos gratos y momentos tensos…en fin, toda una serie de experiencias varias.    La comunicación es algo así como la punta de lanza, el estandarte o lo que va marcando el camino y/o midiendo los ánimos y las fuerzas para saber si es necesario apretar el paso o disminuirlo.   Ello partiendo de la perspectiva de que para que una persona, un equipo o una organización pueda llegar a sentir compromiso hacia  un nuevo modelo y llegar a adoptarle, es necesario pasar por diversas etapas.

De ahí que para asegurar esa punta de lanza es fuerte, es importante integrar tres perspectivas complementarias: La estratégica, la operativa y la táctica.

La perspectiva estratégica: El punto de partida para asegurar que un programa de cambio cuenta con una punta de lanza de alto calibre es responder a preguntas tan sencillas como las que siguen:

¿En qué consiste el cambio? 

¿Este cambio está directamente ligado a una estrategia en particular?

¿Existe un caso de negocio que soporte la introducción de este cambio? 

¿Las cabezas y o equipo directivo está alineado respecto a la naturaleza y valor de éste cambio?

¿Hay claridad respecto al significado y alcance de este cambio? 

¿Se conocen los tiempos en los que el cambio va a ser abordado?

¿Quiénes se van a ver impactados (de manera positiva y/o negativa) por este cambio?  

¿Cuáles son las diferentes audiencias?  Esto es, los diferentes grupos a los que el cambio puede significar cosas diferentes  (pueden ser entidades organizacionales tales como el equipo de compras, producción, tecnologías de la información, logística  etc. o bien el equipo directivo o el gerencial o el operativo…o la gente de los puntos de venta y/o los administrativos…o los de las sucursales foráneas y la matriz, etc.

  • ¿Cuáles son los beneficios asociados a este cambio? 
  • ¿La gente ya conoce o ha sido informada respecto a estos beneficios?

Ahora bien, habiendo encontrado las respuestas para éstas preguntas, se cuenta con la materia prima para entonces, llegar a desarrollar un plan que soporte la introducción de un cambio estratégico.

Cuéntanos en los comentarios y si requieres soporte, con gusto te contactamos.

Facilitación del cambio: Una alternativa viable para la renovación y la permanencia

Quien sobrevive no es el más fuerte o el más inteligente, sino el que se adapte mejor al cambio (y conserve lo que es valioso). – Charles Darwin

Tras vivir fuera del país durante casi una década, cuando volví a México en el 2008 mi sobrina de entonces unos siete años me hizo dos preguntas sobre Kamaleo: ¿Qué es eso de la gestión del cambio? Y, ¿tú que haces con eso? Luego de varios intentos por explicarle mi trabajo, concluyó que yo era algo así como una doctora de empresas. Su comentario entonces me pareció atinado: al fin y al cabo, lo que hacía era diagnosticar sus puntos débiles y sugerirles una receta para mejorarlos.

Seis años después, más que ser una doctora de empresas me considero una antropóloga o exploradora social que intenta descubrir la realidad sobre ellas y sobre sus líderes. Desde las ópticas del cambio y tras una experiencia de veinte años en el ámbito, he aprendido que lo más importante no es ni el diagnóstico que se realiza ni la receta que se prescribe sobre los males que padecen las empresas, sino la historia a través de la cual el cliente describe su realidad y lo que a él o ella, de manera intrínseca como líder de la organización o de un equipo, lo mueve o no a detonar el cambio.

En un contexto global que detona un sin número de cambios, gestionar o facilitar el cambio es una variable crucial para asegurar la permanencia, el crecimiento y  la sustentabilidad de las empresas.     

Pero, ¿para qué buscan el cambio las empresas? ¿Para ser más competitivas?  ¿Para sobrevivir? ¿Para liderar un mercado o para generar más valor a sus clientes?  Son varias las incógnitas y muchas más las respuestas posibles, pues dentro de la gestión del cambio empresarial, un cambio genera otro de manera automática y los tomadores de decisiones deben estar preparados para  todos ellos.

Este capítulo se conforma de una serie de preguntas y respuestas para detonar la reflexión y la acción consecuente. Hace referencia a los alcances, la transformación y los actuales límites de la facilitación del cambio. El principal objetivo de esta lectura es que a través de ella se comprenda que:

  • Facilitar el cambio en las empresas asegura el apuntalamiento del retorno a la inversión de los proyectos clave;
  • Cultivar equipos de trabajo abiertos al cambio es también una inversión que puede dar los resultados que tanto se esperan;
  • El poder del cambio individual es una decisión que todo líder tiene en sus manos para visualizar la realidad de su empresa y para hacer la diferencia en su metro cuadrado de acción

Antes de comenzar, vale la pena preguntarse lo siguiente: ¿existe diferencia entre cambio y transición? Al respecto, bajo la óptica de Kamaleo® (Óptica K), la respuesta es afirmativa e incluso se reconoce que ambas son complementarias.

  • Cambio: un evento externo a la empresa, al equipo o al individuo; algo que sucede fuera de los mismos que tiene repercusiones directas o indirectas  (nuevas reformas en el contexto macroeconómico, el arribo de un competidor internacional, el arribo de una nueva tecnología, el arribo de un hijo, la pérdida de un ser querido, etc.)
  • Transición: es la manera en como las personas de una empresa o de un equipo, viven, enfrentan o asimilan el cambio en cuestión.

Bajo esta perspectiva lo interesante es que de alguna manera ambos conceptos – en la teoría y sobre todo en la práctica – se complementan.  El cambio requiere de la transición y la transición, del cambio.     

Cuando se habla de cambio en las empresas… ¿de qué cambios se trata?

¡El universo de los cambios a liderar es enorme!  De ahí que para una exploración sencilla y genérica se habla de los cambios planeados y los no planeados. Los primeros son aquellos generalmente gestados dentro de la empresa y los segundos, aquellos que por lo general llegan de manera externa a la empresa y que, cabe señalar pueden ser positivos o bien contraproducentes.

Si se considera a la organización como un sistema orgánico, ante el arribo de un cambio planeado en cualquiera de los subsistemas que le conforman (estrategia, procesos, gente, infraestructura, cultura) habrá desajustes en el resto del sistema hasta que todo se acomode nuevamente.

Algo similar sucedería con los cambios externos (los favorables y los que no lo son). La llegada de un cambio muy probablemente detonará resistencia; pero si la misma es bienvenida y se abre un canal para la retroalimentación es muy probable que se vaya por buen camino para lograr su adopción.  

En los cambios planeados se incluyen aquellos que generalmente se derivan de la planeación estratégica o de oportunidades únicas se vislumbran en un momento determinado. Estos cambios pueden tener una bifurcación interesante: los pre-establecidos (una forma de tour de cambio donde ya se sabe qué va a suceder o qué lugares se van a visitar) y los que genuinamente nacen dentro de la organización (una forma de viaje de cambio donde los participantes tienen la oportunidad de explorar o detenerse en ciertos puntos y hacer de la experiencia algo único).  Algunos ejemplos de cambio planeados incluyen:

  • La introducción de una nueva estrategia de negocio
  • El arribo de un nuevo director y/o conformación  de un equipo gerencial
  • La implementación de nueva tecnología
  • La introducción de un nuevo proceso o metodología para entregar más valor al cliente y/o mejorar los márgenes
  • El reforzamiento de algún valor o atributo de la cultura organizacional en cuestión
  • La visualización de algo que generará valor al cliente, a la empresa y/o a los stakeholders  de manera única y que puede traducirse como innovación
  • La necesidad de un equipo por hacer las cosas de mejor manera, o bien, de dar solución a una problemática
  • La necesidad de un líder por modificar algo pequeño en su comportamiento para que él o ella tenga un desempeño mejor y finalmente el impacto hacia su equipo sea positivo

Si se hace referencia a los cambios no planeados (los externos), estos son algunos ejemplos:

  • Nuevas regulaciones fiscales y/o contables
  • Cambios macroeconómicos
  • Fallecimiento del dueño de una empresa familiar que no está institucionalizada o que dependía en un alto porcentaje de sus decisiones
  • Nuevas legislaciones
  • Desastres naturales
  • Incorporación de un líder (de la segunda generación) en la toma de decisiones de la empresa familiar sin que existan lineamientos claros al respecto

Un factor común en estos cambios es que si no hay adaptación a todos ellos, el riesgo de quedar fuera de la jugada es muy elevado.

Profundizando un poco más en la naturaleza de los cambios, es conveniente resaltar que también se puede hablar de las transiciones orgánicas ligadas a la evolución de una organización. Otra vertiente en cuanto a los cambios se refiere es la de los viajes estratégicos que marcan el rumbo o la evolución de una empresa.

La facilitación del cambio implica abrir el camino para que la gente, ante el arribo de un cambio o la gestación de uno, conozca en qué consiste el mismo, cuál es su objetivo y alcance, cómo le afecta personalmente, cómo podría fomentarlo o inhibirlo, qué sucede si ese cambio no se adopta y, lo más importante, identificar o proponer foros para que las personas participen abiertamente en el tour o el viaje de cambio.

¿Y tu qué cambio tienes en mente? ¿Te sientes preparado? Cuéntanos en los comentarios y si tienes dudas, con gusto te respondemos.

¿Se puede liderar el cambio? Expertise Local y/o Regional

¿El corporativo ha identificado que es crucial el efectuar una implementación local (en un país determinado y/o una región en particular?  ¿Conoces qué es lo que un líder con expertise en Change Managament puede hacer por tí?

Primero que nada, él o ella tiene las habilidades soft y la pericia técnica para liderar el cambio.  Ha usado metodologías ad-hoc para mitigar la resistencia y/o potencializar el cambio en las personas cuando un nuevo proyecto o iniciativa requiere ser implementada.  En otras palabras, es tu aliado en la parte no técnica que sentará las bases para crear confianza alrededor del proyecto o la iniciativa en cuestión.

Segundo, es el líder que acorde al caso de negocio y a la cultura organizacional existente; diseñara la estrategia de cambio a implementar  

  • De ahí que un primer paso es identificar el estado actual de la empresa en torno a ese cambio.   Lo anterior para poder saber si se está listo, se quiere y se puede iniciar el cambio en cuestión.
    • ¿Sabías que entre más temprano se conocen las causas de resistencia hacia un proyecto, más oportunidad existe para liderar con éxito la transición?
  • Una vez que se tiene la foto en cuanto a la variable cambio se refiere.   El diseño y el desarrollo de los programas para mitigar el cambio es un paso natural.  
    • ¿sabías que además de los programas de comunicación y capacitación pueden requerirse otros para mitigar el cambio?   Ejemplo; temas de cultura, de procesos, de soporte, de agilidad, de infraestructura u otros…

Dependiendo del contexto, el o ella puede también liderar la implementación de los programas en cuestión o bien, puede dar directrices para que un equipo interno le implemente de manera proactiva.

  • A lo largo de la implementación uno de los puntos críticos es identificar el grado de flexibilidad que se requiere para ir integrando la retroalimentación de los usuarios ya que ellos son clave para la aceptación del cambio
    • ¿Te interesa conocer elementos para integrar un programa de comunicación que sea la punta de lanza para el cambio?  

Da click aquí… [enviar artículo de comunicación publicado]

  • A la par, la habilidad para escuchar las diferentes perspectivas (de los representantes de las diversas subculturas o unidades de negocio) y llegar a puntos de acuerdo es vital.  Si bien la escucha y proactividad es clave durante el pilotaje; las mismas son clave en todo el proceso de implementación.

Una vez que el cambio ha sido lanzado; el especialista en Change Management es quien activa a la estructura de soporte.  También es quien evalúa los resultados del cambio y en conjunto con el equipo de implementación muestra como el retorno a la inversión se recupera en menor tiempo; ello como producto de haber gestionado la variable cambio en el proyecto.

Kamaleo® especialistas en cambio.  Con experiencia probada en la implementación de proyectos (viajes de cambio).

Global Visión. Focal Action®

¿Se puede liderar el cambio? Expertise Global

¿El corporativo ha identificado que es crucial el efectuar una implementación global?  ¿Tengo claridad del alcance del “término global” en un proyecto?

En el contexto de los proyectos o iniciativas, el hablar de un alcance global; hace referencia a implementaciones que abrazan a los 5 continentes.  ¡Sí!   A los 5…  De ahí que el midset olas habilidades suaves que se requiere por parte de un profesional de Change Management – como parte de un equipo de implementación – incluyen:

  • Un mindset flexible que permita por un lado, entender el caso de negocio y por el otro, las diferencias de las distintas regiones; no necesariamente por geografía sino por prioridad de negocio
  • Alta visibilidad en cuanto a las diferencias culturales y los diversos horarios
    • Ejemplo: recuerdo cuando se lideraba un proyecto global desde Francia y Nueva Zelanda era el país con mayor resistencia.  La razón: nunca se les incluía en el programa de sensibilización al cambio sólo porque los horarios no eran afines a los del corporativo.   El día en que se les incluyó fueron unos verdaderos advocates.
  • Si bien existe un idioma principal por el corporativo (Alemán, Francés, Español, Mandarín, etc.), lo ideal es que el o ella hable el inglés como una segunda lengua para así poderse comunicar con la gran mayoría de las audiencias quienes manejan éste idioma como el estándar de los negocios
    • ¿Sabías que alguien que habla el inglés como una segunda lengua puede ser un aliado para todos aquellos que en diferentes países también se comunican con esta lengua?
  • Consciencia de los diferentes grados de infraestructura en las diferentes regiones, así como el grado de implementación de los procesos clave
  • En cuanto a temas de comunicación, la habilidad no sólo de identificar la estrategia genérica sino de identificar los idiomas en los que la comunicación va a efectuarse o la logística asociada para que el comunicado se de en el momento preciso (acorde a plan)
    • En algunas implementaciones globales por ejemplo, se han integrado estos idiomas:  Francés, Español, Inglés, Finlandés y Mandarín (porque las audiencias claves necesitaban traducción)
    • También la habilidad de crear redes para que los usuarios que adoptan rápidamente sean los ejemplos a seguir
  • En cuanto a temas de formación; la habilidad de incluir medios virtuales o presenciales.
    • En las reuniones virtuales habilidad para definir y aplicar protocoles de grupos remotos
    • En los talleres presenciales; la habilidad de facilitar audiencias multiculturales
  • Por último, dos habilidades clave:
    • Escucha proactiva y
    • Chispa humana para poder negociar en diferentes contextos 

Al final pero no menos importante, un nivel de energía y transparencia altos que permitan hacer de cada proyecto una experiencia de vida única.  ¡Amén del manejo de una metodología que permita pasar del estar listo, al querer y poder abrazar un cambio!

Kamaleo® especialistas en cambio.  Con un lustro de experiencia en la implementación de proyectos globales.

Global Visión. Focal Action®

¿Se puede liderar el cambio? Expertise Internacional

¿El corporativo ha identificado que es crucial el efectuar una implementación internacional exitosa en México?  ¿Conoces qué es lo que un líder con expertise internacionalen Change Managament puede hacer por ti?

Primero que nada, él o ella tiene la pericia técnica y/o usado metodologías ad-hoc para mitigar la resistencia y/o potencializar el cambio en las personas.  En otras palabras, es tu aliado en la parte no técnica que sentará las bases para crear confianza alrededor del proyecto o la iniciativa en cuestión.

Segundo, este rol es “el enlace” que habla la lengua materna de los usuarios (español) y a la par tiene el nivel de inglés internacional requerido para comunicarse con el corporativo en Asia, los EUA o bien Europa.  De ahí que se identifica lo crucial de este rol, pues además de entender la óptica estratégica del proyecto en cuestión; tiene la sensibilidad de comprender y manejar las diferencias culturales de las diferentes audiencias (no sólo entre áreas sino entre audiencias con perfil intercultural).   

  • Por cierto, ¿Sabías existen cuatro competencias acordes al IRC*? 
    • Sensibilidad intercultural: el grado en el que se está interesado en los antecedentes y contextos culturales de las otras personas, sus necesidades y perspectivas.
    • Comunicación intercultural: el grado en el que auto-monitoreamos nuestra comunicación con los otros.
    • Construyendo el compromiso: el grado en el que activamente se influye en el contexto de acción, teniendo en cuenta el punto de las relaciones y la integración de la óptica de gente y sus inquietudes.
    • Gestionando la incertidumbre: el grado en el que una persona identifica la incertidumbre y la complejidad de ambientes culturales diversos como una oportunidad de desarrollo profesional.    

*Intercultural Readiness Check:  instrumento que Kamaleo® utiliza pues está certificado en su uso.

Aquí algunos otros puntos relevantes que este agente de cambio puede traer a la mesa para que la implementación sea exitosa. Ello tomando en cuenta el caso de negocio asociado, la definición de cambio en cuestión que marque el corporativo y las necesidades locales:

  • Él o ella analizará con los principales stakeholders del negocio; sentará las bases para liderar un viaje de cambio óptimo que permita a los usuarios migrar de un estado actual a uno futuro. 
  • Identificará las causas principales de resistencia y desarrollará programas para mitigarles.  Tiene la experiencia para también identificar de manera puntual, atributos locales que pueden ser potencializados para liderar el cambio.
  • Jugará tres roles para asegurar que el equipo de implementación local pueda liderar el cambio: será consultor en Change Management, Facilitador y de ser necesario Coach.
  • Tendrá en mente la infraestructura de soporte que brinda el corporativo para lograr que el equipo de implementación sea más ágil.
  • Gestionará y en su caso, escalará temas al Corporativo, en los que el equipo local necesita soporte.
  • Puede llegar a dar soporte en temas tales como Sponsorship, Comunicación y Formación.
  • Está habilitado para lograr que la gente abrace el cambio en cuestión pues lidera la transición desde una óptica de readiness, willgness and ability.

Ahora bien, ¿ya tienes a un equipo interno destinado para este proyecto?  No obstante, requieres el soporte especializado para que la transición sea liderada de manera óptima; platiquemos.  

Kamaleo® especialistas en cambio.  Con 20 años experiencia en la implementación de proyectos globales, internacionales, nacionales y/o regionales (viajes de cambio).  

Global Visión. Focal Action®