De mandos medios a intrapreneurs que cocrean el futuro

¿Qué sucede en una organización cuando se crea la estructura necesaria para que un joven trascienda de mando medio a intrapreneur?

En 2019 el CEO de una empresa de la industria automotriz, visualiza que existe un grupo en la organización, cuyo valor puede ser potencializado a partir de la escucha de sus necesidades. Emerge así el desafío de incrementar su productividad y bienestar, teniendo como gran intencionalidad el aumentar su sentido de pertenencia.

Este proyecto es único y sin precedentes en la organización a nivel global; al contar con resultados palpables y lecciones aprendidas, con un alcance en un grupo que representa al 30% de los colaboradores.

Lo anterior pone a la empresa a la vanguardia, pues lidera una estrategia basada en las últimas tendencias organizacionales y del sector; preparándola para construir-de forma proactiva y colaborativa- el futuro de la organización, a través del crecimiento y desarrollo de intrapreneurs.

En este caso abordaremos de qué manera se co-creó un círculo virtuoso, en el cuál, los jóvenes tuvieron la oportunidad de liderar proyectos relevantes para el resto de los colaboradores; desplegando habilidades de liderazgo, comunicación y gestión colaborativa.

Contexto

La empresa. El caso se desarrolla en una empresa fabricante de sistemas para la industria automotriz, ubicada en el Estado de Puebla. Cuenta con 23 años de presencia en México y más de mil colaboradores, de los cuales casi 400 pertenecen a mandos medios,

La iniciativa: En 2019 el CEO de la organización expresa su convicción en que los mandos medios representan “gemas” de alto potencial, cuyo valor podría aumentar si se impactaba en su sentido de pertenencia de forma positiva. Surgieron así distintas interrogantes:

¿Qué pasaría si logramos escuchar a los casi 400 mandos medios para conocer inquietudes y sugerencias? ¿En cuántos proyectos puntuales podrían traducirse las soluciones? ¿Qué habilidades necesitan ser reforzadas en los jóvenes para que alcancen el rol de intrapreneurs?

Es así como bajo su liderazgo y el abordaje propuesto por Kamaleo, se aplica una metodología que, confiando en la sabiduría colectiva, hizo emerger las principales inquietudes de esta audiencia, que inicialmente consistieron en cientos de comentarios y sugerencias de mejora.

La iniciativa pretendía ir más allá de colectar información, por lo que se diseñaron distintos roles para dar vida a una estructura que pudiere navegar el cambio. Habiendo identificado un conjunto de proyectos relevantes, se procedió a su gestión por integrantes de la Audiencia Administrativa, conocidos como Embajadores. De igual forma se gestó un Comité de Diseño para dar guía y hacer que las cosas sucedieran a través de las personas.  

Durante este viaje de kambio, cabe resaltar que surgieron desafíos emocionales y de gestión. Los embajadores y equipos descubrieron que llevar las ideas a la acción, incluso contando con herramientas y soporte puntual, requiere de comunicación y de un entendimiento profundo de la organización.

Resultados

Durante el último año fiscal, se identificaron 5 proyectos prioritarios relacionados con temas relevantes a nivel de tendencias organizacionales, así como para el contexto de la empresa. Se consideraron temas como el teletrabajo, que había sido articulado como una necesidad de la Audiencia Administrativa previo a la pandemia, sin embargo, no se habían tomado acciones. Para mediados de 2021 existía ya una política clara, con la debida identificación de puestos que podrían mantener este formato más allá de la contingencia, así como elementos técnicos y legales muy puntuales a no perder de vista para la sustentabilidad de la iniciativa.

Se abordaron también proyectos relacionados con el clima laboral, así como el crecimiento y desarrollo.

¿Cuál fue el valor?

Puede destacarse el valor del programa en función de distintas miradas:

Organizacional:

Esta iniciativa tuvo su origen antes de la contingencia causada por el Covid-19, por lo que, mientras que la información fue recolectada en formato presencial, el diseño requirió ser abordado desde lo virtual e híbrido, lo que representó un desafío para cada uno de los integrantes.

La empresa apuntala a la vanguardia, con una iniciativa sin precedente a nivel global, entretejiendo elementos relevantes para mantener la vista en el futuro, tales como:

  • La importancia de permear la visión e intencionalidad del líder hacia todos los roles involucrados.
  • La migración de lo presencial a formatos híbridos y virtuales con el respectivo impacto en la cultura organizacional.
  • El impacto que tiene escuchar y equipar a distintas audiencias con la intención de mantener el binomio de productividad y bienestar
  • El rol clave de los intrapreneurs en la sustentabilidad de la organización

De equipo: El programa de Foros de Escucha permitió la creación de una estructura sistémica con distintos niveles de profundidad. El Comité de Diseño descubrió el valor de mantener la visión estratégica para señalar el mejor camino ante las distintas propuestas de los Embajadores, así como de identificar áreas de oportunidad con líderes de área que, al ser atendidas, permitieran llevar las ideas a la realidad.

Por otro lado, cada Embajador ejerció su liderazgo al consolidar a su equipo, mismo que compartía la intencionalidad de tomar acciones que impactaran en el sentido de pertenencia del resto de sus compañeros. Para ello, adoptaron la metodología, herramientas y estructura propuesta por el Comité de Diseño, lo que permitió un seguimiento puntual, ágil y constante.

Individual: El selecto grupo de embajadores seleccionados tomaron de forma inherente el rol de intrapreneurs, definidos como aquellos colaboradores que tienen potencial para generar grandes ideas que fortalezcan la empresa e impacten en la cultura organizacional deseada. Dichos colaboradores top, tuvieron la oportunidad de mirar más allá de sus tareas cotidianas, contando con la responsabilidad y oportunidad de contribuir de forma directa con un equipo multidisciplinario que les proporcionó visibilidad, retroalimentación, recursos y herramientas para dar seguimiento a los desafíos que emergieran.

La iniciativa facilitó el surgimiento de otra mirada, en la que los jóvenes participantes se identificaron como pieza clave para cocrear el futuro. Más allá de expresar en voz alta deseos y sugerencias; asumieron lo que implica llevar un proyecto de impacto a la ejecución.

El abordaje de Kamaleo®

Kamaleo acompañó a la organización en distintas vertientes relacionadas con la navegación del cambio planeado.

Activación de Foros de escucha de Mandos Medios: Se diseñó una dinámica basada en la metodología World Café, que, a partir de distintas sesiones presenciales, permitió escuchar de forma directa a los integrantes de los mandos medios

Selección y definición de proyectos: Se realizó la recolección y procesamiento de información, que permitiera la selección de los temas más pertinentes de acuerdo con el contexto. Esto considerando la vista estereoscópica que propone la consideración de las tendencias mundiales y del sector como guía en la toma de decisiones.

Acompañamiento especializado en el viaje de cambio emprendido: Se proporcionó retroalimentación a lo propuesto por el Comité de Diseño, a través de sesiones puntuales en las que el objetivo era identificar el estatus de cada proyecto, así como los temas tácticos en los que podrían requerir apoyo.

Diseño y co-facilitación de foros de avance: Donde tanto los intrapreneurs como los integrantes de cada equipo traían a la mesa del Comité de Diseño sus avances, inquietudes, riesgos y solicitudes puntuales.

Comentario final

Esta iniciativa, destaca cómo incluso en sectores como el automotriz, en donde las habilidades técnicas son muy valoradas; existen elementos suaves como el liderazgo, trabajo colaborativo y comunicación, que generan valor en distintas dimensiones. Con ello se abre un mundo de posibilidades para el desarrollo de intrapreneurs.

A partir de los Foros de Escucha hubo lecciones aprendidas alrededor de los distintos estilos de comunicación y acción en función de características generacionales, de mejores prácticas de gestión de equipos, así como lo que cada individuo relaciona con sentido de pertenencia.  Desde la óptica de Change Management, se abrió una plataforma inédita para la cocreación de un microclima que apuntala el sentido del concepto intrarpeneur.

Habiendo compartido este caso, aquí un par de preguntas reflexivas para ti:

  • ¿Consideras que el rol de intrapreneur puede generar valor en el contexto de tu organización?
  • ¿De qué forma puede equiparse a aquellos colaboradores con características de intrapreneurs para involucrarlos en la cocreación del futuro?

Nos encantará conocer tus respuestas. Escribe a info@kamaleo.net y conoce más detalles sobre el abordaje de Kamaleo en distintas iniciativas.

Nuestra promesa: Ensuring Change through people.

Nuestro valor agregado: Facilitamos viajes de kambio para asegurar la sostenibilidad de las organizaciones.

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Caso equipos de alto desempeño en la industria automotriz

En 2014, una empresa de la industria automotriz, decide implementar una iniciativa de equipos de alto desempeño, que le permita diferenciarse y generar valor de manera sostenida. El desafío: implementar un #Kambio transformacional de largo plazo en el ámbito suave, en una organización de corte altamente técnico.  Luego de 7 años de vida, el programa tiene resultados tangibles y Kamaleo®, reflexiona sobre el soporte brindado en el viaje de cambio.

Contexto

La empresa. Perteneciente a uno de los principales grupos a nivel mundial, fabricantes de sistemas para la industria automotriz, tiene más de 23 años de presencia en México, cuenta con más de mil colaboradores y se localiza en el Estado de Puebla.

La iniciativa. En el otoño de 2014, al identificarse como una necesidad estratégica, la organización, a través de un Comité de Diseño liderado por el CEO, se da a la tarea de implementar un modelo de equipos de alto desempeño, que incorpore mejores prácticas a nivel global y que sea compatible con la empresa y su realidad local.   

Lo anterior, bajo el contexto de haber realizado un primer intento años atrás, con resultados poco favorables. Quedando en la memoria colectiva de algunos grupos de colaboradores de aquel entonces, el estigma de que iniciativas de este tipo tenían bajas probabilidades de ser implementadas con éxito en la organización.

El propósito. El Comité de Diseño lo ha articulado como: sentar las bases para hacer del trabajo en equipo un atributo cultural. Lo cual, ha implicado un #Kambio transformacional de largo plazo y un verdadero desafío, debido al perfil altamente técnico de la organización y a los diferentes grados de participación de las audiencias clave. 

¿En qué consiste la iniciativa?

Conformar equipos de trabajo interdisciplinarios con roles y objetivos definidos, que aporten a los objetivos de incrementar la productividad, el sentido de pertenencia y a que la empresa sea un gran lugar para trabajar.

En el modelo, están definidos cuatro niveles de desarrollo de los equipos, para incrementar de manera progresiva su experiencia en el programa, así como su contribución a los objetivos.

Así, el programa inicia como un piloto en 2014, con 120 colaboradores del área de producción y 12 equipos en Nivel 1; en dos de las cuatro Unidades Operativas que tiene la empresa en México.

¿Cuál es su valor?

La iniciativa es disruptiva por naturaleza, ya que promueve cambios de mindset en líderes y colaboradores, modificando los esquemas tradicionales de una estructura organizacional jerárquica, en donde los cambios típicamente se gestaban “de arriba hacia abajo”. El programa de equipos de alto desempeño, habilita a las personas para que cumplan con sus objetivos (que están ligados a los de la empresa), mientras que reconfigura al resto de la organización para darles soporte y las herramientas necesarias para operar.

Resultados

El modelo de equipos de alto desempeño pasó de ser una iniciativa piloto para convertirse en un programa estructurado que ha logrado mantenerse vigente y, en el otoño de 2021, está por iniciar su octavo año de operación. Aquí, algunos de los logros que se identifican:

  • Conformación. Desde 2016 es reconocido oficialmente dentro de la estructura organizacional y en la actualidad, está reflejado en los indicadores de desempeño de los actores clave
  • Crecimiento. En 2021 se logra integrar al programa al 100% de la población de producción, con 813 colaboradores en 53 equipos; se ha logrado que cuatro equipos alcancen el Nivel 3 de desarrollo y nueve el Nivel 2. Además, el programa opera ya en las cuatro unidades operativas y se cuenta con tres equipos fuera del área de producción
  • Productividad. Con el accionar de los equipos se contribuye a mejorar el desempeño de indicadores como el OEE (Overall Equipment Effectiveness, por sus siglas en inglés), que integra parámetros como la disponibilidad de máquinas, la eficiencia y la calidad; un KPI típico de empresas de manufactura. Otras contribuciones se relacionan con el incremento de la seguridad (Ej. Reducción de accidentes) y mejora de la satisfacción de cliente (Ej. Reducción de reclamaciones).
  • Bienestar. Los participantes del programa articulan percibir cambios positivos a partir de su experiencia en el programa, contribuyendo a su desarrollo y crecimiento a nivel profesional y personal. Lo anterior, con un énfasis especial en habilidades suaves como liderazgo, comunicación, colaboración, entre otras.

A nivel organizacional, la empresa se mantiene como líder mundial de producción en su nicho de especialidad, mientras que las Unidades Operativas de México se posicionan dentro del grupo, en el top 3 mundial en cuanto a volúmenes de producción.

Como ellos lo articulan (tomado de sus redes sociales en junio, 2021): “Nuestros equipos de alto desempeño nos permiten construir una visión del futuro. Son ellos el motor de nuestra organización”.

El abordaje de Kamaleo®

El soporte al viaje de cambio por parte de Kamaleo, se dio en diferentes vertientes:

  • Facilitar sesiones de cocreación, para concretar ideas, generar planes de acción y dar seguimiento a los mismos
  • Aterrizar conceptos clave y documentar fundamentos del programa a través de herramientas de diversos tipos: escritas, gráficas y audiovisuales
  • Diseñar y aplicar pulsos (diagnósticos), a través de metodologías estructuradas, para identificar avances y áreas de mejora, desde la especialidad de gestión del cambio y bajo las ópticas, cuantitativa y cualitativa
  • Promover la inteligencia compartida, trayendo a la mesa información de vanguardia (Ej. Tendencias y mejores prácticas) en gestión del cambio, liderazgo y otros tópicos relacionados con variables clave del programa. Haciendo honor al lema de Kamaleo® de: Visión global, Acción focalizada.

A nivel táctico, trabajando hombro con hombro, con el Sponsor principal de la iniciativa y con los líderes del programa, en el periodo de diseño y conformación de la iniciativa, así como durante los últimos 5 ciclos de acción, se logró fomentar la inclusión de aspectos suaves en una cultura organizacional orientada a lo técnico. 

Comentario final

La decisión del Comité de Diseño de implementar una iniciativa que confía en el potencial de las personas, más allá de la típica estructura organizacional, es disruptiva y vanguardista en una empresa de manufactura en la industria automotriz.

Luego de 7 años de vida, el programa de equipos de alto desempeño ha demostrado su potencial, las personas están cada vez más involucradas y comprometidas; mientras que la intencionalidad de hacer del trabajo en equipo un atributo cultural, va dando frutos en la construcción del futuro deseado.

Para finalizar, un par de preguntas de reflexión:

  • Piensa en una iniciativa de #Kambio en tu contexto organizacional, ¿qué tanto, el éxito de esta depende de las personas?
  • ¿Qué acciones se han realizado para cuidar el lado humano del #Kambio?

Comparte con nosotros tus respuestas. Si deseas conocer más sobre el abordaje de Kamaleo en los viajes de #Kambio, escríbenos a info@kamaleo.net.


Prevención del desgaste laboral: soluciones desde la corresponsabilidad

Extracto tomado de: “How to turn off work thoughs during your free time” Guy Winch, TED Talk y “Beyond Burned Out”, por Jennifer Moss, HBR.

Durante el confinamiento, participantes de una encuesta en 46 países afirmaron en un 85% que su bienestar ha decaído. 89% respondió que su vida laboral está empeorando; mientras que el 50% reporta dificultad para mantener conexiones fuertes con sus amigos. Existe una explicación que se gesta dentro de las organizaciones, y es ya considerada una segunda pandemia: el desgaste laboral; consistente en un síndrome resultante de estrés laboral crónico que no es manejado exitosamente.

Aún antes del 2019, millones de colaboradores se enfrentaban a cargas de trabajo insostenibles, a una remuneración insuficiente en relación con el esfuerzo invertido, así como a la incongruencia en los valores organizacionales. Ante esto, la respuesta por parte de múltiples departamentos de Capital Humano consistió en fomentar prácticas de bienestar que, lejos de mejorar la situación, ubicaron la solución únicamente en manos del colaborador.

En el contexto del 2021, es claro que las circunstancias actuales que incluyen realidades híbridas o únicamente digitales; demandan de medidas más profundas una vez entendido que no estamos ante un sprint de velocidad, sino ante un maratón de resistencia.  Por ello, en esta contribución se comentarán algunas propuestas a implementarse desde dos dimensiones: organizacional e individual.

Tres cosas pueden hacer las organizaciones:

  • Ajustar cargas de trabajo y ser flexibles: Definir las expectativas en relación con la disponibilidad del tiempo de los colaboradores, aún si no tienen una familia de la cual hacerse cargo. Esto requiere de la comunicación clara de prioridades y tiempos de entrega
  • Disminuir la cantidad de reuniones y tiempo en pantalla: Vale la pena preguntarse si todas las reuniones son realmente necesarias, si el tiempo puede minimizarse, así como si el uso de la cámara es indispensable. Esto responde la lección aprendida de que las videollamadas son más desafiantes a nivel físico y mental que las reuniones presenciales
  • Normalizar hablar de salud mental en el contexto laboral: Proveer un espacio de seguridad psicológica en el que los colaboradores se sientan cómodos expresando sus sentimientos, así como lo que necesitan para recuperar el ritmo en caso de que este disminuya.

Ahora bien, la batalla en contra del desgaste laboral también debe ser atendida desde la postura del colaborador, quien durante el confinamiento ha visto borrados todos los límites físicos y psicológicos que lo separaban del trabajo, ocasionando pensamientos repetitivos y permanentes que giran alrededor de su productividad. Ante esto es elemental tomar acciones simples que facilitan el disfrute de las tareas durante el tiempo que son desempeñadas, pero también el gozo de la desconexión, reparadora y necesaria para mantener los niveles de productividad.

Tres cosas que pueden hacer los colaboradores:

  • Establecer límites claros y comunicarlos: Este punto consiste en determinar un horario de disponibilidad laboral y apegarse a él. Para ello, es necesario que el equipo esté al tanto, pero también tomar medidas en relación con las notificaciones de los teléfonos inteligentes
  • Implementar rituales de transición: Pueden consistir idealmente en cambiar de espacio físico en cuanto termina el horario laboral, así como en usar ropa de trabajo que sea cambiada al finalizar el tiempo definido.
  • Convertir los pensamientos angustiosos en formas productivas de pensamiento: Por ejemplo, ir de “Tengo mucho trabajo” a “¿En qué momento del día llevaré a cabo esta actividad? De esta manera, es posible generar una desconexión real y necesaria para la productividad

Si eres líder en una organización, ¿consideras estar abriendo espacios de diálogo al respecto para apuntalar la productividad y el bienestar en el nuevo contexto? ¿Requiere la cultura existente de calibrar o apuntalar lo que está emergiendo? ¿Cómo ser proactivo al respecto?

Nos encantará leer tus comentarios y saber qué ideas de esta contribución resonaron más en ti. Para conocer de qué maneras Kamaleo promueve la adaptación a realidades híbridas en un contexto de bienestar, escribe a: info@kamaleo.net

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Tu organización, ¿sobrevive o prospera en los cambios?

Tomado de: “Is Your Organization Surviving Change — or Thriving in It?” Por John P. Kotter, Vanessa Akhtar y Gaurav Gupta. HBR Magazine. HBR.org.  Agosto 2021.

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Resumen. Dado que la volatilidad y complejidad del contexto va en aumento, los cambios a los que se enfrentan las organizaciones, son cada vez más grandes, más frecuentes y más rápidos. Existen dos canales que una organización activa para afrontarlos: el de sobrevivencia o el de prosperidad. Gestionar ambos, permite contar con mayor agilidad y capacidad de adaptación. En esta entrada del Blog conoceremos más sobre cómo calibrar y/o activar estas modalidades.

Por qué es importante. Acorde a los autores, el desafío principal al que se enfrentan los equipos, las organizaciones y la sociedad en general, es a adaptarse rápidamente para superar la incertidumbre y complejidad del contexto.

En la nueva normalidad, se requiere encontrar nuevas formas de movilizar a los colaboradores para tomar decisiones, generar soluciones e imprimir su liderazgo. Lo que lleva a contar con organizaciones más ágiles y adaptables.

Contexto. El artículo provee un marco de referencia para que los líderes puedan gestionar cambios de manera ágil, a través de un sistema de dos canales, basado en la forma en que respondemos en tiempos de incertidumbre:

  • Sobrevivencia. Se activa ante la percepción de amenazas y provoca sentimientos de estrés, miedo y ansiedad. Aquí, la atención se centra principalmente en la eliminación de la amenaza.
  • Prosperidad.  Detonado por la identificación de oportunidades y asociado con sentimientos de emoción, pasión y alegría. Aquí, la mente de las personas amplía sus perspectivas, encontrando nuevas formas de hacer las cosas.

Generar cambios inteligentes y rápidos implica evitar que el canal de sobrevivencia “sobrecaliente” a la organización, mientras que se activa el canal de prosperidad en un número suficiente de personas, para habilitar la innovación, la adaptación y el liderazgo.

Premisas de esta metodología

  • Se requiere crear ambientes de colaboración que promuevan la autonomía, la participación y el liderazgo.
  • Se necesita incrementar el liderazgo en más personas. El liderazgo es un comportamiento que puede replicarse, no una posición. Provee la capacidad de superar de forma óptima el desafío que representa el cambio.
  • Las organizaciones ágiles logran “calmar” el modo sobrevivencia y amplificar el mindset de prosperidad.

Calibrando el modo sobrevivencia

  • Reducir el ruido, ya que provoca actitudes a la defensiva. Preguntarse: ¿qué reportes se envían que no tienen utilidad para cierto grupo de colaboradores? ¿Qué actividades se pueden eliminar? ¿Qué métricas son redundantes o tienen poca utilidad? ¿Qué frecuencia es la apropiada para reuniones, reportes y otras actividades repetitivas?
  • Reducir la incertidumbre, ya que prolonga la duración del modo sobrevivencia. Uno de los principales roles de los líderes es removerla y, para ello, se recomienda transparencia en cuanto a lo que se sabe, a lo que no, las acciones a tomar y los resultados que se esperan obtener.
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·         Erik Mclean en Pexels

Activando el mindset de prosperidad

  • Apoyarse en las oportunidades. Migrar de una plataforma en donde una crisis detona “trabajar más duro” por ciertos periodos de tiempo; a una en la que la acción sea motivada por el deseo de capitalizar una oportunidad. ¿Qué desafíos se pueden resolver a través de la innovación? ¿Qué necesidades de clientes o colaboradores no se han atendido? Por mencionar algunos ejemplos.
  • Celebrar el progreso. Crucial para convencer a los escépticos y remover obstáculos hacia una implementación exitosa. Reconocer, comunicar y aplaudir el logro de milestones, o pruebas piloto exitosas, proveen la dosis adecuada de motivación para sostener los esfuerzos de cambio.
  • Delegar el control. Iniciativas de cambio exitosas, cuentan de forma temprana, con el soporte y compromiso de los colaboradores. Las personas valoran más algo que ayudaron a crear y, delegar el control, ayuda a detonar iniciativa, liderazgo, sentido de pertenencia y propósito.
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·         Davidengy en Freepik

Comentario final

Actuar de nuevas maneras y desarrollar el liderazgo, es algo que todos pueden alcanzar. En la medida que se logre, se responderá ágilmente a los cambios y se crearán ambientes de trabajo (incluso comunidades) que realmente permitan a los individuos prosperar.

En tu contexto, ¿cómo se modula el canal de sobrevivencia? ¿Cómo se fomenta el mindset de prosperidad?

Gracias por tus comentarios. Si deseas conocer más, escríbenos a info@kamaleo.net.

Cultivando la presencia: ¿tendencia de auto cuidado o eslabón de planeación estratégica?

Con información de: J. Schawartzberg (2020). How to elevate your presence in a virtual meeting. HBR

¿Has tenido una reunión virtual que sabes es importante, sin embargo, cedes a la tentación de responder un correo electrónico, un mensaje de texto o incluso una llamada telefónica? El multitasking ha encontrado a su mejor aliado en el mundo virtual, que ofrece infinitas posibilidades: apagar la cámara, no encender el micrófono, escuchar sesiones mientras se ejecutan otras tareas en donde la vestimenta es irrelevante o “estar sin estar”.

El día de ayer Kamaleo facilitó un #konversatorio como parte de la iniciativa Monday Talks, de Endeavor, organización interesada en desarrollar las habilidades de sus colaboradores, a través de espacios en los que, de la mano de un experto, abordan elementos que impactan en su desempeño. El tema fue: ¿Cómo cultivar la presencia en el nuevo contexto?, respondiendo a la gran duda sobre si este atributo tiene un impacto real en el día a día.

Actualmente se escucha el término mindfulness con frecuencia, y la mayor parte de la gente lo relaciona con una tendencia de auto cuidado que calma la mente, relaja el cuerpo y aumenta el nivel de conciencia. Y es cierto, sin embargo, pierden de vista que más allá del impacto individual, es una habilidad crucial en el mundo de los negocios que ha influido en directivos expertos por décadas.

Por ejemplo, la planeación de escenarios, herramienta muy usada en la planeación estratégica, fue desarrollada por Pierre Wack, quien dedicó una buena parte de su vida a estudiar meditación con maestros en Asia; concluyendo que, para planear en una empresa, es necesario no solo entender el contexto, sino ver a través de ellos con total conciencia.

Es así como emerge la necesidad de abordar el mindfulness desde una perspectiva de equipo, que nos permita como individuos reconocer los beneficios de incorporar la práctica en nuestra vida. De esta manera, basta con que un miembro del equipo esté consciente sobre la importancia de la presencia, permeando comportamientos deseables al resto.

¿Qué expectativas existen en tu organización acerca de estar presente? ¿Existe un enfoque en el cumplimiento sistemático de tareas, o en la innovación consciente?

Responder estas preguntas es vital, pues te permitirá como líder identificar algunos elementos a activar en el día a día, reforzando comportamientos ligados a la presencia, que dejen de lado el multitasking, abriendo las puertas a la innovación y sinergia. A pesar de que el mundo virtual representa un desafío adicional, es factible lograr la presencia digital; transmitiendo el deseo de colaboración y cocreación que son elementales en este nuevo contexto.

Aquí algunas sugerencias para elevar tu estado de presencia virtual:

Concéntrate en la cámara, no en tus colegas: Cuando sea tu turno de hablar en una reunión virtual, la mejor manera de recrear el contacto visual es viendo directamente a la cámara. El equipo percibirá que tu mensaje es importante y será más fácil para ellos corresponder con su atención. Por otro lado, mantener la cámara prendida a pesar de que no estés interviniendo, te ayudará a tener presente que estás en un escenario profesional en el que tu imagen emite mensajes sobre tu desempeño.

Mantén un adecuado volumen de voz: El mundo virtual demanda de un tono más alto del que usamos en lo presencial. Intenta elevar un poco la voz, logrando un mensaje claro y fuerte que capture la atención de tu audiencia.

Asegúrate de “estar”. No olvides que aún en las reuniones virtuales, tu equipo está observando. Evita el multitasking participando tan frecuentemente como sea posible, ya sea abriendo el micrófono o vía chat. Esta práctica ayudará a modelar el comportamiento del resto del equipo.

No seas tu propia distracción: En la medida de lo posible, evita ruidos ambientales, notificaciones del teléfono, así como prender tu micrófono cuando no estás participando.

¿Cuál de estas sugerencias te gustaría incorporar?

La próxima vez que se presente la tentación de responder un correo electrónico mientras estás en una reunión virtual, recuerda que es un momento ideal para cultivar un atributo muy deseable en el mundo de los negocios, que te permitirá ser un líder consciente y un miembro de equipo congruente.

Nos encantará leer qué ideas resuenan en ti posterior a la lectura. Si quieres compartir alguna de ellas o conocer de qué manera puede Kamaleo impactar en el desarrollo del atributo de la presencia, escribe a info@kamaleo.net

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Tres acciones para fomentar el sentido pertenencia en la cultura organizacional

Tomado de: “What Does It Take to Build a Culture of Belonging?” Por Julia Taylor Kennedy y Pooja Jain-Link. HBR Magazine. HBR.org.  Junio 2021.

En esta entrada del blog, exploramos tres acciones para fomentar el sentido de pertenencia en la cultura organizacional. Lo anterior, desde tres puntos de vista: a nivel empresa, como líderes y como colaboradores. 

¿Por qué es relevante el sentido de pertenencia?

Los autores hacen referencia a que, en el contexto actual, CEOs, Comités Directivos, inversionistas, consumidores y colaboradores demandan a las organizaciones y a la sociedad en general, acciones concretas a favor de la diversidad, la equidad y la inclusión (o DE&I como se conoce por sus siglas en inglés). 

Acorde a su perspectiva, los líderes cada vez están más conscientes sobre la importancia de la DE&I, ya que a través de su investigación, comprobaron que para generar un sentido de equidad e inclusión, es más efectivo enfocarse a iniciativas relacionadas con el sentido de pertenencia, que solamente dedicar esfuerzos específicos para grupos minoritarios. 

Lo anterior obedece a que, en ocasiones, cuando se da preferencia a cierto grupo por la razón que sea, es probable que otro u otros, se sientan relegados. Generando el efecto contrario al que se desea promover.  

El sentido de pertenencia como un atributo de la cultura, les da a los colaboradores un motivo para integrarse y conectarse con la organización, más allá de su background o contexto individual. 

Sentido de pertenencia: ¿cómo se define?

Para construir una cultura alrededor del sentido de pertenencia, primero es necesario establecer una definición cuantificable. Según el artículo, el sentido de pertenencia se da cuando existe

  • Visibilidad de la forma única en que cada colaborador contribuye
  • Conexión con los compañeros de trabajo
  • Soporte en el trabajo diario y en el desarrollo profesional
  • Orgullo por el propósito y valores de la organización

Beneficios del sentido de pertenencia 

Hay quienes señalan que la necesidad de pertenecer es universal y fundamental. En el ámbito laboral, incrementar el sentido de pertenencia puede movilizar a los colaboradores (como ya se dijo, independientemente de su background personal) hacia la creación de espacios con más empatía e inclusión

Los colaboradores con un alto sentido de pertenencia se muestran más comprometidos y promueven a la compañía como buenos lugares para trabajar

Así mismo, la participación en iniciativas que fomenten la pertenencia, ayuda a incrementar la conexión entre colaboradores, a mejorar los niveles de permanencia y a lograr el soporte necesario para implementar cambios complejos

Tres acciones para fomentar el sentido de pertenencia

Las siguientes son acciones concretas, en tres ámbitos, que recomiendan los autores para fomentar el sentido de pertenencia:

  • Como organización
  • Colocar en el spotlight a los modeladores de comportamiento (role models) ya que los colaboradores se sienten soportados y conectados cuando se identifican con sus líderes.
    • Dado que la representatividad cuenta, enfocarse en diversificar el liderazgo y dar visibilidad a la diversidad que ya exista. 
    • Asegurar que los líderes comparten aquello que los hace diferentes y con lo que otros colaboradores pueden sentirse identificados. 
  • Como líder
  • Ser inclusivo y empático, abrazando los valores de la organización relacionados con estas variables.
    • Poner el ejemplo construyendo equipos diversos y escuchar todas las voces.
    • Dialogar sobre como ampliar perspectivas ayuda a crecer como profesional y como líder.
  • Como colaborador
  • Ser respetuoso. Por ejemplo, los colaboradores tienden a mostrar un mayor sentido de pertenencia cuando sus compañeros respetan sus compromisos fuera del trabajo.
    • Dar retroalimentación, comunicándose de forma abierta acerca de su trabajo y lo que necesitan para alcanzar sus objetivos (especialmente en tiempos de alta incertidumbre o de altas cargas de trabajo)
    • Participar en iniciativas relacionadas con DE&I

Comentario final

Más allá de los avances tecnológicos, en el futuro del trabajo, se vislumbra mayor equidad y bienestar. En esto, el sentido de pertenencia de los colaboradores es importante. Pero lo es más, que cada uno contribuya a fomentarlo en aquellos que lo rodean. Ello ayudará, además de contar con una organización más justa, a mantenerla en el rumbo de sus objetivos. 

¿De cuáles de estas ideas podemos aprender y aplicarlas en nuestro contexto? 

Gracias por tus comentarios. Si deseas conocer más sobre el tema, escríbenos a info@kamaleo.net.

Crédito fotos: Karolina Grabowska en Pexels

El futuro del Wellness en la Hospitalidad: más allá de una tendencia.

En Kamaleo nos apasiona conocer y compartir la manera en que los agentes de #kambio en las organizaciones viven y fomentan el bienestar, conocido en la actualidad como Wellness. Es por lo que cobra relevancia conocer algunos detalles del contexto de esta industria, así como la forma en que está siendo abordada por personas e instituciones en otras latitudes.

Recientemente el Swiss Hotel Management School facilitó un conversatorio enfocado en cómo dar un enfoque holístico al Wellness. Ahora bien, ¿en qué consiste este concepto y por qué está de moda? ¿Qué tendencias debe considerar la industria en el 2021? ¿Qué mejores prácticas está implementando esta Escuela de Management Europea? Daremos respuesta a estas preguntas en esta entrada del blog K.

De acuerdo con el Medical Dictionary for the Health Professional, Wellness es una filosofía de vida e higiene personal, que mira a la salud más allá de la ausencia de enfermedad. Es la completa realización del potencial físico y mental; alcanzado a través de actitudes positivas, entrenamiento físico, una dieta baja en grasas y alta en fibra, así como de evitar hábitos y prácticas poco saludables.

La traducción de Wellness corresponde a bienestar; sin embargo, cuando se trata de ofrecer servicios anclados a este concepto, hay múltiples factores a tener en consideración. Es así como contrario a lo que popularmente se piensa, vivir el Wellness va mucho más allá de visitar frecuentemente un spa o de tener contacto con la naturaleza. Es así como se presenta la tendencia a la sobre simplificación del Bienestar desde la oferta de productos y servicios, mismos que deberían tomar en cuenta distintas dimensiones humanas como: física, emocional, académica, social, ocupacional, espiritual, ambiental, financiera e intelectual (ver imagen 1)

Imagen 1: Dimensiones del Wellness. Swiss Hotel Management School, 2021

Ahora bien, esta industria ha crecido posicionándose como una de las mayores tendencias de consumo; alcanzando un valor de mercado de 4.5 trillones de dólares  en 2021 de acuerdo con el Global Wellness Summit; cifra que incrementa día a día como resultado de la pandemia, la polarización política, así como el aumento en la crisis de salud mental a nivel global.

Para aquellos que de desenvuelven en el mundo del Wellness, ya sea como proveedores de productos y servicios, o bien como consumidores; resulta de interés conocer algunas de las tendencias del 2021 que se están desarrollando de acuerdo con Vivienne Tang (2021).

Los distintos actores en la industria comenzarán a tomar el Wellness con mayor seriedad: Esto se verá reflejado en los distintos contenidos de música y televisión

Énfasis en salud inmunológica: Aumentará el presupuesto destinado a este tipo de investigaciones, lo que resultará en importantes avances científicos

Los espacios públicos serán rediseñados: El objetivo será facilitar a las personas el tener momentos sagrados o espirituales

Intersección entre el sistema de salud y el wellness: Cada vez será más reconocido el hecho de que mientras que la salud es institucional, el bienestar es único e individual

Uso de la tecnología: La creatividad está reconfigurando la conexión a través de las plataformas y eventos híbridos

Impacto del wellness en los viajes: Las personas comenzarán a ver el viajar como una alternativa para reconfigurar su vida. Buscarán experiencias regenerativas, desafiarán el turismo desbordado, se abrazará con mayor intencionalidad a la naturaleza y habrá un fuerte enfoque en el sentido de propósito.

¿De qué forma lo está abordando el Swiss Hotel Management School? Este instituto está marcando la pauta de cómo abordar el Wellness desde una verdadera perspectiva holística. Algunas de sus mejores prácticas incluyen:

  • Considerar las distintas dimensiones: Sus servicios están enfocados a una experiencia integral, más allá del placer y el disfrute
  • Comprender necesidades del cliente previamente: Dentro de su proceso, existe una etapa de investigación y entrevistas en donde el staff tiene conocimiento de lo que significa el bienestar para cada individuo
  • Mantener conversaciones detalladas sobre metas Wellness: Al arribar a las instalaciones, el staff continúa averiguando qué es importante lograr para cada individuo

En este viaje hacia el bienestar, los consumidores están tomando el rol de pilotos más que de pasajeros. Por ello, algunas de las reflexiones de Kamaleo para aquellos interesados en esta industria, son:

  • Incorporar las distintas dimensiones del Wellness, más allá de la relajación y el placer
  • Poner énfasis en la formación integral de las personas que se desenvuelven en esta industria, incluyendo espacios y oportunidades para que lo vivan en su vida diaria. Esto, al proveer espacios de teoría, práctica y reflexión
  • Capitalizar la tecnología a favor de las prácticas Wellness

Después de leer esta contribución, ¿qué resuena más en ti? ¿Cuál es el impacto que tiene esta aproximación holística al Wellness en la productividad? Escribe a info@kamaleo.net y comparte con nosotros la forma en que lo vives tú. ¡Nos encantará leerte!

Conectando con la Facilitación del #Kambio

Reflexiones derivadas de lo vivido en el periodo marzo-julio 2020 donde los clientes #Kamaleo re calibraron su estrategia así como algunas ideas del artículo “All Management is Change Management”, de Robert H. Shaffer, octubre 2017,  Harvard Business Review.  

Cuando inicié mi carrera profesional hace cerca de 2 décadas, todo imaginé, menos que mi pasión se centraría en explorar la naturaleza del #Kambio; esto para que las organizaciones, los equipos que la conforman y sus líderes, pudieren ser más resilientes o ágiles en sus diferentes contextos. 

Hoy ante el nuevo contexto que empieza a emerger, como resultado de la pandemia COVID-19, y la consciencia de la no permanencia, me emociona el que justo sea la facilitación del #Kambio lo que puede marcar la diferencia para que las organizaciones se adapten con agilidad o incluso se renueven o reinventen en su totalidaden la medida que recalibran el presente y reimaginan el futuro. 

Así pues, hoy en este espacio, aquí algunas preguntas sencillas para detonar el diálogo: 

  • ¿Qué es la facilitación del #Kambio?   

Es el abrir el espacio para que una intencionalidad organizacional se convierta en una realidad, ello como resultado del liderazgo consciente y el trabajo colaborativo.   Ejemplos de la facilitación del cambio incluyen los siguientes: 

  • Calibrar la estrategia con agilidad y comunicarla a los colaboradores 
  • Dar un giro rápido y contundente para lograr sortear un evento determinado  
  • Brindar soporte para migrar hacia otras formas de trabajo. El #TrabajoVirtual una muestra de ello 
  • Incluso, como lo señalan algunos autores, todo tipo de gestiónal final es gestión del cambio; pues implica el movilizar a la gente para que, a través de la tecnología, los procesos, innovación u otros se alcance un nuevo estado organizacional.  Esto es, liderar una transición, implica el migrar de un estado presente a uno deseado que justo apuntale la permanencia y/o la sustentabilidad organizacional.  Algunos ejemplos de estas transiciones estratégicas o tácticas que han aflorado, incluyen las siguientes: 
  • Implementar nuevos programas o políticas que permitan con agilidad, el adaptarse al nuevo contexto.  Ya sean protocolos sencillos en la reinserción laboral y/o el uso de nuevas políticas para asegurar la salud y el bienestar de los colaboradores en diferentes contextos e industrias. 
  • Atravesar una fusión o adquisición para que los clientes al final reciban un nuevo producto o servicio con los nuevos estándares o características culturales que apuntalen la percepción de generación de valor y la confianza. 
  • La rápida adopción de un modelo de negocio, reducir costos con la intención de asegurar la sobrevivencia, abrir un proyecto para pilotear una nueva línea de negocios o mejorar un servicio o introducir un nuevo producto.   
  • ¿Cuál es el alcance de la Gestión del Cambio?  
  • Si bien, en el pasado, el alcance de la mismo se asociaba con ser un tipo de seguro para que un proyecto en particular, generalmente de naturaleza estratégica, fuere liderado con éxito; hoy en día, incluye el incorporar el mindset de #kambio en la gestión de las organizaciones y/o por parte de los líderes. Es algo que detona agilidad y apuntala la capacidad de adaptación. 
  • Derivado de lo anterior, actualmente, existe la necesidad – por parte de los tomadores de decisiones – de contar con información valiosa para tomar el pulso de un programa o una iniciativa.  Ello con la intención de hacer las recalibraciones pertinentes con agilidad y contundencia 
  • Así pues los  #ChangeMgmtInsights son una modalidad que cobra auge y que bajo la óptica de #kambio, concentra información cuantitativa y cualitativa relevante, lo cual facilita la gestión del #kambio.   
  • Por tanto, el alcance de la gestión del #kambio, en el presente; tiene una nueva mezcla o perspectiva: 
  • Por un lado, el recibir soporte especializado en proyectos estratégicos como lo puede ser la implementación de un SAP Hanna S/4, la implementación de un nuevo modelo de negocio o la introducción de una nueva línea de servicio bajo una metodología determinada. 
  • Por el otro, el recibir insights – por parte de los especialistas en #kambio – en cualquier tipo de iniciativa estratégica o táctica en donde el líder requiere calibrar con agilidad una transición de naturaleza táctica o de vital importancia para su empresa. 
  • ¿Qué influye para que una organización asimile el #kambio de una manera ágil?  
  • Una variable crucial es la cultura de la organización 
  • El perfil de estilo de liderazgo existente 
  • La claridad de la intencionalidad, la colaboración y la auto-responsabilidad por parte de las diferentes audiencias  
  • La integración de nuevas tecnologías o nuevos mindsets en la gestión de la empresa  
  • Si te interesa liderar el #kambio de manera consciente, ¿qué tener en el radar? 
  • Primero que nada, identificar la naturaleza del cambio en sí y a la par, dimensionar su alcance 
  • Sondear si el cambio en cuestión será aceptado con facilidad o, por el contrario, tendrá ciertos toques de resistencia 
  • Desde la óptica de gente, identificar si se está listo para el cambio, se puede liderar el mismo o incluso se cuentan con los recursos para hacerlo. 
  • Que hay metodologías clásicas y/o #ChangeMgmtInsights a tu disposición que pueden facilitar el camino pues el tema es cómo ganar agilidad y/o alcanzar los outputs esperados, gestionando las variables que son relevantes para una industria, una organización, un equipo o un líder en particular 

Al respecto, es crucial tener presente que facilitar el #kambio va más allá de cambiar por cambiar.  Es tener consciencia plena sobre las implicaciones de hacer que las cosas sucedan.   Es contar con un caso de negocio que lo sustente, más a la par, es estar listo para imprimir tu liderazgo genuino en diferentes modalidades o latitudes.    

Luego de conectar con algunos de los atributos de la Facilitación del Cambio hoy en esta contribución, ¿Cuál es la idea que más llamó tu atención?  ¿Alguna reflexión de tu parte que gustes compartir? Te invito a dejar tus comentarios en este blog.   Sólo da click en la sección Deja un comentario que parece en la parte izquierda, al iniciar esta contribución.  Debajo de mi nombre, la fecha y el tópico.  

Al final pero no menos importante, ¿Interesado en aprender más sobre el mundo de la #FacilitaciónKambio hoy o con alguna sugerencia para próximas contribuciones?  Escribe a dmvazquez@kamaleo.net .   Al respecto, recordar que para Kamaleo, la propuesta de #kambio implica el llevar a las organizaciones a la generación de valor, a alcanzar resultados y a buscar la sustentabilidad.   

Potencial de cambio en una organización: ¿Qué es, su relevancia y cómo mejorarlo?

Tomado de: “How Good Is Your Company at Change?” Por David Michels y Kevin Murphy. HBR Magazine Jul-Ago 2021

En esta entrada del blog exploramos el concepto del Potencial de Cambio, que acorde los autores del artículo, es la capacidad que tiene una organización para cambiar. Gracias a su estudio, han podido determinar nueve elementos que tienen en común las organizaciones que adoptan los cambios con éxito.

El potencial de cambio es relevante, ya que está directamente relacionado con el desempeño operacional y financiero de una organización. Además, los colaboradores en empresas con un alto potencial de cambio, tienen una mejor percepción sobre sus líderes, su cultura organizacional y articulan sentirse más motivados y comprometidos.

Así pues, a continuación un extracto de los elementos que constituyen al potencial o capacidad de cambio.

Los 9 componentes del Potencial de Cambio

Acorde a los autores, existen nueve rasgos y habilidades que caracterizan a las organizaciones que abrazan los cambios de forma exitosa. Éstos se han organizado en tres categorías para su fácil comprensión.  

A. Para liderar el cambio

1. Propósito. Crea un sentido de pertenencia, guía las decisiones e inspira a la acción

2. Dirección. Traduce el propósito en un plan, clarifica hacia dónde se va y cómo llegar ahí

3. Conexión. Comprende el lado social del cambio; crea redes de líderes de opinión y seguidores

B. Para acelerar el cambio

4. Capacidad. Define los límites del cambio; se refiere a los recursos que permiten “absorber” una mayor o menor cantidad de cambios en un periodo de tiempo

5. Coordinación. Ayuda al dinamismo en la organización; calibrando prioridades, ejecutando y haciendo ajustes a los planes de forma simultánea

6. Escalamiento. Es la capacidad de amplificar las innovaciones y el impacto de iniciativas, adoptando sistemas de prueba-aprendizaje o de falla-rápida

C. Para organizar el cambio

7. Desarrollo. Prepara para el crecimiento, construye las capacidades para el aprendizaje y adopción de cambios

8. Acción. Genera motivación hacia el cambio; fomentando un mindset de cambio y reforzando los comportamientos esperados

9. Flexibilidad. Es la habilidad para reconfigurarse; útil para la sustentabilidad de los cambios

Entender las fortalezas y áreas de oportunidad en las tres categorías, permite a las organizaciones identificar su potencial de cambio y contar con un punto de partida para mejorarlo.

Cuatro tipos de organización, acorde a su potencial de cambio

Con base en los nueve rasgos, los autores han identificado cuatro arquetipos de organización, lo que permite tomar acción en función de sus capacidades de cambio.

1) Con falta de enfoque. Su fortaleza es la energía, innovan constantemente y tienen capacidad de ejecución. Sus debilidades: Propósito, Dirección y Conexión. La recomendación es que conecten la ejecución con la estrategia y logren priorizar en la diversidad de iniciativas.

2) Estancadas y escépticas. Son compañías con un propósito definido pero con áreas de oportunidad en la ejecución; por lo que su escepticismo sobre los cambios aumenta. Sus debilidades: Conexión, Escalamiento y Acción. Algunas ideas para mejorar van en el sentido de crear motivación hacia el cambio y obtener pequeñas victorias rápidas conforme se implementan cambios de mayor dimensión.

3) Alineadas pero con limitantes. En este grupo, los colaboradores actúan en un solo frente y hacia una misma dirección, sin embargo a medida que avanzan se requieren más recursos y nuevas habilidades. Sus debilidades: Conexión, Capacidad y Desarrollo. Para mejorar, se sugiere identificar y mitigar los cuellos de botella; así como priorizar y sumar recursos a las iniciativas clave.

4) Las que requieren ajustar sobre la marcha. En su momento definieron con claridad el propósito y la dirección; asignaron recursos y tomaron acciones; sin embargo el contexto cambió. Sus debilidades: Coordinación, Escalamiento y Flexibilidad. Las empresas en este grupo, necesitan anticipar de mejor manera ante los cambios en el contexto y ajustar sus planes en consecuencia.

¿Por dónde comenzar para mejorar el potencial de cambio?

En términos genéricos, los autores proponen tres ideas para incrementar la capacidad de cambio en una organización:

  1. Obtener información. Identificar el estatus en relación con los 9 elementos del potencial de cambio. Realizar pequeños cambios que generen valor, realizando pruebas, obteniendo lecciones aprendidas y ajustando de forma ágil.
  2. Abordar el cambio de forma integral. Identificar cómo encajan los cambios que se vislumbran, en el panorama completo de la organización. Ello para dirigir de forma óptima las inversiones y los recursos para soportar los cambios.
  3. Movilizar a los líderes. Las transformaciones proveen el mejor clima para desarrollar a la siguiente generación de líderes. Si se busca modificar viejos patrones y desarrollar nuevas capacidades, se requiere consolidar el trabajo en equipo, con metas compartidas y un plan de acción claramente definido.

Ahora, más que nunca las organizaciones requieren medir, analizar y mejorar su potencial de cambio, lo que permitirá que sean más ágiles y resilientes ante los cambios del entorno competitivo.

Si deseas conocer más sobre cómo preparar el terreno para implementar cambios estratégicos de forma ágil. Escríbenos a info@kamaleo.net o déjanos tus comentarios, nos encantará leerte.

SAP S/4 HANA: Transporte a la Transformación Digital

Una óptica de Change Management

En el otoño del 2020 y hasta la primavera del 2021, Kamaleo desde la especialidad de Change Management, colaboró con Grupo CIPSA en la Fase 1 de implementación de SAP S/4HANA. La intencionalidad de esta iniciativa es optimizar y alinear procesos para poner al cliente en el centro del negocio.  

¿De qué manera evolucionó el alcance, partiendo de la necesidad de una actualización tecnológica hasta identificar que era necesaria una profunda transformación digital? ¿Y cómo es que la Gestión del Cambio resultó crucial para preparar el terreno en este viaje de cambio?

En esta contribución conoceremos las respuestas, siendo un ejemplo de cómo Kamaleo puede generar valor para que las personas estén listas, quieran y puedan abrazar el cambio en un proyecto estratégico.

El Contexto

Grupo CIPSA es un corporativo familiar fundado hace más de 70 años, dedicado a la fabricación de una amplia línea de soluciones de equipo de construcción para el mercado del Norte, Centro y Sur de América.

La organización ya contaba con una versión anterior de SAP, sin embargo, dado que uno de sus factores clave de éxito es ofertar productos de alta calidad orientados al cliente, dicha tecnología comenzaba a mostrar limitaciones de funcionalidad que impedían dar el salto a la Excelencia Operativa.

El crecimiento del Grupo y las nuevas tendencias de mercado, hicieron evidente la necesidad de explorar el eCommerce, de optimizar la experiencia de compra del cliente para brindarle autonomía, así como de mejorar procesos internos con un impacto directo en la rentabilidad. Para todo esto había una sola respuesta más allá de una actualización de SAP: la Transformación Tecnológica a nivel organizacional.

Ahora bien, ¿cómo mitigar los riesgos clave asociados a una transformación de esta naturaleza, liderando el cambio de manera óptima?

Pegasus

Es así como nace Pegasus, proyecto inspirado en el caballo mitológico que tenía un lugar vital en las aventuras de los dioses. Mismo que abrió la puerta a un nuevo mundo organizacional en el que emergerían jinetes ágiles y resilientes, así como nuevos desafíos y oportunidades.

Pegasus comenzó cuestionando el estatus quo de cada integrante del equipo que aceptó el llamado a la Fase 1, haciendo evidente que el cambio deseado requería de mucho más que un nuevo sistema. El nuevo caso de negocio demandaba nuevas habilidades suaves en los participantes e impactaba de forma profunda en la cultura organizacional, en los distintos estilos de liderazgo, así como en la sustentabilidad de los nuevos procesos. Todo ello, para alcanzar el objetivo deseado.

Como en toda aventura, existieron situaciones desafiantes, marcadas por un contexto virtual e híbrido nunca experimentado por la organización que llevó a replantear cuestiones como: ¿de qué manera lograr la integración de los equipos a pesar de la distancia? ¿De qué forma cultivar la resiliencia y la adaptación a los nuevos lineamientos digitales? ¿Cómo gestionar las transiciones individuales asociadas con el cambio? Estas interrogantes fueron abordadas desde el Change Management, eje estratégico que buscó la identificación y mitigación de riesgos clave; así como la potencialización de oportunidades asociadas al cambio. En el abordaje de Kamaleo, el estatus se identifica en tres dimensiones: la organizacional, de equipo e individual. Tal como se señala en la imagen 1.


Imagen 1: Organizational Readiness Analysis

La herramienta utilizada fue el Organizational Readiness Analysis (ORA), metodología de Kamaleo que permite realizar un diagnóstico de las principales variables del cambio y que contribuye a definir la estrategia y programas de Change Management.

En esta ocasión, se determinó una estrategia de cambio integral bajo dos vertientes: el Comité Directivo y el Equipo de Proyecto. Fue en esta última en la que se diseñaron cuatro programas para preparar el terreno previo al arribo del cambio:

  1. Programa de Comunicación: Partiendo de la narrativa Pegasus como ancla, se identificaron los eventos clave en cada semana de avance del programa, estableciendo mensajes a comunicar, audiencias y los canales más adecuados. Emergió así el canal Pegasus News, en el que los jinetes pudieron estar al tanto de updates del proyecto y continuar su inmersión al saponés (terminología SAP), apuntalando la comunicación en dos vías. Adicionalmente se facilitaron sesiones mensuales enfocadas en prioridades estratégicas del corporativo.
  2. Programa de Aprendizaje: Desarrollado con la finalidad de contar con un marco de referencia que permitiera liderar de manera óptima el aprendizaje focalizado asociado a Pegasus, teniendo como meta la transición exitosa, así como la sustentabilidad. El programa impactó a alrededor de 80 personas en distintos roles clave, contando con SAP Enable Now como plataforma de apoyo.
  3. Programa de Reconocimiento: Diseñado como ancla de la sustentabilidad del proyecto, este programa tuvo como finalidad la generación de valor en procesos, el reforzamiento de comportamientos, así como la motivación sostenida de los jinetes.
  4. Programa de Fortalecimiento: Consistió en la facilitación de sesiones enfocadas a la integración, el apuntalamiento del equipo de proyecto como uno de alto desempeño, así como el enfoque óptimo del equipo previo al Go-Live. Este programa permitió que emergieran jinetes modeladores de comportamientos, quienes, a partir de la narrativa del proyecto, desplegaron habilidades suaves y técnicas indispensables para la implementación.

El Resultado

Kamaleo acompañó a Pegasus desde la especialidad en Change Management, liderando el cambio y preparando así el terreno para una implementación exitosa bajo las siguientes vertientes:

  • Se crearon las bases para iniciar una práctica de Change Management que era desconocida hasta antes del proyecto
  • El nivel de compromiso se incrementó considerablemente pese a la pandemia, la alta demanda de tiempo y la incertidumbre
  • La intencionalidad del proyecto fue alcanzada; esto es, la ejecución de la fase 1 fue realizada sin afectación a los objetivos operacionales
  • Emergió un microclima cultural en el que los procesos se llevan a cabo de manera diferente, en donde el trabajo colaborativo es indispensable para el éxito y la sustentabilidad; y donde, además, la virtualidad fue una aliada para la cocreación.

Pegasus ha emprendido el vuelo, marcado por el Go-Live de SAP S/4 HANA, cerrando así la primera Fase con lecciones aprendidas listas para ser aplicadas. Los jinetes en este microclima han desarrollado nuevas habilidades, se han consolidado como equipo y se preparan para pasar la estafeta a nuevos actores, quienes continuarán el viaje hacia la Transformación Digital en la Fase 2.

¿Qué fue lo que dos actores clave comentaron al cierre de la intervención de Kamaleo?

  • “Una intervención excelente. Me costó al principio entrar en la dinámica porque identificaron cosas críticas que era difícil digerir y el lenguaje no era tan común para mí, pero era cuestión de involucrarse y ser abierto para ver las cosas desde otra perspectiva.  ¡Me encantó!”  – Directora de TI, Grupo CIPSA
  • “Creo que con mucho orgullo poder decir misión cumplida: Han dejado huella en el Grupo CIPSA”. – Líder de Proyecto Pegasus, Fase 1

¿Estás en vías de implementar una iniciativa crucial para el desarrollo de tu organización? ¿Quieres conocer cómo Kamaleo puede acompañarte en viajes de cambio en un contexto organizacional desafiante, asegurando el éxito? Escribe a info@kamaleo.net. ¡Nos encantará leerte!