La toma de decisiones: un camino innecesariamente solitario.

Con información de: How to encourage employee involvement in decision making. Por: Mike Kappel. forbes.com. 2018.

Reflexión: Kamaleo®, contribución Melissa Llerandi.

#ChageManagement

La toma de decisiones es una de las habilidades más buscadas pero menos ofertadas en el mundo laboral. ¿Qué líder no desearía contar con colaboradores capacitados para dar rumbo a la organización y compartir la responsabilidad estratégica? Si esa es tu posición, ¿equipas a las personas con las herramientas necesarias para hacerlo realidad de manera efectiva?

Veamos algunas ideas que, de ser transmitidas de forma asertiva pueden motivar a los colaboradores a involucrarse más en este proceso:

  • A pesar de que no son los directores, poseen conocimiento valioso, único y relevante.
  • La perspectiva desde su rol en la organización les da la posibilidad de generar ideas innovadoras.
  • Delegar o invitar a la toma de decisiones es una muestra de confianza por parte de los directivos.
  • Cada decisión tomada por ellos implica el acercamiento a una posición de empoderamiento, siendo capacitados para asumir nuevos retos.
  • Esta habilidad les permite influir positivamente en la cultura organizacional, impactando en el sentir del resto.
  • El colaborador que se atreve a tomar decisiones es atractivo para la empresa y se abre las puertas a futuras oportunidades.

¿Cuál de estas ideas resuena con tu estilo de liderazgo y visión de la empresa?

Ahora bien, para hacer realidad estas premisas, es necesario enfocarse en habilidades básicas que las personas tienen o pueden desarrollar, que serán indispensables para lograr buenos resultados. Entre ellas: la escucha activa, la colaboración, el pensamiento creativo y manejo del tiempo.

Habilidades Cualidades
Escucha activa Colaboración Pensamiento creativo Manejo del tiempo Empatía Motivación Paciencia

Para un líder puede parecer abrumador todo lo que implica desarrollar a sus colaboradores, sobre todo a los más jóvenes, así que un buen camino es comprender que el avance no tiene que ver con trabajar más, sino en hacerlo de manera más productiva, lo que se logrará al poner atención a aquellos que están listos para sumarse al solitario camino de la toma de decisiones.

¿Cómo identificar al colaborador que está listo y dispuesto a asumir esta responsabilidad?

Algunas características a notar son

  • Planea, planea y planea: No escatima en tiempo y atención para pensar en todos los detalles que implican sus propuestas.
  • Se comunica eficientemente, ya sea de manera oral o escrita, haciendo énfasis en tener un registro de acuerdos para dar el seguimiento adecuado, asumiendo su responsabilidad.
  • Se vale de herramientas tecnológicas para manejar su tiempo y proyectos.
  • Es realista en sus tiempos de entrega.
  • Se siente cómodo con la retroalimentación.

Al leer estas características, ¿te viene a la mente algún colaborador que puede beneficiarse de mayor capacitación y desarrollo en habilidades específicas? ¿Imaginas los beneficios de sumar a tus colaboradores en la toma de decisiones? No dudes en compartirnos tus reflexiones.

Si deseas conocer la bibliografía consultada así como más información referente al tema, escríbenos a soporte@kamaleo.net

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Gestión del cambio bajo el enfoque de agilidad (Parte 1 de 2)

Extracto tomado de: “An Agile Approach to Change Management”. Sarah Jensen Clayton. Hbr.org. Enero 2021

En esta entrada, exploramos 3 de los 6 consejos que la autora propone para una gestión del cambio bajo el enfoque de agilidad, mismos que tomó del proceso de desarrollo de software y que le han permitido reinventar las reglas del juego del change management, logrando acelerar y simplificar sus procesos.

Para qué una gestión del cambio más ágil

 “El mundo ha presenciado más disrupción en los últimos nueve meses que en lo últimos nueve años”, son las palabras con las que inicia la autora del artículo al que hacemos referencia en esta entrada del blog.

De acuerdo a su perspectiva, en el nuevo contexto, el número de cambios ha ido en aumento, mientras que el tiempo para adoptarlos se ha reducido. A la par, hay mucho más en juego: las organizaciones están re imaginando sus portafolios de productos y servicios; reinventando sus cadenas de suministro; buscando reestructurarse a nivel organizacional; y todo esto, aprendiendo sobre la marcha a operar en el mundo virtual.

Como se puede observar, más que pequeños ajustes, se trata de cambios estratégicos. Y en el caso de algunas industrias, significan incluso la sobrevivencia. 

Por tanto, se requiere algo más que el change management tradicional, que se caracteriza por procesos robustos, líneas del tiempo amplias, y salidas en vivo atropelladas. La gestión del cambio que se requiere es rápida, ágil y en muchos casos, virtual.

Los 6 consejos para el enfoque de agilidad

La autora propone los siguientes para adoptar el enfoque de agilidad:

  1. Aterrizar la visión de cambio
  2. Habilitar a las personas clave desde el inicio
  3. Fomentar equipos auto-gestionados
  4. Incluir canales internos de comunicación y líderes de opinión
  5. Adoptar un enfoque de prueba y aprendizaje
  6. Autorresponsabilidad en el corto plazo

A continuación exploraremos los primeros tres consejos.

1. Aterrizar la visión de cambio. En algunas metodologías el primer paso es crear un sentido de urgencia ante la necesidad de cambio. Dado el contexto vivido en 2020, este punto puede simplificarse y pasar directo a declarar la visión de cambio.

La visión de cambio es una descripción del estado futuro deseado, que incluye los principios y valores que guiarán la acción durante y luego de la transición.

En el pasado se buscaba mayor detalle y meticulosidad; sin embargo, bajo el enfoque de agilidad, lo principal es dejar claro lo más pronto posible, la postura de la organización respecto al cambio. De esta manera mitigar la ambigüedad y dar respuesta a preguntas frecuentes de las diferentes audiencias.

2. Habilitar a las personas clave desde el inicio. Algunas ideas al respecto son:

  • Seleccionar y habilitar a un grupo dentro de la organización para dedicarse de tiempo completo a la implementación del cambio
  • Construir una red de asesores externos y proveedores para mitigar riesgos, sobre todo en áreas donde falta expertise in-house, lo que permitirá reducir tiempos de respuesta e incrementar credibilidad a los planes creados.
  • Entre el soporte externo, considerar a un asesor en gestión del cambio, si es que esta práctica está en desarrollo dentro de la organización.
  • Para evitar fricciones o retrasos, el equipo interno y los asesores externos requieren estar alineados. Pero además, para fomentar la colaboración, es necesario activar un espacio de convergencia, ya sea físico o virtual, conocido comúnmente como war room.

3. Fomentar equipos auto-gestionados. Cuando el tiempo es un factor esencial, este tipo de equipos puede encargarse de retos y oportunidades conforme se van reconociendo, incluso aquellos que están fuera de la visibilidad de los líderes pero son críticos para cumplir con los objetivos del cambio.

Ejemplos de ello, son iniciativas en las que un grupo de colaboradores trabaja en conjunto con sus líderes para desarrollar políticas o lineamientos en torno a un tema en específico, para luego replicarlo en toda la organización. Este enfoque se ha aplicado para migrar a esquemas de trabajo remoto o para crear políticas de diversidad e inclusión, por mencionar un par de ejemplos.

Como se puede ver, este enfoque acelera los tiempos de implementación y de adopción de los cambios. En la siguiente entrada, continuaremos revisando los siguientes tres consejos para una gestión del cambio ágil.

En tanto, dejamos algunas preguntas de reflexión:

  • ¿En tu organización hay un cambio estratégico que requiera implementarse con agilidad?
  • ¿Se cuenta con un plan para enfrentar el desafío en este 2021?

Nos gustará leer tus comentarios. También, si deseas conocer más sobre la fuente original, escríbenos a info@kamaleo.net

Hasta la próxima.

Hablemos de la salud mental de los emprendedores en México

Con información del Review: La salud mental y el bienestar de los emprendedores en México (Endeavor, 2020).

La salud mental es un tema que está cobrando relevancia y siendo abordado con mayor apertura ante los desafíos que el 2020 trajo a las organizaciones. Kamaleo ha observado en miembros de su comunidad el valor de la introspección y el cuidado de la salud mental como ancla básica en el quehacer empresarial.

Recientemente Endeavor elaboró un Review, en el que, entrevistando a 30 emprendedores y 12 actores del ecosistema (incluyendo a Dulce María Vázquez, nuestra socia fundadora), se responde tres preguntas clave en el contexto organizacional que vivimos:

  1. ¿Qué hace que reconocer y discutir la salud mental de los emprendedores sea un tabú en el ecosistema de emprendimiento y en México?
  2. ¿Cómo pueden los emprendedores identificar un estado de salud mental riesgoso?
  3. ¿Cómo pueden los emprendedores aumentar su bienestar?

En esta contribución, expondremos las ideas más relevantes del Review, respondiendo a estas tres interrogantes.

El tabú de la salud mental

Existen distintos factores que dificultan que los emprendedores pidan ayuda en lo relacionado con la salud mental. Uno de ellos es la arrogancia ontológica que, acompañada de la autonomía y sentido de motivación impulsado por logros; forma una barrera construida por el mismo emprendedor. Irónicamente son las mismas características que lo llevan al éxito empresarial.

También hay factores externos a considerar, como las jerarquías sociales, la desigualdad socioeconómica y elementos culturales como el machismo, que no admiten el fracaso; lo que hace a los emprendedores extremadamente vulnerables. Llama la atención que de acuerdo con el doctor Freeman, “la edad de aparición de la mayoría de las condiciones de salud mental es la misma que la edad típica de aparición del espíritu empresarial”.

Identificando estados de salud mental riesgosos

El agotamiento es uno de los factores que tienen en común los emprendedores en México, quienes en un 75% admiten trabajar más de 50 horas a la semana. Dado que este tema no es abordado con apertura, existe dificultad para identificar si una situación de estrés es normal, o requiere de ayuda profesional. Por ello, Endeavor propone un termómetro de riesgo, que, al identificar sentimientos, acciones y pensamientos, proporciona una guía gráfica de la seriedad de la situación. Por ejemplo, si un emprendedor se siente apático a las actividades diarias, evita hablar de su negocio y piensa que nadie puede ayudarlo; se encuentra en una situación de alto riesgo.

Aumentando el bienestar

Resiliencia es la palabra clave en el éxito de un emprendedor. Ahora bien, hay tres pilares centrales en los que enfocarse:

  1. Construir redes de soporte. El propósito es recibir y proveer seguridad emocional ante la vulnerabilidad que ocasiona el pedir ayuda. Algunos de los recursos a considerar son: el equipo de trabajo, grupos de apoyo, asesores e inversores, así como familia y amigos.
  2. Trabajar en uno mismo. Tener claridad del propósito y metas de vida crea autoconfianza y permite superar desafíos. La introspección y honestidad emocional son básicas para responder a preguntas como: ¿Qué puedo hacer para mejorar mi estilo de vida? o ¿En quién puedo confiar?
  3. Buscar ayuda profesional. Existen tres tipos de especialistas que pueden guiar al emprendedor en su búsqueda de mejorar la salud mental: psicólogos, psiquiatras y coaches (ejecutivos).

A pesar de que existe cada vez más información respecto a la salud mental, este relevante estudio muestra los desafíos específicos de los emprendedores mexicanos, emergiendo la importancia del autocuidado, así como de la consciencia del efecto que el agotamiento y la postergación en la atención a problemas psicológicos y psiquiátricos tiene en la vida personal y organizacional.

¿Es para ti un tabú abordar temas relacionados con tu salud mental y la de tu equipo? ¿Identificas algún factor de riesgo? ¿Qué prácticas de autocuidado pueden ayudarte a ser más resiliente, productivo y feliz? Nos encantará leer qué resuena en ti después de leer este resumen. Si deseas acceder al Review completo, así como conocer de qué forma Kamaleo acompaña a las organizaciones en la incorporación de mejores prácticas de bienestar, escribe a: info@kamaleo.net. ¡Nos encanta leerte!

¿Para qué estamos aquí? El reto de definir un propósito organizacional

Tomado de: Why Are We Here?. Por: Sally Blount y Paul Leinwand. HBR.org.  2019.

Pareciera algo trivial: ¿Estás buscando contar con colaboradores más comprometidos y productivos? Entonces dales una razón para hacerlo. Dales un propósito. Pero, ¿cómo lograrlo? ¿Cómo movilizar a un equipo de trabajo hacia un mismo objetivo e incrementar sus niveles de motivación?

Y es que, por años las organizaciones han redactado enunciados con su misión, visión, promesa, propósito masivo transformador y similares; y hasta la fecha hay poco consenso sobre lo que son y cómo se aplican estos conceptos. Tan solo basta revisar los sitios web de diferentes empresas para comprobar la disparidad. Ante esto, en muchos casos, se ha desvirtuado la acción de definir un propósito organizacional.

Pero, más allá del nombre que se le quiera dar, más allá de la semántica para redactarlo o de los diferentes enunciados que se decidan utilizar para conformar el propósito de una organización, hay ciertos elementos que, como mejor práctica, deben incluirse en su definición:  

  • ¿Cuál es el valor agregado de la organización? ¿Qué necesidad resolvemos y qué nos hace únicos? ¿Qué motiva a los clientes a pagar por nuestro producto o servicio? En el caso de NPO’s (Non-Profit Organizations), ¿cuál es el valor social que motiva a que se nos otorguen fondos?
  • ¿Qué principios guían nuestras decisiones? ¿Cuáles son los valores que fomentaremos ante los diferentes stakeholders y la comunidad en general? ¿Qué ambiente de trabajo, experiencias del cliente e interacciones entre colaboradores buscamos crear cada día para conectarnos y lograr el propósito?
  • ¿Qué se busca lograr en el largo plazo? En algunos casos se puede elegir ser específico en cuanto a dónde aspira estar nuestra organización en X años. En otros, se puede hacer referencia a algo más atemporal pero con una intención inspiradora: lo que el mundo se perdería si nuestra empresa no existiera.
  • El propósito es la promesa hacia nuestros clientes. Nuestro propósito debe ser relevante para esta audiencia clave. Debe ser único con respecto a otros competidores y debemos ser capaces de sobresalir cumpliéndolo.

Así pues, un propósito organizacional es más que decir: “Queremos ser el referente en la industria o mercado X…”; o “Buscamos maximizar el valor hacia los clientes y accionistas”. Y, desde la óptica de mejores prácticas, abraza dos grandes objetivos: articular con claridad la esencia estratégica de la organización y motivar a los colaboradores.

Sin embargo, lo anterior es tan sólo el primer paso. Luego de articular un propósito o marco estratégico como lo conocemos en Kamaleo, dado que se conforma de cuatro elementos: visión, misión, promesa y valores; la organización puede pensar en calibrar lo siguiente:

  • Contar con las personas correctas en el puesto correcto, para asegurar el cumplimiento de los objetivos y lograr la ventaja competitiva.
  • Fomentar la colaboración entre las distintas áreas, eliminando el trabajo aislado o en silos
  • Realizar inversiones basadas en cumplir el propósito. No hay nada más desmotivante que trabajar en algo que se identifica como crucial pero que no recibe la suficiente atención, recursos o tiempo.
  • Asegurar que los líderes modelan y viven el propósito. Son los primeros que deben poner el ejemplo, a través de sus acciones y palabras, para comunicar las prioridades y tomar decisiones alineadas con el propósito. Sin embargo, no son los únicos. En las empresas que sobresalen en cuanto a productividad y ambientes positivos de trabajo, el propósito se conoce a todos los niveles de la estructura. 

Por tanto, más que tratar de motivar a los colaboradores con eslóganes, se debe buscar que encuentren sentido en el para qué asisten al trabajo cada día. Entre más claro esté definido el valor que genera la compañía, hacia quiénes y cómo cada uno contribuye e impacta en el resultado, más se podrá inspirar y alinear a la organización hacia el camino de la excelencia.

Así mismo, recordar que cada individuo tiene sus propios motivadores, como lo mencionamos en esta entrada sobre el Ikigai, el propósito organizacional debe ser lo suficientemente claro para que cada persona en la organización identifique cómo suma a éste y viceversa.

Para finalizar, algunas reflexiones:

  • ¿Cuántos de tus colaboradores conocen el propósito de tu organización?
  • ¿Ellos cuentan con el mindset para hacer realidad el propósito?

Haznos saber tus comentarios, nos encantará leerles. Y si deseas conocer el artículo original, escríbenos a info@kamaleo.net


Cómo colaborar de forma sostenida.

Tomado de: Cracking the Code of Sustained Collaboration. Por: Francesca Gino. HBR.org.  2019.

Cuando a los líderes se les pregunta si consideran que la colaboración en su empresa es algo valioso, la mayoría responde con un rotundo sí. Por otro lado, cuando se les pregunta si conocen cómo colaborar de manera sostenida o cómo hacer para incrementarla, las respuestas son muy distintas.

En el artículo Cracking the Code of Sustained Collaboration se proponen seis técnicas que pueden ser puestas en práctica para que los miembros de un equipo superen ciertas barreras, logren colaborar y aprendan unos de otros.

1. Aprender a escuchar

La escucha activa se puede mejorar a través de cuatro prácticas.

  • Hacer preguntas expansivas, que lleven a obtener más información y a que el otro se sienta verdaderamente escuchado, en lugar de preguntas cuya respuesta sólo sea Sí o No. (Para más información sobre el arte de cómo hacer preguntas, ver “Cross-Silo Leadership” HBR, May–Jun 2019).
  • Enfocarse en el que escucha en lugar de en uno mismo. La escucha activa también se practica cuando se está hablando. En una conversación, conectarse con el otro es primordial, más allá de sólo esperar tu turno para dar tu aportación.
  • Realizar ejercicios. Se pueden organizar dinámicas de role playing para que cada colaborador identifique sus puntos ciegos en cuanto a escucha activa. Escuchar las palabras de alguien más no es suficiente, se requiere identificar el tono, lenguaje corporal, emociones y perspectiva de quien habla; así como en general la energía de la conversación.
  • Sentirse cómodo con el silencio. Es más que dejar de hablar. Es comunicar atención al otro y  respeto mientras se escucha.

2. Practicar la empatía

Ser receptivo acerca del punto de vista de alguien con quien se está en desacuerdo puede ser complicado. Pero cuando la situación se aborda con el deseo de entender las diferencias, se obtiene un mejor resultado.

En un ambiente colaborativo, se parte de la idea que todos, independiente de su jerarquía o experiencia, son inteligentes, valorados y están comprometidos. En este sentido, dos abordajes pueden ser de utilidad:

  • Expandir el punto de vista del otro. Esto se logra haciendo preguntas que ayuden a explorar más allá, que fomenten la curiosidad, la reflexión y la creatividad. Esto, y muy importante, sin tratar de inducir al otro hacia una perspectiva en particular.
  • Identificar lo que NO se dice. Cuando los miembros de un equipo están más concentrados en la empatía que en compartir su opinión, las conversaciones sienten más cómodas y crean el ambiente adecuado para traer puntos importantes a la mesa. De manera natural los integrantes desean conocer la opinión de los otros. 

Las siguientes tres técnicas son útiles para situaciones complejas y/o conversaciones difíciles.

3. Aprender a dar y recibir retroalimentación

El feedback es esencial para la colaboración y se da desde una posición de influencia más que una de autoridad. Los siguientes métodos ayudan a ponerle en práctica:

  • Hablar de la aversión al feedback de manera abierta. (Para más información sobre la importancia de esta habilidad, ver “Find the Coaching in Criticism” HBR, Ene–Feb 2014).
  • Dar feedback de forma directa y específica. Que sea basado en hechos y que ayude a reflexionar sobre el impacto de cierta acción o comportamiento en los otros.
  • Dar feedback sobre el feedback. Esto ayuda a mejorar su práctica en la organización.
  • Añadir un plus a las ideas de otros. Por un lado, estar abierto a nuevas ideas y, por otro, construir, co-crear, sin juicios ni lenguaje altivo.
  • Practicarlo en tiempo real. Esto se puede lograr haciendo pausas durante situaciones reales para reformular la manera en cómo se plantean las situaciones y se llevan las conversaciones.

4. Enseñar a liderar y seguir

Si bien existe basta literatura sobre cómo ser un buen líder, poco se ha dicho sobre cómo ser un buen seguidor. Y esta, también es una habilidad importante para encontrar alternativas de solución para situaciones complejas.

En realidad lo que se debe aprender es a moverse entre liderar y seguir. Para ello se requiere ceder cierto control a otros y practicar la flexibilidad. Aquí dos ejercicios para llevarlo a la práctica:

  • Incrementar la auto-conciencia. ¿Qué tan buenos somos para tomar decisiones, para realizar una actividad en particular o para relacionarnos con los demás? La mayoría tenemos una percepción muy alta de nosotros mismos sobre estos aspectos. En la realidad, todos tenemos distintas fortalezas que, en un equipo de trabajo, pueden complementarse entre sí.
  • Aprender a delegar. Importante para los líderes, pero también para cualquier especialista que trabaja en un equipo multidisciplinario. La clave está en el enfoque. Cuando es a corto plazo, sólo importa obtener el resultado sin fallas y lo más pronto posible. Cuando es a largo plazo, se da paso al aprendizaje de los otros, a la creación de compromiso y al incremento de productividad.

5. Hablar con claridad

En cualquier ambiente de colaboración, hay momentos para la discusión abierta de ideas y la co-creación; y hay otros en los que el líder debe marcar la pauta para eliminar cualquier confusión y articular con claridad el camino a seguir.

En esos casos, lo que hay que evitar es el ser indirecto y abstracto. El mensaje tendrá más peso si es concreto y claro. Así tendrá la posibilidad de ser juzgado como más honesto.

6. Entrenar para mantener interacciones ganar-ganar

Investigar las necesidades de los otros es la clave para interacciones ganar-ganar. Por lo tanto en las organizaciones es recomendable abrir espacios para conocer los intereses personales de los integrantes y como cada uno piensa que puede contribuir a los objetivos que se tienen en común.

Las seis técnicas son inter-dependientes y se soportan entre sí. Por lo que ponerlas en práctica de manera paralela ayudará a fomentar un ambiente de mayor colaboración. Además de colaborar de forma sostenida, se logra aumentar la motivación y el aprendizaje de los colaboradores.

Por último algunas reflexiones:

  • ¿Qué hemos hecho hoy para fomentar la colaboración en nuestros equipos de trabajo?
  • ¿Cuál de las técnicas estaría dispuesto a empezar a poner en práctica?

Gracias por tus comentarios.

Cultivando la presencia: ¿tendencia de auto cuidado o eslabón de planeación estratégica?

Con información de: J. Schawartzberg (2020). How to elevate your presence in a virtual meeting. HBR

¿Has tenido una reunión virtual que sabes es importante, sin embargo, cedes a la tentación de responder un correo electrónico, un mensaje de texto o incluso una llamada telefónica? El multitasking ha encontrado a su mejor aliado en el mundo virtual, que ofrece infinitas posibilidades: apagar la cámara, no encender el micrófono, escuchar sesiones mientras se ejecutan otras tareas en donde la vestimenta es irrelevante o “estar sin estar”.

El día de ayer Kamaleo facilitó un #konversatorio como parte de la iniciativa Monday Talks, de Endeavor, organización interesada en desarrollar las habilidades de sus colaboradores, a través de espacios en los que, de la mano de un experto, abordan elementos que impactan en su desempeño. El tema fue: ¿Cómo cultivar la presencia en el nuevo contexto?, respondiendo a la gran duda sobre si este atributo tiene un impacto real en el día a día.

Actualmente se escucha el término mindfulness con frecuencia, y la mayor parte de la gente lo relaciona con una tendencia de auto cuidado que calma la mente, relaja el cuerpo y aumenta el nivel de conciencia. Y es cierto, sin embargo, pierden de vista que más allá del impacto individual, es una habilidad crucial en el mundo de los negocios que ha influido en directivos expertos por décadas.

Por ejemplo, la planeación de escenarios, herramienta muy usada en la planeación estratégica, fue desarrollada por Pierre Wack, quien dedicó una buena parte de su vida a estudiar meditación con maestros en Asia; concluyendo que, para planear en una empresa, es necesario no solo entender el contexto, sino ver a través de ellos con total conciencia.

Es así como emerge la necesidad de abordar el mindfulness desde una perspectiva de equipo, que nos permita como individuos reconocer los beneficios de incorporar la práctica en nuestra vida. De esta manera, basta con que un miembro del equipo esté consciente sobre la importancia de la presencia, permeando comportamientos deseables al resto.

¿Qué expectativas existen en tu organización acerca de estar presente? ¿Existe un enfoque en el cumplimiento sistemático de tareas, o en la innovación consciente?

Responder estas preguntas es vital, pues te permitirá como líder identificar algunos elementos a activar en el día a día, reforzando comportamientos ligados a la presencia, que dejen de lado el multitasking, abriendo las puertas a la innovación y sinergia. A pesar de que el mundo virtual representa un desafío adicional, es factible lograr la presencia digital; transmitiendo el deseo de colaboración y cocreación que son elementales en este nuevo contexto.

Aquí algunas sugerencias para elevar tu estado de presencia virtual:

Concéntrate en la cámara, no en tus colegas: Cuando sea tu turno de hablar en una reunión virtual, la mejor manera de recrear el contacto visual es viendo directamente a la cámara. El equipo percibirá que tu mensaje es importante y será más fácil para ellos corresponder con su atención. Por otro lado, mantener la cámara prendida a pesar de que no estés interviniendo, te ayudará a tener presente que estás en un escenario profesional en el que tu imagen emite mensajes sobre tu desempeño.

Mantén un adecuado volumen de voz: El mundo virtual demanda de un tono más alto del que usamos en lo presencial. Intenta elevar un poco la voz, logrando un mensaje claro y fuerte que capture la atención de tu audiencia.

Asegúrate de “estar”. No olvides que aún en las reuniones virtuales, tu equipo está observando. Evita el multitasking participando tan frecuentemente como sea posible, ya sea abriendo el micrófono o vía chat. Esta práctica ayudará a modelar el comportamiento del resto del equipo.

No seas tu propia distracción: En la medida de lo posible, evita ruidos ambientales, notificaciones del teléfono, así como prender tu micrófono cuando no estás participando.

¿Cuál de estas sugerencias te gustaría incorporar?

La próxima vez que se presente la tentación de responder un correo electrónico mientras estás en una reunión virtual, recuerda que es un momento ideal para cultivar un atributo muy deseable en el mundo de los negocios, que te permitirá ser un líder consciente y un miembro de equipo congruente.

Nos encantará leer qué ideas resuenan en ti posterior a la lectura. Si quieres compartir alguna de ellas o conocer de qué manera puede Kamaleo impactar en el desarrollo del atributo de la presencia, escribe a info@kamaleo.net

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Innovación para el impacto: la metodología para la generación de valor

Extracto de “Innovation for Impact” por Curtis R. Carlson. HBR.ORG. Ed. Nov–Dic 2020.

En esta entrada del blog se describen los puntos clave de la Metodología de la Innovación para el Impacto, de Curtis Carlson, para la generación de valor. Aplicable tanto para ambientes de innovación incremental como disruptiva; y utilizada por un sin número de compañías, laboratorios de investigación y universidades.

Su importancia radica en que funciona para personas de cualquier rol y de todas las profesiones, ya que, tal como lo describe el autor, la generación de valor es el trabajo de todos.

Generación de valor mediante el aprendizaje activo

La metodología considera que la generación de valor es un ejercicio de aprendizaje activo; que más que esperar a que llegue la inspiración a las personas, es un proceso que consiste en utilizar prácticas probadas para obtener conocimientos y mejorar de forma rápida.

La innovación se produce en entornos complejos y dinámicos y los que tienen éxito lo hacen porque encuentran las señales correctas en todo el ruido existente.

Para generar valor con eficacia, se propone un proceso estructurado que incluya cinco elementos:

  1. Iteraciones con retroalimentación en tiempo real, ya que en los esfuerzos creativos, las repeticiones son clave para el aprendizaje. En el caso de los negocios, implica probar y perfeccionar una idea de forma ágil, recibiendo input de clientes, expertos, usuarios y otras audiencias específicas.
  2. Modelos mentales concisos. Son los marcos de referencia que utilizamos para dar sentido a las experiencias y tomar decisiones. Se crean para identificar creencias, percepciones y probar supuestos.  Lo que se recomienda es que sean prácticos y sencillos de recordar (no más de 4-5 ítems) para que logren trascender como conocimiento aplicable.
  3. Múltiples estilos de aprendizaje. Una variedad de enfoques para presentar y explorar ideas es lo que caracteriza al aprendizaje activo. Ejemplos de ello son  el uso de imágenes, simulaciones y prototipos. Pero también lo es el storytelling, que ayuda a las personas a recordar información, revisar sus creencias y generar un sentido de pertenencia.
  4. Trabajo en equipo. Este aumenta el compromiso, el aprendizaje y la motivación. El objetivo es contar con integrantes que compartan una visión, pero con habilidades complementarias y puntos de vista variados. De esta forma, la generación de valor se dará a través de la colaboración y la inter-disciplinariedad.
  5. Comparación frecuente. Es a través de este componente que se definen preferencias y se toman muchas de las decisiones.  Lo importante aquí, es identificar las variables de comparación y hacer pruebas rápidas, lo que permitirá agilizar los procesos de decisión.

La metodología para la generación de valor

Con base en lo anterior, el autor propone la metodología conocida como propuesta de valor NABC (por las siglas en inglés de Need, Aproach, Benefits y Competition – Necesidad, Enfoque, Beneficios y Competencia) o también como Metodología de la Innovación para el Impacto.

La misma se utiliza para formular propuestas de valor de forma sistémica, al proveer de un lenguaje común para la innovación, que además, contempla la mitigación de riesgos asociados. En general, integra los cinco elementos del aprendizaje activo, para “crear lo que los clientes quieren”.

Una propuesta de valor bajo esta metodología, debe contener los 4 tópicos:

  • Necesidad. La oferta debe llenar un vacío significativo en el mercado
  • Enfoque. La oferta debe satisfacer las necesidades de los clientes de una manera única, convincente y defendible; presentando un modelo de negocio atractivo para los accionistas / inversionistas
  • Beneficios.  La oferta debe proporcionar un valor claramente superior para los clientes pero también en términos de rentabilidad para la organización
  • Competencia. Los clientes deben encontrar la oferta consistentemente más atractiva que las alternativas disponibles en el mercado.

La idea en práctica

Luego de formular una propuesta de valor bajo esta metodología, contestar las siguientes preguntas resulta útil:

  • ¿Qué es convincente y debe mantenerse?
  • ¿Qué podría mejorarse y cómo?
  • Si fueras un cliente potencial, ¿comprarías la oferta? Si no, ¿qué te haría cambiar de opinión?
  • Si fueras un inversionista, ¿invertirías? Si no, ¿qué cambiaría tu opinión?

Comentarios finales

La primera tarea de un líder innovador es redactar una propuesta de valor que aborde los cuatro elementos descritos arriba. Si falta uno, la propuesta está incompleta y es poco probable que apoye la generación de valor.

La metodología es concisa y práctica, pues contiene sólo 4 variables; a diferencia de otros abordajes. Por mencionar un ejemplo, el Business Model Canvas, tiene nueve secciones y varias preguntas por responder dentro de cada sección, lo que añade complejidad a la herramienta y dificulta la comparación entre propuestas.

El autor concluye, que si se toman en cuenta los principios descritos en la metodología, para la generación de propuestas de valor, se obtendrán mejores resultados para las organizaciones y para mejorar en general, la economía mundial.

¿Cuáles son tus reflexiones? ¿Cuál consideras que es el mayor desafío en la generación de una propuesta de valor o en el lanzamiento de una innovación al mercado?

Nos encantará leer tus comentarios. Si deseas conocer más sobre el artículo original, contáctanos a info@kamaleo.net

3 tendencias de colaboración virtual que mejorarán radicalmente el desempeño de tu equipo

Con información de: Murray, E. (2020). The Next Generation of Office Communication Tech. Harvard Business Review

El otoño 2020 está ofreciendo a las organizaciones múltiples desafíos, pero también información increíble con la que no pensamos contar hace tan solo unos meses. La velocidad con la que se está adaptando la tecnología al día a día de las organizaciones es sorprendente, así como la manera en que impacta la cultura y las relaciones entre colaboradores.

Miembros de la comunidad K están experimentando las numerosas ventajas del trabajo remoto e híbrido, en donde muchas personas celebran no solo el ahorro de tiempo en transporte y resguardo de la salud, sino las emergentes soluciones tecnológicas que facilitan las tareas, impactando de forma definitiva el desempeño.

En esta contribución, reflexionaremos en tres áreas tecnológicas que están mejorando la productividad y colaboración de manera multidimensional: las oficinas remotas, los focus groups virtuales, así como la colaboración virtual.

Oficinas remotas

Para las organizaciones es muy positivo saber que la nueva forma de trabajar les da la posibilidad de contratar a las personas más talentosas sin importar su ubicación geográfica. Sin embargo, si no existe una fuerte cultura organizacional a la que puedan adherirse, eventualmente hay una disminución de la motivación, así como de la habilidad para colaborar e innovar.

Es por lo que existen plataformas como Sneek y Pukkateam, que con precios accesibles permiten recrear la convivencia en la oficina, haciendo visible la imagen de los colaboradores desde el sitio en donde estén trabajando, facilitando el intercambio de información casual, cargas de trabajo, e incluso fomentando el sentido de pertenencia a través del uso de un tono casual.  Compañías alrededor del mundo están reportando la utilidad de reforzar el compañerismo a través de estas herramientas.

¿Consideras que visualizar los rostros de los colaboradores, sus cargas de trabajo y mensajes divertidos, puede tener un impacto en tu organización? ¿O piensas que puede resultar invasivo o irrumpir en la cadencia de desempeño?

Focus Groups Virtuales

La investigación de mercados se está reconfigurando, a partir de la imposibilidad de reunir personas físicamente para obtener insights sobre productos y servicios. Sin embargo, la inteligencia artificial está jugando un rol sorprendente a través de plataformas como Remesh, que permite aplicar encuestas de forma masiva, con un procesamiento de datos casi inmediato, dando lugar a la necesidad de facilitadores que sean capaces de adaptarse a las discusiones en tiempo real, explorando las ideas más valiosas, y dando la posibilidad de observación a distintos stakeholders. Con información cualitativa anónima, confiable y a gran escala, algunas personas reportan nunca haberse sentido más escuchadas.

¿Consideras que este tipo de soluciones aportarían información valiosa para la toma de decisiones en tu organización?

Colaboración Virtual

Al inicio de la contingencia, la respuesta de algunas organizaciones fue detener proyectos que involucraban la necesidad de sesiones de cocreación. Existía incertidumbre con respecto al valor de apoyarse en plataformas tecnológicas para la generación de ideas, pero sobre todo para la toma de decisiones. Algunas otras empresas, decidieron aprovechar la posibilidad de usar notas virtuales, pizarrones blancos y soluciones como Mural o Miró para trabajar en equipo de forma eficiente.

La razón por la que estas soluciones están teniendo tanto éxito, es que, al combinar videollamadas, chat y elementos de colaboración, los miembros de los equipos logran identificar el valor de su participación en un nivel que no estaba ocurriendo en lo presencial. Por otra parte, los outputs de las sesiones son visibles de forma inmediata, facilitando la documentación y toma de decisiones.

¿Qué herramientas de colaboración virtual se están usando en tu organización? ¿Existe alguna brecha de adopción en los usuarios, o se sienten cómodos participando de esta manera?

En Kamaleo exploramos activamente lo que sucede en estas tres áreas de colaboración tecnológica, lo que ha permitido facilitar a miembros de la comunidad el recorrido de la curva de adopción, así como el conocimiento de las tendencias que les ayudan a estar a la vanguardia. Ante la incertidumbre vivida en los últimos meses, ha sido esperanzador comprobar que la productividad y el bienestar pueden apuntalarse más allá del formato de trabajo.

Nos encantará saber qué beneficios has detectado al utilizar herramientas tecnológicas, así como la manera en que tu organización las abraza desde sus iniciativas de innovación. Si deseas conocer más información sobre alguna de las soluciones expuestas en esta contribución, o sobre la manera en que facilitamos sesiones de cocreación potencializando elementos del mundo digital, escríbenos a: info@kamaleo.net

El tiempo del CEO: Liderazgo y Recalibraciones de Fondo

Contribución que emerge, luego de comentar con algunos miembros de la comunidad Kamaleo, la infografía “Prosperidad sin Turbulencia Innecesaria” y las ideas clave del artículo “The CEO moment: Leadership for a new era”; de Carolyn Dewar, Scott Keller, Kevin Sneader, y Kurt, Strovink, Julio 2020 

Octubre 2020

El otoño arribó al hemisferio Norte y con ello la oportunidad de intercambiar perspectivas con algunos líderes de nuestra comunidad; quienes compartieron los cambios de mindset que ellos han experimentado a lo largo de la gran pausa.  

Así pues, teniendo como puntos de referencia un reciente artículo de McKinsey, aquí se resumen los cuatro cambios de perspectiva que los líderes que “piensan fuera de la caja” están descubriendo y desplegando, (en mayor o menor escala y no necesariamente a la vez):

  • Aspiración 10 veces mayor
  • Elevando “el Ser” al mismo nivel que un “to-do
  • Abrazar abiertamente la perspectiva del stakeholder
  • Aprovechar el poder real de los networks

Aspiración 10 veces mayor.

Hace referencia a que, durante la gran pausa, de alguna manera se abrió una oportunidad sin precedentes para que los CEO´s cuestionaran sus premisas; ello principalmente en dos puntos que son vitales para la innovación:  la definición de metas y el modelo operativo

  • En el primero, el foco está en pensar en grande y más rápidamente.  Aquí un par de preguntas que pueden inspirar la recalibración:
    • ¿“Donde deberíamos aspirar a ser 10 veces más grandes y/o ser 10 veces más rápidos?”
    • “¿Qué creencias o premisas del pasado necesitan ser reseteadas en la empresa y con los stakeholders para alcanzarlo?
    • “¿A qué le decimos no, o que dejamos de hacer para crear espacio adicional para ir más grande o más rápido?”
  • En el segundo, ha sido el descubrimiento de que el trabajo en casa o los no-viajes son una opción para operar.
    • “¿Qué se hizo de manera diferente para que lo imposible pasara (incluyendo toma de decisiones, procesos, asignación de recursos entre otros)?”
    • “¿Qué aprendizajes o nuevos músculos se deberían incorporar en el futuro de la organización?”

Elevando “el Ser” al mismo nivel que un “to-do

Focaliza la atención en que los líderes en esta fase han requerido ayudar a las personas a mantener la moral o ser resilientes en contextos de alta incertidumbre.

  • Así pues, hay más consciencia en cuanto a decidir “cómo me presento en situaciones específicas”.  La temática central ha sido desplegar el liderazgo genuino, esto es, mostrar el lado humano más que la perfección y justo ello ha tenido un beneficio impresionante.
  • “¿Qué cualidades he desplegado, en esta etapa, que debería continuar trayendo en el futuro?”
    • “¿Cómo me mantengo accountable? ¿Cómo puedo asegurar que los otros me ayudan a ser accountable?”
  • También ha habido recalibración en cuanto “a mi propia expectativa de lo que espero de mi equipo directivo / gerencial y los colaboradores en general”.
    • “¿Cómo estos nuevos atributos necesitarán entretejerse para que el modelo de gente los institucionalice en cuanto a como los desarrollamos, premiamos o promovemos?”

Abrazar abiertamente la perspectiva del stakeholder

Trae a la mesa una idea que ha estado presente en los últimos años en el contexto de negocios: “los intereses de un stakeholder no deben ser alcanzados a costa de otro u otros stakeholders”.  Dos ideas son centrales:  Decide qué es aquello sobre lo que realmente crees y una vez que has tomado una decisión, haz que suceda.

  • ¿Ubico a todos los stakeholders? ¿Identifico sus necesidades de corto y mediano plazo más allá de lo que conocía hasta antes de la pandemia?
  • “¿Hay algún stakeholder en el que, de manera explícita, requiero recalibrar mi foco y el de la empresa en general?”

Aprovechar el poder real de los networks

El cuarto mindset, hacer referencia a que los CEO´s están hablando más frecuentemente entre ellos y lo están haciendo a una tasa mucho más alta.

  • En la medida que ellos intercambian ideas, algunas de las preguntas que pueden ser de valor incluyen:
    • “¿En qué temas, en el presente y en el futuro, la conexión con mis colegas trae mayor beneficio a mi empresa?   ¿En cuáles trae mayor beneficio a los clientes?”
    • “¿Qué temas puedo desplegar de manera personal y cuáles los traeré a una mesa de discusión con mis colegas?”

Luego de comentar sobre estos cuatro mindsets; la gran pregunta es si cuando exista menos presión, los líderes volverán a las perspectivas del pasado o, por el contrario, ellos a través de sus actos conscientes, continuarán sembrando las semillas para una nueva etapa.  Una en la que el outcome sea que haya un mayor impacto positivo en las empresas que lideran y en las sociedades en las que participan

Así pués para cerrar esta contribución, celebro que un par de miembros de la comunidad Kamaleo, derivados de algunos de estos cambios de mindsets y su sentido de agilidad, justo han iniciado alianzas que van a marcar la diferencia.  Uno en una industria altamente prometedora en México y otro, creando sinergia con una empresa del Este de Europa/ Oeste de Asia.  Generar bienestar independientemente de la latitud pareciera ser la temática que emerge.   Así es, que estemos atentos… (¡como un camaleón cuando está por atrapar a un mosquito!)

¿Qué opinas de esta contribución?   ¿Hay alguna idea que haya llamado más tu atención?  ¿Hay algo que te genere curiosidad?   Si gustas entablar un diálogo al respecto o tener acceso al artículo que inspiró esta contribución, escribe a dmvazquez@kamaleo.net o bien, deja tus comentarios en este blog.   ¡Nos encantará leerte y conocer tu perspectiva! 

El ABC para la delegación y toma de decisiones

Con información de: Smet, A., Hewes, C., Weiss, L. (2020). For smarter decisions, empower your employees. McKinsey

Tomar decisiones es una gran parte del día a día de todos los líderes. Se estima que quienes tienen un rol directivo invertirán el 70% de su tiempo decidiendo. La gran pregunta es; ¿en qué tipo de decisiones estás invirtiendo esas horas? ¿Las enfocas en temas estratégicos y de gran impacto? ¿O incluso la más pequeña de las ideas debe ser aprobada por ti antes de ser ejecutada? En esta contribución te daremos cuatro elementos a cultivar como líder para capacitar de forma integral a los colaboradores, facilitando la toma de decisiones.

Conocemos la importancia de la agilidad en este nuevo y desafiante contexto en el que las condiciones del mercado cambian a un ritmo sin precedentes, por lo que se hace indispensable detenerse a reflexionar en el tipo de decisiones que demandan ser tomadas en tu organización, así como definir cuáles deben ser tomadas por ti y cuáles delegadas.

McKinsey provee una interesante guía, llamada los ABCD’s de la toma de decisiones, en donde destacamos aquellas que son familiares y frecuentes, teniendo un impacto estrecho. Es decir, son aquellas cosas que podría estar decidiendo alguna persona confiable del equipo, liberando espacio en la agenda de aquellos que necesitan tomar decisiones estratégicas: aquellas que tienen un impacto superior y requieren de mayor tiempo y planeación.

Los ABCD’s de la toma de decisiones

Ahora bien, llegar al punto en el que la cultura organizacional está lista para delegar por completo este tipo de decisiones frecuentes, lleva un trabajo previo que tiende a subestimarse, cuyo corazón está en el dar poder de acción a los colaboradores. Es por esto que, solo un cuarto de las organizaciones afirma llevar a cabo decisiones delegadas rápidas y satisfactorias.

Entonces, ¿de qué manera puedes contribuir a dar poder de acción en tu equipo de trabajo?

Contando con una estrategia organizacional bien definida: La mejor manera de capacitar las personas, es ayudándoles a comprender lo que la organización desea lograr. Esto evitará la necesidad de supervisión constante por parte del líder.

¿Consideras que la estrategia de tu organización ha sido bien articulada y comprendida por los colaboradores?

Definiendo con claridad roles y responsabilidades: Dar a conocer quién es responsable de qué decisiones, así como la importancia de apoyar los acuerdos finales del equipo.

En tu organización ¿está bien definido el flujo de información necesario para la toma de decisiones delegadas?

Invirtiendo en construcción de habilidades: Tres de las más útiles para dar poder de acción a un colaborador son, solución de problemas, evaluación de desempeño y análisis de riesgos.

¿Consideras que posees estas tres habilidades? ¿De qué manera han facilitado la toma de decisiones?

Construyendo una cultura basada en el ejemplo: Los líderes necesitan ser modelos de conducta, desplegando las cualidades que les gustaría ver en los demás. Esto incluye el no incomodarse ante el fracaso, sino considerarlo un escalón hacia el éxito.

¿Está la cultura de tu organización enfocada en capacitar a través del ejemplo?

Cuando un líder decide comenzar a delegar la toma de decisiones frecuentes sin asegurarse de cuidar los cuatro puntos mencionados, lo más probable es que volverá al punto inicial, teniendo que dar seguimiento individual a cada tema. Si bien esta preparación demanda de recursos de distintos tipos, es una inversión que impactará no solo la agenda de los estrategas, sino en el nivel de compromiso y satisfacción de los colaboradores.

¿Qué ha funcionado para ti al momento de delegar decisiones? ¿Cómo visualizas que el empoderamiento de los colaboradores impacta tu día a día?

Nos encantará leer tus comentarios y saber de qué maneras logras empoderar a tu equipo de trabajo, manteniendo la intencionalidad. Si deseas más información sobre el artículo base de esta contribución, o sobre la manera en que Kamaleo puede apoyarte en este proceso, escríbenos a: info@kamaleo.net

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