3 tendencias de colaboración virtual que mejorarán radicalmente el desempeño de tu equipo

Con información de: Murray, E. The Next Generation of Office Communication Tech. Harvard Business Review.

Durante este periodo de la “nueva normalidad”, las organizaciones están encontrando múltiples desafíos, pero también información increíble con la que no pensamos contar hace tan solo unos meses. La velocidad con la que se está adaptando la tecnología al día a día de las organizaciones es sorprendente, así como la manera en que impacta la cultura y las relaciones entre colaboradores.

Miembros de la comunidad K están experimentando las numerosas ventajas del trabajo remoto e híbrido, en donde muchas personas celebran no solo el ahorro de tiempo en transporte y resguardo de la salud, sino las emergentes soluciones tecnológicas que facilitan las tareas, impactando de forma definitiva el desempeño.

En esta contribución, reflexionaremos en tres áreas tecnológicas que están mejorando la productividad y colaboración de manera multidimensional: las oficinas remotas, los focus groups virtuales, así como la colaboración virtual.

Oficinas remotas

Para las organizaciones es muy positivo saber que la nueva forma de trabajar les da la posibilidad de contratar a las personas más talentosas sin importar su ubicación geográfica. Sin embargo, si no existe una fuerte cultura organizacional a la que puedan adherirse, eventualmente hay una disminución de la motivación, así como de la habilidad para colaborar e innovar.

Es por lo que existen plataformas como Sneek y Pukkateam, que con precios accesibles permiten recrear la convivencia en la oficina, haciendo visible la imagen de los colaboradores desde el sitio en donde estén trabajando, facilitando el intercambio de información casual, cargas de trabajo, e incluso fomentando el sentido de pertenencia a través del uso de un tono casual.  Compañías alrededor del mundo están reportando la utilidad de reforzar el compañerismo a través de estas herramientas.

¿Consideras que visualizar los rostros de los colaboradores, sus cargas de trabajo y mensajes divertidos, puede tener un impacto en tu organización? ¿O piensas que puede resultar invasivo o irrumpir en la cadencia de desempeño?

Focus Groups Virtuales

La investigación de mercados se está reconfigurando, a partir de la imposibilidad de reunir personas físicamente para obtener insights sobre productos y servicios. Sin embargo, la inteligencia artificial está jugando un rol sorprendente a través de plataformas como Remesh, que permite aplicar encuestas de forma masiva, con un procesamiento de datos casi inmediato, dando lugar a la necesidad de facilitadores que sean capaces de adaptarse a las discusiones en tiempo real, explorando las ideas más valiosas, y dando la posibilidad de observación a distintos stakeholders. Con información cualitativa anónima, confiable y a gran escala, algunas personas reportan nunca haberse sentido más escuchadas.

¿Consideras que este tipo de soluciones aportarían información valiosa para la toma de decisiones en tu organización?

Colaboración Virtual

Al inicio de la contingencia, la respuesta de algunas organizaciones fue detener proyectos que involucraban la necesidad de sesiones de cocreación. Existía incertidumbre con respecto al valor de apoyarse en plataformas tecnológicas para la generación de ideas, pero sobre todo para la toma de decisiones. Algunas otras empresas, decidieron aprovechar la posibilidad de usar notas virtuales, pizarrones blancos y soluciones como Mural o Miró para trabajar en equipo de forma eficiente.

La razón por la que estas soluciones están teniendo tanto éxito, es que, al combinar videollamadas, chat y elementos de colaboración, los miembros de los equipos logran identificar el valor de su participación en un nivel que no estaba ocurriendo en lo presencial. Por otra parte, los outputs de las sesiones son visibles de forma inmediata, facilitando la documentación y toma de decisiones.

¿Qué herramientas de colaboración virtual se están usando en tu organización? ¿Existe alguna brecha de adopción en los usuarios, o se sienten cómodos participando de esta manera?

En Kamaleo exploramos activamente lo que sucede en estas tres áreas de colaboración tecnológica, lo que ha permitido facilitar a miembros de la comunidad el recorrido de la curva de adopción, así como el conocimiento de las tendencias que les ayudan a estar a la vanguardia. Ante la incertidumbre vivida en los últimos meses, ha sido esperanzador comprobar que la productividad y el bienestar pueden apuntalarse más allá del formato de trabajo.

Nos encantará saber qué beneficios has detectado al utilizar herramientas tecnológicas, así como la manera en que tu organización las abraza desde sus iniciativas de innovación. Si deseas conocer más información sobre alguna de las soluciones expuestas en esta contribución, o sobre la manera en que facilitamos sesiones de cocreación potencializando elementos del mundo digital, escríbenos a: info@kamaleo.net

Rol Directivo: ¿Cómo mantener la generación de valor en el largo plazo?

Extracto del artículo “How Executives Can Help Sustain Value Creation for the Long Term” de K. Sneader, S. K. Williamson, V. Potter, T. Koller y A. Babcock. McKinsey & Co. Octubre, 2020.

Las compañías crean mayor valor para sus accionistas cuando los ejecutivos y directores se concentran en los resultados de largo plazo.

Lo anterior se aplica, reconociendo que en tiempos de incertidumbre y volatilidad, los horizontes de planeación y acción se han acortado. Sin embargo, siempre es valioso, aún en estos contextos, el mantener una óptica más allá de los requerimientos inmediatos y urgentes. 

Un nuevo reporte, generado por McKinsey & Co. resalta los comportamientos que permiten mantener la orientación hacia la construcción del futuro y la sustentabilidad. Así mismo, se comparten acciones específicas que tanto los líderes, como los consejos directivos, pueden implementar para fomentar dichos cambios de mindset en la organización.

Generación de valor

Reconocemos que es todo un desafío para las organizaciones, en el día a día, cumplir con las metas financieras trimestrales, a la vez que se implementan los proyectos estratégicos, cuyo resultado se verá reflejado muchos periodos después.

Sin embargo, acorde a McKinsey, las compañías que logran enfocar sus esfuerzos en el largo plazo, superan a sus competidores en términos de ingresos, utilidades y cuota de mercado. Y por ello, en esta entrada se presenta un extracto de cómo promover en la organización, desde diferentes frentes, la óptica de generación de valor en el largo plazo.

5 comportamientos para fomentar la óptica de largo plazo

1) Destinar inversiones de capital y talento en iniciativas de largo plazo. Pudiera parecer obvio, pero para que la construcción del futuro se materialice y sea algo más que buenos deseos, se deben destinar recursos suficientes a la capitalización de oportunidades con cierto grado de riesgo.

2) Construir un portafolio de iniciativas estratégicas con un potencial de retorno superior al costo de capital. Más allá de los términos técnicos financieros, la idea en este punto es que la combinación de proyectos de largo plazo ofrezca un Retorno a la Inversión varias veces superior al costo de implementarlos. (Nota K: Esto en el orden de 5X, 10X o más).

3) Dirigir de forma dinámica los recursos y el talento hacia las iniciativas con el mayor potencial de generación de valor. Los portafolios deben ser dinámicos para invertir y desinvertir cuando sea necesario. Se recomienda re-localizar el talento con la misma frecuencia que el capital.

4) Contemplar que la generación de valor es para, además de los accionistas, para colaboradores, clientes y otros stakeholders. Hay razones para ello: colaboradores motivados son más productivos, proveedores tratados justamente, están más abiertos a trabajar de forma colaborativa, clientes satisfechos recomiendan a otros más, etc.

5) Mantener las inversiones de largo plazo (superando la tentación por los resultados inmediatos). Tres comportamientos a evitar: reducir monto de las inversiones, reducir costos que comprometan la competitividad, y tomar acciones que busquen reducir la volatilidad natural de los ingresos y ganancias (que en el largo plazo resulten más caras que el problema inicial).

3 formas en que los Consejos Directivos ayudan a cultivar el mindset del futuro

  • Asegurando que las inversiones estratégicas tengan recursos cada año (o inicio de periodo) y se cuente con los talentos óptimos asignados a ellas.
  • Evaluando el desempeño del CEO, con base en la ejecución de la estrategia, la cultura de la compañía y la fortaleza del equipo directivo. (No solamente en el desempeño financiero).
  • Estructurando esquemas de compensación que comprendan mayores horizontes de tiempo para fomentar el foco de largo plazo.

4 formas en que los CEOs promueven la sustentabilidad

  • Asegurándose de forma personal que las iniciativas estratégicas están “blindadas” ante posibles ajustes, por presiones del corto plazo.
  • Adaptando los sistemas de gestión para recompensar la toma de riesgos y contrarrestar tomas de decisiones que limiten este comportamiento.
  • Identificando de forma proactiva inversiones y e inversionistas con la óptica de largo plazo
  • Demostrando el vínculo entre las iniciativas y su potencial de retorno financiero, más allá de las métricas tradicionales de corto plazo.

Los líderes que eligen un enfoque de intencionalidad hacia el futuro, tienen la responsabilidad de alinear a su organización hacia ello. Al identificar los comportamientos que cultivan este cambio de mindset y fomentarlos, cumplen la función de role models para el resto de sus colaboradores, lo que permitirá la generación de valor sostenida en el tiempo.

¿Cuáles son tus reflexiones sobre la óptica de largo plazo? ¿Cómo mantenerla cuando el contexto es incierto o volátil?

Nos encantará leer tus comentarios. Si deseas conocer más sobre el reporte de McKinsey escríbenos a info@kamaleo.net.

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El futuro del trabajo híbrido

Tomado de: “How to Do Hybrid Right”. Por Lynda Gratton de HBR Magazine (May–Jun 2021)

En el nuevo contexto, las compañías han adoptado el trabajo virtual de forma relativamente rápida. Los colaboradores han experimentado una mayor flexibilidad sobre dónde y cuándo trabajar. Por su parte, los líderes han descubierto que esta modalidad de trabajo es viable y reconocen que se vive un momento único para reconfigurar el trabajo, sobre todo estableciendo modelos híbridos, que combinen el trabajo remoto o virtual con la modalidad presencial.

Sin embargo, para hacer una transición exitosa hacia esta modalidad de trabajo de forma sostenida, las organizaciones requieren diseñar ciertos elementos y prepararse, tomando en cuenta las inquietudes y necesidades humanas, no sólo las institucionales.

Las variables del trabajo híbrido

Para diseñar un modelo de trabajo híbrido, es necesario tomar en consideración dos variables, que funcionan como dos ejes de un cuadrante: el lugar y el momento.

Millones de trabajadores alrededor del mundo en los últimos meses, han hecho un cambio repentino de ser colaboradores restringidos a un solo lugar de trabajo (que en muchos casos era la oficina) a trabajar en casa o en donde quieran.

Pero también se ha experimentado un cambio en el momento: trabajando de forma síncrona (al mismo tiempo que otros compañeros – En un horario de 9 a 5, por citar un ejemplo) a una forma asíncrona, que hace referencia a trabajar en el momento que el colaborador lo decida, cumpliendo con objetivos y tiempos de entrega específicos.

Pero, más allá de lo experimentado en una primera instancia, hay algunas interrogantes que se plantean cuando se busca mantener una modalidad de trabajo alternativa a la presencial.

  • ¿Qué roles en la organización pueden trabajar en un formato híbrido y cuáles no?
  • ¿Qué tipo de funciones o actividades se pueden realizar de forma remota o asíncrona y cuáles requieren la parte presencial?
  • ¿Es necesario tomar en cuenta el punto de vista de los colaboradores, esto es sus necesidades y preferencias?
  • ¿Cómo ganar flexibilidad sin dejar de lado la productividad y la rendición de cuentas?

El artículo referenciado nos da algunas respuestas sobre el futuro (y la sustentabilidad) del trabajo híbrido.

Qué implica activar el trabajo híbrido de forma sostenida

Hay cuatro diferentes perspectivas que se requieren analizar para determinar las particularidades (políticas y lineamientos) del trabajo híbrido en una organización. Estas toman en cuenta tanto las necesidades de la organización como la parte humana.

  • Naturaleza de los roles y actividades
  • Preferencias de los colaboradores
  • Proyectos y cargas de trabajo
  • Inclusión y equidad

Roles y actividades. Desde esta perspectiva, hay cuatro drivers críticos para la productividad, en un rol o en una actividad: energía, foco, coordinación, cooperación. Hay que determinar qué es lo que se espera en términos de estos drivers y cómo se verán impactados si se modifican las variables de lugar y momento. Aquí algunos ejemplos:

  • Un rol de planeación o un rol estratégico. Su driver de productividad es foco, pues requieren trabajar por periodos largos sin distracciones. El momento puede ser asíncrono y si se establecen lineamientos para coordinarse con otros, el lugar puede ser indistinto, pudiendo trabajar ya sea en la oficina o desde otro lugar
  • Un líder de equipo. Su driver de productividad es coordinación, ya que requieren comunicarse y dar feedback frecuente hacia otros. El momento requiere ser síncrono y el lugar pudiera ser indistinto, aunque dependerá de otras variables inherentes al área o función
  • Una actividad de innovación, mejora o proyectos. Aquí el driver crítico es cooperación y la variable clave es el lugar, ya que implica interacciones cara o intervenciones “en piso” entre colegas, clientes y/o proveedores para generar ideas en distintas modalidades. En la medida que se cuente con más herramientas de colaboración virtual, se podrán optimizar las actividades que involucren co-crear en un lugar y momento compartido
  • Una actividad que demande mantener niveles altos de energía. Cualquier rol requiere de este driver en algún momento. El momento y el lugar adecuado dependerá de cada equipo de trabajo. Hay quienes se sienten más energizados trabajando desde casa y hay quienes se sienten aislados. Trabajar de forma síncrona incrementa la cooperación pero también incrementa las interrupciones y puede hacer que el foco disminuya. Como equipo se deberá determinar lo mejor para cada caso.

Preferencias de los colaboradores. Colaboradores con un mismo rol, tienen diferentes necesidades e inquietudes en cuanto al trabajo híbrido, pues tienen diferentes contextos. Es valioso identificar a través de diagnósticos, cuándo y dónde los trabajadores se sienten más energizados y qué requieren para incrementar sus niveles de cooperación, coordinación y enfoque.

Lo anterior ayudará también a determinar las acciones para mantener la seguridad de las operaciones, fomentar el liderazgo, la cultura organizacional y la proyección de la organización hacia sus diferentes stakeholders.

Proyectos y cargas de trabajo. En este sentido es crucial tomar en cuenta que la migración a un esquema híbrido modifica la estructura del flujo de trabajo. Se necesitan ajustes de fondo en los sistemas de gestión para mantener y potencializar la coordinación entre las áreas. Una forma de hacerlo es invirtiendo fuertemente en tecnología y otra, respondiendo estas tres preguntas:

  • ¿Hay tareas que son redundantes y se podrían simplificar?
  • ¿Qué tareas se pueden automatizar o reasignar a otros fuera del equipo?
  • ¿Podemos imaginar nuevos propósitos para nuestro lugar de trabajo?

Inclusión y equidad. Se recomienda poner especial atención, ya que la falta de cuidado de estas variables impacta en la productividad, incrementa el burnout (cansancio), la rotación y reduce la colaboración.

La clave en esta perspectiva está en establecer lineamientos claros aplicables a toda la organización, más que dejar que cada equipo se auto-gestione, ya que es lo que genera el sentido de falta de equidad. También ayuda el involucrar a la mayor cantidad de colaboradores posible en el proceso de diseño, haciendo que su voz se escuche, escuchen la de otros e identifiquen la naturaleza de los cambios.

Comentario final 

Los líderes en las organizaciones han descubierto el lado positivo del trabajo híbrido. Para hacer de este un modelo de trabajo exitoso en el mediano y largo plazo, se requieren hacer preparativos y ajustes de fondo. La recompensa serán ambientes de trabajo con mayor propósito, más productivos, más agiles y más flexibles.

Para concluir, un par de reflexiones:

  • ¿El trabajo híbrido en tu organización fomenta la productividad y el bienestar de los colaboradores?
  • ¿Éste acentúa los valores organizacionales y promueve la cultura deseada?

Nos encantará conocer tus comentarios. Kamaleo® da soporte a las organizaciones para migrar al trabajo híbrido de manera sostenida así como para implementar otros cambios estratégicos. Si deseas conocer más, escríbenos a info@kamaleo.net

El Secreto detrás de una Organización Adaptable

Extracto tomado de: “The Secret of Adaptable Organizations is Trust” por Joerg Esser, HBR.

Durante el último año la mayoría de las organizaciones operaron en “modo crisis”. Sin embargo, de forma sorprendente los líderes y colaboradores descubrieron la enorme ventaja de aprender a adaptarse a situaciones cambiantes a través de la flexibilidad. ¿Consideras que tu organización tiene a la adaptabilidad en su ADN? En esta contribución analizaremos cuatro principios que pueden contribuir a la creación de mecanismos que favorezcan la transformación constante.

Menos es más

Anteriormente la estabilidad de las organizaciones estaba relacionada con la complejidad de sus procesos administrativos en donde la reacción ante la crisis era la imposición de más reglas y controles. Sin embargo, existe una perspectiva distinta en donde los líderes organizacionales definen los “Qué”, dando la libertad a los colaboradores de encontrar los “Cómos”.

Para reflexionar si esto sucede en tu organización puedes reflexionar en: ¿Cuánto tiempo paso tomando decisiones operativas? ¿Facilito la existencia de un ambiente propicio para la toma de decisiones por parte de los colaboradores? ¿Identifico que existe confianza entre los equipos?

Principios de Adaptación

Al leer los siguientes principios, inspirados en la teoría de la complejidad de Philip Warren Anderson, identifica qué elementos podrían ser ligados con el ADN de tu organización:

  • Establecer propósito de la transformación: Define el propósito de la transformación desde el inicio. Especifica metas, prioridades, reglas y límites. Complementa este proceso con retroalimentación individual continua, que recuerde a las personas su contribución a la meta global. Puede ser útil explorar lo que significa éxito desde la perspectiva de cada unidad de negocio o departamento.
  • Nominar “pilotos” y “copilotos”: Identifica quién se apropia de ciertos temas de inicio a fin en un ambiente de colaboración; favoreciendo la existencia de equipos flexibles, diversos y funcionales. El piloto será el responsable final de la toma de decisiones, mientras que el copiloto lo asiste en el proceso, que puede ser aún más exitoso si las personas seleccionadas tienen abordajes y experiencias distintas.
  • Testear, no adivinar: Despliega experimentos reales que permitan el diseño de soluciones factibles. Implementa únicamente lo que puede ser medido.
  • Favorecer coaliciones: El networking dinámico es la mejor base para el proceso de toma de decisiones, por lo que es indispensable motivar a las personas a intercambiar ideas y experiencias, asignando un tiempo específico para ello.

Ahora bien, se requiere de un liderazgo constante y congruente para lograr que esta forma de trabajar sea establecida de manera permanente. Algunas organizaciones han notado beneficios de la aplicación de los cuatro principios. Por ejemplo: mejora de la rentabilidad, mayor tiempo de los líderes para tomar decisiones estratégicas y no operativas, mejora del ambiente de trabajo, pero, sobre todo un aumento significativo en la confianza hacia las personas.

¿Cuál de los cuatro principios resuena más en ti? ¿Consideras que tu organización está lista para confiar a este grado en las iniciativas individuales y de equipos?

Nos encantará leer tus comentarios y saber qué ideas de esta contribución pueden ser aplicables a tu contexto. Para conocer de qué maneras Kamaleo puede acompañarte en la transición hacia este modelo de trabajo, escribe a: info@kamaleo.net

Tres lecciones del regreso a clases que tu organización puede potencializar

Con información de: Dorn, Panier & Sarakatsannis (2020). Back to school: A framework for remote and hybrid learning amid COVID-19. McKinsey

Recientemente Kamaleo facilitó una serie de conversatorios (foros de diálogo facilitados a través una plataforma tecnológica) con el objetivo de equipar a líderes del sector educativo de toda la República Mexicana, con las herramientas necesarias para desplegar su liderazgo auténtico.

Una de las reflexiones resultantes fue que algunas lecciones del contexto educativo pueden ser efectivamente aplicadas en el ámbito organizacional. En esta contribución, analizaremos algunos de los principales desafíos que el nuevo contexto ha traído a las escuelas de todo el mundo, así como la manera en que los han abordado en distintas latitudes; para extraer después lecciones aplicables al mundo de los negocios.

Los niños y adolescentes son sin duda uno de los sectores de la población que más se han visto afectados ante la “gran pausa”. Es por lo que el objetivo de muchos actores sociales es ayudarlos a volver a las aulas en un ambiente de seguridad y efectividad en el aprendizaje. Con todo, la prioridad de disminuir los índices de contagio es el norte de todas las iniciativas, que se reconfiguran a diario ante el ambiente cambiante. La respuesta más adecuada es aún desconocida: ¿Educación totalmente remota? ¿Volver a las aulas? ¿Adoptar modelos híbridos?

Las posturas son diversas: en Estados Unidos, la mayoría decidió continuar de forma remota. En Kenia no volverán a clases hasta 2021, mientras que en Filipinas lo harán hasta que exista una vacuna. En contraste, en Europa decidieron volver de forma presencial. Más allá de lo que decide cada país, estas son tres lecciones que pueden ayudarnos al definir estrategias en las empresas:

  1. Diferenciar por nivel, necesidad y capacidad: Existen grupos de niños que han sufrido más que otros en los últimos meses. Son ellos quienes deben ser la prioridad para las autoridades educativas, y quienes más se benefician de las oportunidades de aprendizaje presencial.

Por otro lado, las capacidades de las escuelas son también distintas. Por ejemplo, existen instituciones a la vanguardia en temas de tecnología, pero sin el espacio suficiente para recibir a los alumnos de vuelta en un ambiente seguro. Para una escuela rural puede ser el caso opuesto; pero ambas tienen la posibilidad de aprovechar sus circunstancias.

Lección para las organizaciones: Es importante identificar el estado de salud física y emocional de los colaboradores. ¿Quiénes de ellos tuvieron pérdidas significativas durante la “gran pausa”? ¿De qué forma se vieron desafiadas sus capacidades en el modo de trabajo remoto? Conocer esta información, permitirá a los líderes crear ambientes virtuales o híbridos que den respuesta a necesidades particulares, aprovechando las ventajas competitivas existentes.

2. Diseñar sistemas específicos para ambientes remotos e híbridos. En el nuevo contexto, los profesores están identificando que la educación remota va más allá de recrear el salón de clases de manera digital. Es por lo que han aprovechado la oportunidad de rediseñar la experiencia de aprendizaje remoto óptima, que comienza con el entendimiento de lo que experimentan los alumnos durante las actividades.

En las instituciones que han omitido este proceso necesario, la experiencia de aprendizaje no es del todo grata ni sostenible. Expone a los alumnos a demasiado tiempo ante las pantallas, sin la certeza de que la información no sea solo aprendida, sino asimilada.

Lección para las organizaciones: Los líderes de las empresas pueden beneficiarse de detenerse a imaginar cómo está siendo la experiencia de trabajo remoto para sus colaboradores. Es necesario reconfigurar la duración de las reuniones, su frecuencia y contenido. Incluso replantear el valor que cada una genera y si pueden optimizarse. Es momento de aplicar mejores prácticas: llevar una agenda, iniciar/terminar a tiempo, obtener outputs claros en cada reunión, por mencionar algunos… su contenido, así como las expectativas y tareas asociadas con cada puesto.

El resultado puede ser sorprendente, revelando áreas de oportunidad que impacten positivamente en la cultura organizacional.

3. Las relaciones humanas son el fundamento del aprendizaje. La razón por la que el confinamiento ha afectado tanto a niños y adolescentes radica en que las escuelas son más que un lugar de aprendizaje: son una pieza fundamental de la sociedad, en donde los alumnos aprenden distintos roles y tienen interacciones básicas para un desarrollo óptimo.

Para que estas condiciones se den de forma idónea, es necesario que los maestros se sientan seguros y equipados para enseñar; y que los niños se sientan seguros y equipados para aprender.

Lección para las organizaciones: Las empresas son mucho más que lugares en los que se genera prosperidad económica: son depositarias de sueños, ilusiones y conexiones humanas que dan sentido a la existencia de los colaboradores.

Al tener esto presente, el líder puede meditar en las mejores maneras de sentir y transmitir seguridad a sus colaboradores, logrando la supervivencia y prosperidad.

Es fascinante que, en el contexto de las organizaciones, tampoco existe una fórmula estándar ante la necesidad y el deseo de volver a tener interacción presencial. Al igual que en las escuelas, está habiendo un fuerte auge de equipos remotos, con tendencia a configurar equipos híbridos.

Tener esta tendencia en mente está siendo crucial en Kamaleo®, pues nos permite identificar qué tipo de pulsos, sesiones de facilitación o metodologías de change management pueden beneficiar a nuestra comunidad.

¿Qué hay de ti? ¿Cuál de las tres lecciones resuena más en tu contexto? ¿Hay alguna de estas lecciones que estás ya aplicando?

Nos encantará leer tus comentarios al respecto y conocer si hay alguna otra lección del sector educativo que consideras puede beneficiar a las organizaciones.

Si deseas conocer más información respecto a este tema, escríbenos a info@kamaleo.net

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Ipsos.com Stnonline.com

Gestión del cambio bajo el enfoque de agilidad (Parte 2 de 2)

Extracto tomado de: “An Agile Approach to Change Management”. Sarah Jensen Clayton. Hbr.org. Enero 2021

En una entrada anterior  del blog ya revisamos los primeros tres consejos. En esta ocasión,  continuamos la exploración de los consejos #4, #5 y #6 que la autora propone para una gestión del cambio bajo el enfoque de agilidad, que le han permitido reinventar las reglas del juego del change management.

Recordando los 6 consejos:

La autora propone los siguientes para adoptar el enfoque de agilidad en la gestión del cambio:

  1. Aterrizar la visión de cambio
  2. Habilitar a las personas clave desde el inicio
  3. Fomentar equipos auto-gestionados
  4. Incluir canales internos de comunicación y líderes de opinión
  5. Adoptar un enfoque de prueba y aprendizaje
  6. Promover la autorresponsabilidad en el corto plazo

A continuación, un extracto sobre los consejos #4, #5 y #6.

4. Incluir canales internos de comunicación y líderes de opinión. Redes sociales internas y otro tipo de plataformas para la colaboración, son el modo más rápido y efectivo para lograr entendimiento del viaje de cambio; así como para enlistar a las personas que lo abanderarán. En este sentido, una mejor práctica es ayudar al/los Sponsor(s) para que se sumen y estén activos en dichas plataformas.

De igual forma, lograr que los líderes de opinión internos abran el diálogo sobre el cambio en cuestión, permite que los demás colaboradores se involucren y se genere un sentido de comunidad virtual alrededor de una iniciativa.

5. Adoptar un enfoque de prueba y aprendizaje. Aunque la visión de cambio es fundamental para impulsar la alineación y el compromiso, ésta rara vez se mantiene sin cambios de principio a fin. Las organizaciones deben prepararse para responder a la volatilidad continua, tanto externa como interna. Así pues, aquí algunos elementos para adoptar el enfoque de prueba y aprendizaje:

  • Establecer mecanismos de escucha continua que permita a los líderes mantener el pulso de los colaboradores y otras audiencias clave
  • Aceptar cambios en los requerimientos y realizar ajustes en los programas de cambio. Incluso revisar la visión de cambio en sí misma, para asegurar que los esfuerzos siguen siendo relevantes y agregan valor
  • Tomar en cuenta que la gestión del cambio es más un arte que una ciencia, determinando en cada situación qué actividades y herramientas se necesitan y generan más valor
  • Adoptar prácticas ágiles, como reuniones rápidas diarias que permiten la coordinación y la evaluación de nuevas variables conforme van surgiendo
  • Activar canales rápidos y alternativos para mantener actualizados a los colaboradores en cuanto a la estrategia y a lo que se espera de ellos
  • Promover la realización de “Sprints” que darán como resultado recursos mínimos viables que pueden ser utilizados como pruebas piloto y posteriormente mejorados

6. Promover la autorresponsabilidad en el corto plazo. Migrar de revisiones anuales del desempeño a chek-ins más frecuentes tiene numerosos beneficios cuando se requieren cambios rápidos de comportamiento. Es una forma de dar retroalimentación casi en tiempo real sobre lo que se espera del colaborador.

Los comportamientos, bajo este enfoque, son los que darán soporte al cambio, como por ejemplo: colaborar efectivamente en un equipo híbrido, fomentar la inclusión, practicar la empatía o ser más ágil

Los programas de reconocimiento ayudan a fomentar cambios de comportamiento. El reconocimiento más allá de lo monetario como realizar un trabajo con propósito, entrenamiento, desarrollo de carrera, entre otros; tiene un mayor impacto en el compromiso y la retención de los colaboradores que los incrementos en la base de sueldos o programas de bonos variables.

Lograr los objetivos de cambio requiere tiempo. Sin embargo, acorde a la autora, la implementación se puede acelerar con los consejos que ha planteado.

Para finalizar, planteamos algunas preguntas de reflexión:

  • ¿Qué métodos de escucha y/o canales de comunicación se utilizan en tu organización? ¿Son efectivos?
  • ¿Los nuevos comportamientos ligados a un cambio se han identificado? ¿La retroalimentación y el reconocimiento están ligados a ellos?

Nos gustará leer tus comentarios. También, si deseas conocer más sobre la fuente original, escríbenos a info@kamaleo.net

Hasta la próxima.

Innovación para el impacto: la metodología para la generación de valor

Extracto de “Innovation for Impact” por Curtis R. Carlson. HBR.ORG. Ed. Nov–Dic 2020.

En esta entrada del blog se describen los puntos clave de la Metodología de la Innovación para el Impacto, de Curtis Carlson, para la generación de valor. Aplicable tanto para ambientes de innovación incremental como disruptiva; y utilizada por un sin número de compañías, laboratorios de investigación y universidades.

Su importancia radica en que funciona para personas de cualquier rol y de todas las profesiones, ya que, tal como lo describe el autor, la generación de valor es el trabajo de todos.

Generación de valor mediante el aprendizaje activo

La metodología considera que la generación de valor es un ejercicio de aprendizaje activo; que más que esperar a que llegue la inspiración a las personas, es un proceso que consiste en utilizar prácticas probadas para obtener conocimientos y mejorar de forma rápida.

La innovación se produce en entornos complejos y dinámicos y los que tienen éxito lo hacen porque encuentran las señales correctas en todo el ruido existente.

Para generar valor con eficacia, se propone un proceso estructurado que incluya cinco elementos:

  1. Iteraciones con retroalimentación en tiempo real, ya que en los esfuerzos creativos, las repeticiones son clave para el aprendizaje. En el caso de los negocios, implica probar y perfeccionar una idea de forma ágil, recibiendo input de clientes, expertos, usuarios y otras audiencias específicas.
  2. Modelos mentales concisos. Son los marcos de referencia que utilizamos para dar sentido a las experiencias y tomar decisiones. Se crean para identificar creencias, percepciones y probar supuestos.  Lo que se recomienda es que sean prácticos y sencillos de recordar (no más de 4-5 ítems) para que logren trascender como conocimiento aplicable.
  3. Múltiples estilos de aprendizaje. Una variedad de enfoques para presentar y explorar ideas es lo que caracteriza al aprendizaje activo. Ejemplos de ello son  el uso de imágenes, simulaciones y prototipos. Pero también lo es el storytelling, que ayuda a las personas a recordar información, revisar sus creencias y generar un sentido de pertenencia.
  4. Trabajo en equipo. Este aumenta el compromiso, el aprendizaje y la motivación. El objetivo es contar con integrantes que compartan una visión, pero con habilidades complementarias y puntos de vista variados. De esta forma, la generación de valor se dará a través de la colaboración y la inter-disciplinariedad.
  5. Comparación frecuente. Es a través de este componente que se definen preferencias y se toman muchas de las decisiones.  Lo importante aquí, es identificar las variables de comparación y hacer pruebas rápidas, lo que permitirá agilizar los procesos de decisión.

La metodología para la generación de valor

Con base en lo anterior, el autor propone la metodología conocida como propuesta de valor NABC (por las siglas en inglés de Need, Aproach, Benefits y Competition – Necesidad, Enfoque, Beneficios y Competencia) o también como Metodología de la Innovación para el Impacto.

La misma se utiliza para formular propuestas de valor de forma sistémica, al proveer de un lenguaje común para la innovación, que además, contempla la mitigación de riesgos asociados. En general, integra los cinco elementos del aprendizaje activo, para “crear lo que los clientes quieren”.

Una propuesta de valor bajo esta metodología, debe contener los 4 tópicos:

  • Necesidad. La oferta debe llenar un vacío significativo en el mercado
  • Enfoque. La oferta debe satisfacer las necesidades de los clientes de una manera única, convincente y defendible; presentando un modelo de negocio atractivo para los accionistas / inversionistas
  • Beneficios.  La oferta debe proporcionar un valor claramente superior para los clientes pero también en términos de rentabilidad para la organización
  • Competencia. Los clientes deben encontrar la oferta consistentemente más atractiva que las alternativas disponibles en el mercado.

La idea en práctica

Luego de formular una propuesta de valor bajo esta metodología, contestar las siguientes preguntas resulta útil:

  • ¿Qué es convincente y debe mantenerse?
  • ¿Qué podría mejorarse y cómo?
  • Si fueras un cliente potencial, ¿comprarías la oferta? Si no, ¿qué te haría cambiar de opinión?
  • Si fueras un inversionista, ¿invertirías? Si no, ¿qué cambiaría tu opinión?

Comentarios finales

La primera tarea de un líder innovador es redactar una propuesta de valor que aborde los cuatro elementos descritos arriba. Si falta uno, la propuesta está incompleta y es poco probable que apoye la generación de valor.

La metodología es concisa y práctica, pues contiene sólo 4 variables; a diferencia de otros abordajes. Por mencionar un ejemplo, el Business Model Canvas, tiene nueve secciones y varias preguntas por responder dentro de cada sección, lo que añade complejidad a la herramienta y dificulta la comparación entre propuestas.

El autor concluye, que si se toman en cuenta los principios descritos en la metodología, para la generación de propuestas de valor, se obtendrán mejores resultados para las organizaciones y para mejorar en general, la economía mundial.

¿Cuáles son tus reflexiones? ¿Cuál consideras que es el mayor desafío en la generación de una propuesta de valor o en el lanzamiento de una innovación al mercado?

Nos encantará leer tus comentarios. Si deseas conocer más sobre el artículo original, contáctanos a info@kamaleo.net

Liderazgo virtual: calibrando la intencionalidad

Con información de: Gallagher, J.,2020

El trabajo remoto o virtual está tomando una fuerza sin precedentes dado el nuevo contexto global que enfrentamos. Esta modalidad de trabajo es una realidad en organizaciones de distintos tamaños y giros; sin embargo, la adopción en muchos casos se realizó a partir de un sentido de urgencia.

Surge así la necesidad de calibrar un elemento clave para la productividad y el bienestar: la intencionalidad. A nivel definición, se hace referencia al hacer algo de forma voluntaria después de haberlo pensado; surgiendo así la siguiente reflexión: ¿Tuve como líder la oportunidad de detenerme a pensar la mejor manera de llevar a cabo el trabajo remoto y/o virtual? ¿La tuvieron los miembros de distintas áreas en mi organización?

Lo más seguro es que la respuesta sea negativa, y esto se debe a que los lineamientos y mejores prácticas relacionadas con la productividad, protocolos y trabajo en equipo, se están construyendo a diario. Surge así la necesidad de conocer los factores clave para el éxito profesional en el mundo virtual, que favorezcan el aumento de la productividad y el bienestar; adoptando de manera intencional los más convenientes en tu contexto.

Mitos relacionados con el trabajo virtual

Para calibrar la intencionalidad en el trabajo virtual, es indispensable conocer algunos de los mitos que existen alrededor de él; haciendo posible la detección de áreas de oportunidad. Mientras lees algunos de ellos, reflexiona: ¿He desafiado este paradigma en el nuevo contexto?

  • Es necesario saber en todo momento en qué están trabajando mis colaboradores. En algunos países latinoamericanos, muchos líderes tienen la necesidad de que sus equipos de trabajo estén presencialmente, aunque en realidad no estén siendo productivos. De acuerdo con la OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos), en México las personas trabajan 480 horas más que los países promedio, teniendo índices de productividad muy bajos.  Ante esto, el trabajo virtual abre la posibilidad de tener esquemas más flexibles, en donde por lo general, se migra a un trabajo por objetivos en lugar de cumplir la totalidad de la jornada frente al monitor.
  • Los colaboradores que estén trabajando de manera remota están disponibles todo el tiempo. En el nuevo contexto, se ha observado en algunos casos que las personas no logran tener límites entre la oficina y el trabajo; recibiendo mensajes a todas horas y trabajando mucho más que cuando estaban presencialmente en la oficina. Sin embargo, para los líderes es esencial conocer que una de las mejores prácticas incluye el tener claridad de horarios y momentos en que las personas deben o no estar disponibles, cuidando así del balance de cargas de trabajo, así como la calidad.
  • Las personas no aprovechan bien el tiempo fuera de la oficina. Culturalmente se relaciona la productividad con estar en el sitio de trabajo, algunas veces, incluso vestido de forma particular.  Sin embargo, es posible que como líder te sorprendan los resultados que logran los equipos de trabajo cuando tienen claridad en lo que se espera de ellos, así como de la manera en que su productividad es medida. Esto convierte al trabajo remoto en una oportunidad para detectar a los miembros de la organización más comprometidos y profesionales.

Bases del éxito en el trabajo virtual

Si requieres adoptar una modalidad de trabajo virtual con mayor intencionalidad, o te gustaría apoyar a tus colaboradores para hacerlo, existen sugerencias que puedes implementar con beneficios individuales y organizacionales.

  • Experimenta con tu espacio de trabajo: Es elemental que descubras el espacio en casa en el que te sientes no solo más cómodo, sino más enfocado en las tareas. Es deseable que sea un lugar específico para trabajar, y que permita a lo largo del día establecer una barrera psicológica que separe la vida personal.

Dado que hay mucha más libertad que en la oficina, puedes elegir el orden en el que llevarás a cabo las tareas, el momento en que te sientes más creativo, e incluso el tipo de pausas que deseas tener entre bloques de trabajo.

  • ¿Qué espacio de tu hogar te inspira más para el trabajo?
  • ¿Qué tipo de ropa te proporciona la combinación entre comodidad y profesionalismo?
  • ¿Qué actividad te gusta hacer durante el descanso?
  • Crea límites entre el trabajo y la vida personal: En el nuevo contexto resulta complejo saber en qué momento parar de trabajar. El ritmo de las tareas está siendo reestablecido, e incluso surge la necesidad de revisar flujos de trabajo. Ante esto, se requiere establecer un horario claro y asegurar que el equipo lo conoce.

Para algunas personas funciona incorporar elementos de vestimenta que les indiquen mentalmente cuándo es momento de trabajar y cuándo de descansar. Por ejemplo, un par de zapatos, una camisa particular, etcétera.

Es importante que, cuando estés fuera del horario de trabajo, apagues las notificaciones de correos electrónicos y aplicaciones, que puedan hacerte sentir la urgencia de responder a solicitudes laborales. A pesar de que esto es difícil de llevar a cabo, es esencial para tu bienestar a mediano y largo plazo.

  • Desarrolla la credibilidad personal: En un contexto de oficina, el resto de las personas están llevando a cabo actividades similares. Sin embargo, en el nuevo contexto, es posible que estés rodeado de familiares que llevan a cabo labores distintas, y esto puede llevar a desfases en las metas de la organización.

Para esto, puedes intentar establecer bloques de tiempo muy específicos en los que tendrás la meta de terminar tareas específicas. El cumplir con esos objetivos, ayudará a que los niveles de credibilidad personal se fortalezcan a diario.

Por otro lado, no subestimes el poder de herramientas tecnológicas que ayudan tanto al manejo del tiempo personal, como al trabajo colaborativo (Trello, Slack y Asana, entre otras); manteniendo la visibilidad de las tareas que tienen más impacto en los objetivos organizacionales.

  • ¿Qué acciones te gustaría implementar en tu rutina diaria?
  • ¿Cómo consideras que estas sugerencias te pueden ayudar a ser un mejor líder?
  • ¿Consideras que existen beneficios de calibrar acciones y llevarlas de la emergencia a la intencionalidad?

Nos encantará leerte y saber qué ideas han aplicado en tu contexto, así como las mejores prácticas que has implementado para desempeñar el trabajo virtual de manera intencional. Si deseas conocer más información referente al tema, escríbenos a info@kamaleo.net

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Productividad y Equilibrio

Kate Northrup. (2020). Want to Be More Productive? Try Doing Less. 21 Mayo 2020, de Harvard Bussines Review Sitio web: https://hbr.org/

En esta ocasión les quiero compartir un par de reflexiones, que hacen referencia a una de las vertientes que creo yo, son prioridad para poder tener un mejor desempeño junto con tus colaboradores.

El primer punto es productividad. Estamos acostumbrados a equipararla con hacer mucho, sin embargo; se aborda una interesante premisa, ¿Qué pasa si la respuesta para obtener más de lo que queremos no es la suma, sino la resta? Más es menos.

Es un interesante pensamiento, ya que en ocasiones nos saturamos de tareas y objetivos para entender que estamos siendo productivos.

Te recomiendo realizar el ejercicio que se menciona en el artículo acerca de decidir qué actividades en tu lista de tareas te dan más valor y cuáles puedes dejar de hacer. El resultado te sorprenderá y podrás enfocarte en lo realmente necesario para ti.

Aquí el enlace.

El segundo punto es el equilibrio.

Debido a que estamos en una situación extraordinaria en cuanto a la modalidad de trabajo y vamos a comenzar una nueva realidad, ¿Cómo establecer límites con nosotros mismos y poder tomar medidas para proteger nuestro bienestar, es decir; mantener un equilibrio entre productividad y tu persona?

Qué es Equilibrio? » Su Definición y Significado [2020]

Tres puntos importantes y así, tratar de equilibrar fuerza y dedicación a cada premisa.

1. Construir la fuerza de voluntad.

2. Establecer límites y cumplirlos.

3. Comunicar directamente.

Al seguir estos tres sencillos pasos, podrás construir una autoregulación, que te permitirá tener una mayor claridad en cuanto a la importancia del ser y estar en todo momento.

Te invito a que nos compartas tus ideas, inquietudes y experiencias.

Si deseas conocer más sobre las fuentes consultadas, escríbenos a info@kamaleo.net

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El ABC para la delegación y toma de decisiones

Con información de: Smet, A., Hewes, C., Weiss, L. (2020). For smarter decisions, empower your employees. McKinsey

Tomar decisiones es una gran parte del día a día de todos los líderes. Se estima que quienes tienen un rol directivo invertirán el 70% de su tiempo decidiendo. La gran pregunta es; ¿en qué tipo de decisiones estás invirtiendo esas horas? ¿Las enfocas en temas estratégicos y de gran impacto? ¿O incluso la más pequeña de las ideas debe ser aprobada por ti antes de ser ejecutada? En esta contribución te daremos cuatro elementos a cultivar como líder para capacitar de forma integral a los colaboradores, facilitando la toma de decisiones.

Conocemos la importancia de la agilidad en este nuevo y desafiante contexto en el que las condiciones del mercado cambian a un ritmo sin precedentes, por lo que se hace indispensable detenerse a reflexionar en el tipo de decisiones que demandan ser tomadas en tu organización, así como definir cuáles deben ser tomadas por ti y cuáles delegadas.

McKinsey provee una interesante guía, llamada los ABCD’s de la toma de decisiones, en donde destacamos aquellas que son familiares y frecuentes, teniendo un impacto estrecho. Es decir, son aquellas cosas que podría estar decidiendo alguna persona confiable del equipo, liberando espacio en la agenda de aquellos que necesitan tomar decisiones estratégicas: aquellas que tienen un impacto superior y requieren de mayor tiempo y planeación.

Los ABCD’s de la toma de decisiones

Ahora bien, llegar al punto en el que la cultura organizacional está lista para delegar por completo este tipo de decisiones frecuentes, lleva un trabajo previo que tiende a subestimarse, cuyo corazón está en el dar poder de acción a los colaboradores. Es por esto que, solo un cuarto de las organizaciones afirma llevar a cabo decisiones delegadas rápidas y satisfactorias.

Entonces, ¿de qué manera puedes contribuir a dar poder de acción en tu equipo de trabajo?

Contando con una estrategia organizacional bien definida: La mejor manera de capacitar las personas, es ayudándoles a comprender lo que la organización desea lograr. Esto evitará la necesidad de supervisión constante por parte del líder.

¿Consideras que la estrategia de tu organización ha sido bien articulada y comprendida por los colaboradores?

Definiendo con claridad roles y responsabilidades: Dar a conocer quién es responsable de qué decisiones, así como la importancia de apoyar los acuerdos finales del equipo.

En tu organización ¿está bien definido el flujo de información necesario para la toma de decisiones delegadas?

Invirtiendo en construcción de habilidades: Tres de las más útiles para dar poder de acción a un colaborador son, solución de problemas, evaluación de desempeño y análisis de riesgos.

¿Consideras que posees estas tres habilidades? ¿De qué manera han facilitado la toma de decisiones?

Construyendo una cultura basada en el ejemplo: Los líderes necesitan ser modelos de conducta, desplegando las cualidades que les gustaría ver en los demás. Esto incluye el no incomodarse ante el fracaso, sino considerarlo un escalón hacia el éxito.

¿Está la cultura de tu organización enfocada en capacitar a través del ejemplo?

Cuando un líder decide comenzar a delegar la toma de decisiones frecuentes sin asegurarse de cuidar los cuatro puntos mencionados, lo más probable es que volverá al punto inicial, teniendo que dar seguimiento individual a cada tema. Si bien esta preparación demanda de recursos de distintos tipos, es una inversión que impactará no solo la agenda de los estrategas, sino en el nivel de compromiso y satisfacción de los colaboradores.

¿Qué ha funcionado para ti al momento de delegar decisiones? ¿Cómo visualizas que el empoderamiento de los colaboradores impacta tu día a día?

Nos encantará leer tus comentarios y saber de qué maneras logras empoderar a tu equipo de trabajo, manteniendo la intencionalidad. Si deseas más información sobre el artículo base de esta contribución, o sobre la manera en que Kamaleo puede apoyarte en este proceso, escríbenos a: info@kamaleo.net

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