Caso equipos de alto desempeño en la industria automotriz

En 2014, una empresa de la industria automotriz, decide implementar una iniciativa de equipos de alto desempeño, que le permita diferenciarse y generar valor de manera sostenida. El desafío: implementar un #Kambio transformacional de largo plazo en el ámbito suave, en una organización de corte altamente técnico.  Luego de 7 años de vida, el programa tiene resultados tangibles y Kamaleo®, reflexiona sobre el soporte brindado en el viaje de cambio.

Contexto

La empresa. Perteneciente a uno de los principales grupos a nivel mundial, fabricantes de sistemas para la industria automotriz, tiene más de 23 años de presencia en México, cuenta con más de mil colaboradores y se localiza en el Estado de Puebla.

La iniciativa. En el otoño de 2014, al identificarse como una necesidad estratégica, la organización, a través de un Comité de Diseño liderado por el CEO, se da a la tarea de implementar un modelo de equipos de alto desempeño, que incorpore mejores prácticas a nivel global y que sea compatible con la empresa y su realidad local.   

Lo anterior, bajo el contexto de haber realizado un primer intento años atrás, con resultados poco favorables. Quedando en la memoria colectiva de algunos grupos de colaboradores de aquel entonces, el estigma de que iniciativas de este tipo tenían bajas probabilidades de ser implementadas con éxito en la organización.

El propósito. El Comité de Diseño lo ha articulado como: sentar las bases para hacer del trabajo en equipo un atributo cultural. Lo cual, ha implicado un #Kambio transformacional de largo plazo y un verdadero desafío, debido al perfil altamente técnico de la organización y a los diferentes grados de participación de las audiencias clave. 

¿En qué consiste la iniciativa?

Conformar equipos de trabajo interdisciplinarios con roles y objetivos definidos, que aporten a los objetivos de incrementar la productividad, el sentido de pertenencia y a que la empresa sea un gran lugar para trabajar.

En el modelo, están definidos cuatro niveles de desarrollo de los equipos, para incrementar de manera progresiva su experiencia en el programa, así como su contribución a los objetivos.

Así, el programa inicia como un piloto en 2014, con 120 colaboradores del área de producción y 12 equipos en Nivel 1; en dos de las cuatro Unidades Operativas que tiene la empresa en México.

¿Cuál es su valor?

La iniciativa es disruptiva por naturaleza, ya que promueve cambios de mindset en líderes y colaboradores, modificando los esquemas tradicionales de una estructura organizacional jerárquica, en donde los cambios típicamente se gestaban “de arriba hacia abajo”. El programa de equipos de alto desempeño, habilita a las personas para que cumplan con sus objetivos (que están ligados a los de la empresa), mientras que reconfigura al resto de la organización para darles soporte y las herramientas necesarias para operar.

Resultados

El modelo de equipos de alto desempeño pasó de ser una iniciativa piloto para convertirse en un programa estructurado que ha logrado mantenerse vigente y, en el otoño de 2021, está por iniciar su octavo año de operación. Aquí, algunos de los logros que se identifican:

  • Conformación. Desde 2016 es reconocido oficialmente dentro de la estructura organizacional y en la actualidad, está reflejado en los indicadores de desempeño de los actores clave
  • Crecimiento. En 2021 se logra integrar al programa al 100% de la población de producción, con 813 colaboradores en 53 equipos; se ha logrado que cuatro equipos alcancen el Nivel 3 de desarrollo y nueve el Nivel 2. Además, el programa opera ya en las cuatro unidades operativas y se cuenta con tres equipos fuera del área de producción
  • Productividad. Con el accionar de los equipos se contribuye a mejorar el desempeño de indicadores como el OEE (Overall Equipment Effectiveness, por sus siglas en inglés), que integra parámetros como la disponibilidad de máquinas, la eficiencia y la calidad; un KPI típico de empresas de manufactura. Otras contribuciones se relacionan con el incremento de la seguridad (Ej. Reducción de accidentes) y mejora de la satisfacción de cliente (Ej. Reducción de reclamaciones).
  • Bienestar. Los participantes del programa articulan percibir cambios positivos a partir de su experiencia en el programa, contribuyendo a su desarrollo y crecimiento a nivel profesional y personal. Lo anterior, con un énfasis especial en habilidades suaves como liderazgo, comunicación, colaboración, entre otras.

A nivel organizacional, la empresa se mantiene como líder mundial de producción en su nicho de especialidad, mientras que las Unidades Operativas de México se posicionan dentro del grupo, en el top 3 mundial en cuanto a volúmenes de producción.

Como ellos lo articulan (tomado de sus redes sociales en junio, 2021): “Nuestros equipos de alto desempeño nos permiten construir una visión del futuro. Son ellos el motor de nuestra organización”.

El abordaje de Kamaleo®

El soporte al viaje de cambio por parte de Kamaleo, se dio en diferentes vertientes:

  • Facilitar sesiones de cocreación, para concretar ideas, generar planes de acción y dar seguimiento a los mismos
  • Aterrizar conceptos clave y documentar fundamentos del programa a través de herramientas de diversos tipos: escritas, gráficas y audiovisuales
  • Diseñar y aplicar pulsos (diagnósticos), a través de metodologías estructuradas, para identificar avances y áreas de mejora, desde la especialidad de gestión del cambio y bajo las ópticas, cuantitativa y cualitativa
  • Promover la inteligencia compartida, trayendo a la mesa información de vanguardia (Ej. Tendencias y mejores prácticas) en gestión del cambio, liderazgo y otros tópicos relacionados con variables clave del programa. Haciendo honor al lema de Kamaleo® de: Visión global, Acción focalizada.

A nivel táctico, trabajando hombro con hombro, con el Sponsor principal de la iniciativa y con los líderes del programa, en el periodo de diseño y conformación de la iniciativa, así como durante los últimos 5 ciclos de acción, se logró fomentar la inclusión de aspectos suaves en una cultura organizacional orientada a lo técnico. 

Comentario final

La decisión del Comité de Diseño de implementar una iniciativa que confía en el potencial de las personas, más allá de la típica estructura organizacional, es disruptiva y vanguardista en una empresa de manufactura en la industria automotriz.

Luego de 7 años de vida, el programa de equipos de alto desempeño ha demostrado su potencial, las personas están cada vez más involucradas y comprometidas; mientras que la intencionalidad de hacer del trabajo en equipo un atributo cultural, va dando frutos en la construcción del futuro deseado.

Para finalizar, un par de preguntas de reflexión:

  • Piensa en una iniciativa de #Kambio en tu contexto organizacional, ¿qué tanto, el éxito de esta depende de las personas?
  • ¿Qué acciones se han realizado para cuidar el lado humano del #Kambio?

Comparte con nosotros tus respuestas. Si deseas conocer más sobre el abordaje de Kamaleo en los viajes de #Kambio, escríbenos a info@kamaleo.net.


Innovación para el impacto: la metodología para la generación de valor

Extracto de “Innovation for Impact” por Curtis R. Carlson. HBR.ORG. Ed. Nov–Dic 2020.

En esta entrada del blog se describen los puntos clave de la Metodología de la Innovación para el Impacto, de Curtis Carlson, para la generación de valor. Aplicable tanto para ambientes de innovación incremental como disruptiva; y utilizada por un sin número de compañías, laboratorios de investigación y universidades.

Su importancia radica en que funciona para personas de cualquier rol y de todas las profesiones, ya que, tal como lo describe el autor, la generación de valor es el trabajo de todos.

Generación de valor mediante el aprendizaje activo

La metodología considera que la generación de valor es un ejercicio de aprendizaje activo; que más que esperar a que llegue la inspiración a las personas, es un proceso que consiste en utilizar prácticas probadas para obtener conocimientos y mejorar de forma rápida.

La innovación se produce en entornos complejos y dinámicos y los que tienen éxito lo hacen porque encuentran las señales correctas en todo el ruido existente.

Para generar valor con eficacia, se propone un proceso estructurado que incluya cinco elementos:

  1. Iteraciones con retroalimentación en tiempo real, ya que en los esfuerzos creativos, las repeticiones son clave para el aprendizaje. En el caso de los negocios, implica probar y perfeccionar una idea de forma ágil, recibiendo input de clientes, expertos, usuarios y otras audiencias específicas.
  2. Modelos mentales concisos. Son los marcos de referencia que utilizamos para dar sentido a las experiencias y tomar decisiones. Se crean para identificar creencias, percepciones y probar supuestos.  Lo que se recomienda es que sean prácticos y sencillos de recordar (no más de 4-5 ítems) para que logren trascender como conocimiento aplicable.
  3. Múltiples estilos de aprendizaje. Una variedad de enfoques para presentar y explorar ideas es lo que caracteriza al aprendizaje activo. Ejemplos de ello son  el uso de imágenes, simulaciones y prototipos. Pero también lo es el storytelling, que ayuda a las personas a recordar información, revisar sus creencias y generar un sentido de pertenencia.
  4. Trabajo en equipo. Este aumenta el compromiso, el aprendizaje y la motivación. El objetivo es contar con integrantes que compartan una visión, pero con habilidades complementarias y puntos de vista variados. De esta forma, la generación de valor se dará a través de la colaboración y la inter-disciplinariedad.
  5. Comparación frecuente. Es a través de este componente que se definen preferencias y se toman muchas de las decisiones.  Lo importante aquí, es identificar las variables de comparación y hacer pruebas rápidas, lo que permitirá agilizar los procesos de decisión.

La metodología para la generación de valor

Con base en lo anterior, el autor propone la metodología conocida como propuesta de valor NABC (por las siglas en inglés de Need, Aproach, Benefits y Competition – Necesidad, Enfoque, Beneficios y Competencia) o también como Metodología de la Innovación para el Impacto.

La misma se utiliza para formular propuestas de valor de forma sistémica, al proveer de un lenguaje común para la innovación, que además, contempla la mitigación de riesgos asociados. En general, integra los cinco elementos del aprendizaje activo, para “crear lo que los clientes quieren”.

Una propuesta de valor bajo esta metodología, debe contener los 4 tópicos:

  • Necesidad. La oferta debe llenar un vacío significativo en el mercado
  • Enfoque. La oferta debe satisfacer las necesidades de los clientes de una manera única, convincente y defendible; presentando un modelo de negocio atractivo para los accionistas / inversionistas
  • Beneficios.  La oferta debe proporcionar un valor claramente superior para los clientes pero también en términos de rentabilidad para la organización
  • Competencia. Los clientes deben encontrar la oferta consistentemente más atractiva que las alternativas disponibles en el mercado.

La idea en práctica

Luego de formular una propuesta de valor bajo esta metodología, contestar las siguientes preguntas resulta útil:

  • ¿Qué es convincente y debe mantenerse?
  • ¿Qué podría mejorarse y cómo?
  • Si fueras un cliente potencial, ¿comprarías la oferta? Si no, ¿qué te haría cambiar de opinión?
  • Si fueras un inversionista, ¿invertirías? Si no, ¿qué cambiaría tu opinión?

Comentarios finales

La primera tarea de un líder innovador es redactar una propuesta de valor que aborde los cuatro elementos descritos arriba. Si falta uno, la propuesta está incompleta y es poco probable que apoye la generación de valor.

La metodología es concisa y práctica, pues contiene sólo 4 variables; a diferencia de otros abordajes. Por mencionar un ejemplo, el Business Model Canvas, tiene nueve secciones y varias preguntas por responder dentro de cada sección, lo que añade complejidad a la herramienta y dificulta la comparación entre propuestas.

El autor concluye, que si se toman en cuenta los principios descritos en la metodología, para la generación de propuestas de valor, se obtendrán mejores resultados para las organizaciones y para mejorar en general, la economía mundial.

¿Cuáles son tus reflexiones? ¿Cuál consideras que es el mayor desafío en la generación de una propuesta de valor o en el lanzamiento de una innovación al mercado?

Nos encantará leer tus comentarios. Si deseas conocer más sobre el artículo original, contáctanos a info@kamaleo.net

El tiempo del CEO: Liderazgo y Recalibraciones de Fondo

Contribución que emerge, luego de comentar con algunos miembros de la comunidad Kamaleo, la infografía “Prosperidad sin Turbulencia Innecesaria” y las ideas clave del artículo “The CEO moment: Leadership for a new era”; de Carolyn Dewar, Scott Keller, Kevin Sneader, y Kurt, Strovink, Julio 2020 

Octubre 2020

El otoño arribó al hemisferio Norte y con ello la oportunidad de intercambiar perspectivas con algunos líderes de nuestra comunidad; quienes compartieron los cambios de mindset que ellos han experimentado a lo largo de la gran pausa.  

Así pues, teniendo como puntos de referencia un reciente artículo de McKinsey, aquí se resumen los cuatro cambios de perspectiva que los líderes que “piensan fuera de la caja” están descubriendo y desplegando, (en mayor o menor escala y no necesariamente a la vez):

  • Aspiración 10 veces mayor
  • Elevando “el Ser” al mismo nivel que un “to-do
  • Abrazar abiertamente la perspectiva del stakeholder
  • Aprovechar el poder real de los networks

Aspiración 10 veces mayor.

Hace referencia a que, durante la gran pausa, de alguna manera se abrió una oportunidad sin precedentes para que los CEO´s cuestionaran sus premisas; ello principalmente en dos puntos que son vitales para la innovación:  la definición de metas y el modelo operativo

  • En el primero, el foco está en pensar en grande y más rápidamente.  Aquí un par de preguntas que pueden inspirar la recalibración:
    • ¿“Donde deberíamos aspirar a ser 10 veces más grandes y/o ser 10 veces más rápidos?”
    • “¿Qué creencias o premisas del pasado necesitan ser reseteadas en la empresa y con los stakeholders para alcanzarlo?
    • “¿A qué le decimos no, o que dejamos de hacer para crear espacio adicional para ir más grande o más rápido?”
  • En el segundo, ha sido el descubrimiento de que el trabajo en casa o los no-viajes son una opción para operar.
    • “¿Qué se hizo de manera diferente para que lo imposible pasara (incluyendo toma de decisiones, procesos, asignación de recursos entre otros)?”
    • “¿Qué aprendizajes o nuevos músculos se deberían incorporar en el futuro de la organización?”

Elevando “el Ser” al mismo nivel que un “to-do

Focaliza la atención en que los líderes en esta fase han requerido ayudar a las personas a mantener la moral o ser resilientes en contextos de alta incertidumbre.

  • Así pues, hay más consciencia en cuanto a decidir “cómo me presento en situaciones específicas”.  La temática central ha sido desplegar el liderazgo genuino, esto es, mostrar el lado humano más que la perfección y justo ello ha tenido un beneficio impresionante.
  • “¿Qué cualidades he desplegado, en esta etapa, que debería continuar trayendo en el futuro?”
    • “¿Cómo me mantengo accountable? ¿Cómo puedo asegurar que los otros me ayudan a ser accountable?”
  • También ha habido recalibración en cuanto “a mi propia expectativa de lo que espero de mi equipo directivo / gerencial y los colaboradores en general”.
    • “¿Cómo estos nuevos atributos necesitarán entretejerse para que el modelo de gente los institucionalice en cuanto a como los desarrollamos, premiamos o promovemos?”

Abrazar abiertamente la perspectiva del stakeholder

Trae a la mesa una idea que ha estado presente en los últimos años en el contexto de negocios: “los intereses de un stakeholder no deben ser alcanzados a costa de otro u otros stakeholders”.  Dos ideas son centrales:  Decide qué es aquello sobre lo que realmente crees y una vez que has tomado una decisión, haz que suceda.

  • ¿Ubico a todos los stakeholders? ¿Identifico sus necesidades de corto y mediano plazo más allá de lo que conocía hasta antes de la pandemia?
  • “¿Hay algún stakeholder en el que, de manera explícita, requiero recalibrar mi foco y el de la empresa en general?”

Aprovechar el poder real de los networks

El cuarto mindset, hacer referencia a que los CEO´s están hablando más frecuentemente entre ellos y lo están haciendo a una tasa mucho más alta.

  • En la medida que ellos intercambian ideas, algunas de las preguntas que pueden ser de valor incluyen:
    • “¿En qué temas, en el presente y en el futuro, la conexión con mis colegas trae mayor beneficio a mi empresa?   ¿En cuáles trae mayor beneficio a los clientes?”
    • “¿Qué temas puedo desplegar de manera personal y cuáles los traeré a una mesa de discusión con mis colegas?”

Luego de comentar sobre estos cuatro mindsets; la gran pregunta es si cuando exista menos presión, los líderes volverán a las perspectivas del pasado o, por el contrario, ellos a través de sus actos conscientes, continuarán sembrando las semillas para una nueva etapa.  Una en la que el outcome sea que haya un mayor impacto positivo en las empresas que lideran y en las sociedades en las que participan

Así pués para cerrar esta contribución, celebro que un par de miembros de la comunidad Kamaleo, derivados de algunos de estos cambios de mindsets y su sentido de agilidad, justo han iniciado alianzas que van a marcar la diferencia.  Uno en una industria altamente prometedora en México y otro, creando sinergia con una empresa del Este de Europa/ Oeste de Asia.  Generar bienestar independientemente de la latitud pareciera ser la temática que emerge.   Así es, que estemos atentos… (¡como un camaleón cuando está por atrapar a un mosquito!)

¿Qué opinas de esta contribución?   ¿Hay alguna idea que haya llamado más tu atención?  ¿Hay algo que te genere curiosidad?   Si gustas entablar un diálogo al respecto o tener acceso al artículo que inspiró esta contribución, escribe a dmvazquez@kamaleo.net o bien, deja tus comentarios en este blog.   ¡Nos encantará leerte y conocer tu perspectiva! 

Prosperidad sin turbulencia innecesaria…

Una nueva estación arriba y con ello la oportunidad de compartir lo que los líderes de nuestra comunidad, en diferentes industrias, activaron intencionalmente para seguir la estrella de la riqueza y el bienestar.

Así pues, hoy comparto una infografía que resume:

  • los movimientos ágiles y decididos que marcaron el rumbo y hoy, rinden fruto
  • los mindsets cruciales observados, en este viraje, que fueron la antesala para la acción consciente
  • nuestro mayor aprendizaje a lo largo de “ la gran pausa” y
  • lo que vislumbramos para el futuro inmediato, desde la óptica de liderar transiciones ágiles

Infografía_Knews_Otoño2020

¿Qué opinas de la infografía?   ¿Qué resuena de la misma?  ¡Nos encantará leerte y conocer tu perspectiva!  Por nuestra parte, de manera virtual, presencial o híbrida y en colaboración directa con los líderes de #kambio que marcan la diferencia en sus respectivas industrias, nuestra intencionalidad es co-crear mundos vanguardistas. 

El punto es acortar la curva de aprendizaje en el tema de liderar transiciones ágiles y significativas (a nivel individual, equipo u organizacional), de tal manera, que se vire en torno a la prosperidad sin turbulencias innecesarias.

¡Todo lo mejor en este otoño en el hemisferio norte o en esta primavera en el hemisferio sur!

La nueva realidad y la economía del bajo contacto.

Con información tomada de:

-The New Low Touch Economy Report. Board of Innovation. Abril, 2020-“Cinco propuestas para un mejor mundo post Covid-19”, Forbes México. Mayo, 2020

Más allá del desafío que representa superar la contingencia actual, las organizaciones que buscan ir un paso adelante se están planteando cómo accionar bajo la nueva realidad en el ámbito económico y de negocios. Ello para capitalizar oportunidades en esta reconfiguración o para mantenerse competitivos y, en algunos casos, para lograr la supervivencia.

El contexto.

Hay quienes señalan que el mundo será distinto en la era post- Covid19. Un ejemplo de ello, acorde al Board of Innovation en su Low Touch Economy Report, se señala que habrá cambios en los ámbitos:

  • Geopolítico;
  • Macro-económico;
  • Regulatorio;
  • Tecnológico;
  • En las dinámicas internas de cada sector industrial; y en
  • Las conductas de los consumidores

Hablando de las conductas de los consumidores, se prevé que algunos efectos se mantendrán aún después de los periodos de cuarentena. Por mencionar algunas tendencias:

  • Mayor ansiedad, soledad, depresión entre la población
  • Mayor interés en la higiene de los productos y de las personas
  • Restricciones para viajar (tanto a nivel internacional como nacional)
  • Trabajo desde casa y virtual
  • Crecimiento de demanda de servicios legales (debido a tensiones entre distintos grupos de interés)
  • Niveles altos de desempleo
  • Alta demanda de servicios para recoger en sitio, entrega a domicilio y comercio electrónico
  • Contacto limitado con adultos mayores
  • Mayor atención a la identidad virtual (en el ámbito de la moda , los gadgets y de las plataformas digitales)
  • Búsqueda de experiencias libres de contacto humano

¿Qué deben tomar en cuenta las empresas?

En primer lugar, que el impacto económico se experimenta de forma distinta en cada sector. Algunas industrias están experimentando un repunte en sus actividades, el cual podría mantenerse debido a algunas de las tendencias mencionadas arriba; mientras que para otras el impacto es adverso y las ha puesto en contextos de severidad.

En segundo lugar, el tiempo de recuperación puede ser más prolongado de lo que se espera. Según Board of Innovation, la duración del impacto, dependiendo de cada sector podría ser desde seis meses y hasta de tres años, luego de que se reactiven las operaciones.   

La siguiente tabla resume algunas acciones que se pueden emprender dependiendo del grado de impacto y su duración.

Al haber transcurrido el primer cuatrimestre del año, seguramente muchas empresas ya han detectado las acciones más inmediatas a seguir, que corresponden con las de la primera fila de la tabla.

Sin embargo, en la medida que se contemplen periodos de recuperación más prolongados, habrá que realizar ajustes a nivel estratégico para mantener la competitividad de la organización y asegurar que genera valor en el mediano y largo plazo.

¿Y qué hay con respecto a mi liderazgo?

Sin duda son tiempos complejos y hay autores que nos invitan a reconocerlos como una oportunidad para:

  • Practicar nuestra responsabilidad individual. Más que depositar tantas esperanzas en la “responsabilidad estructural” (administraciones, gobierno, organizaciones empresariales), ¿Qué puedo hacer yo para generar un impacto positivo? ¿Cómo puedo contribuir en mi área de influencia?
  • Cultivar la resiliencia. También son momentos para replantearnos esquemas a nivel personal y actuar en consecuencia.
  • Vivir nuestros valores (personales y organizacionales). Ahora es cuando más serán puestos a prueba y se tendrá la oportunidad de crear historias de valor que sirvan de ejemplo para la posteridad.
  • Encontrar nuevas soluciones. Más sustentables, más equitativas, más incluyentes y más significativas.

Un ejemplo de éste último punto, lo están dando los Países Bajos. Acorde a información de Forbes México, este país está proponiendo cinco políticas clave como Modelo de Desarrollo Post-Covid19.

  1. Determinar sectores que requieren crecer (energías renovables, educación, salud, etc.) y los que necesitan decrecer por falta de sustentabilidad (petróleo, gas, minería, publicidad, etc.)
  2. Redistribución económica, que establezca un ingreso básico universal, con fuertes impuestos a los ingresos, reducción de horas de trabajo, entre otros.
  3. Fomentar la agricultura regenerativa, basada en conservar la biodiversidad, en la producción local sustentable y condiciones justas de empleo agrícola.
  4. Volviendo a lo básico, reduciendo el consumo y los productos desechables, con un cambio drástico en la forma de concebir el lujo y los viajes, por ejemplo.
  5. Cancelación de deuda, especialmente para trabajadores, Pymes y países en desarrollo.

Comentario final. Como se puede observar, son tiempos de oportunidad y de renovación en todo sentido. También de depuración y de poner a prueba nuestras capacidades para hacer una diferencia desde donde nos toque interactuar.

  • ¿Cuáles son tus reflexiones al respecto?
  • ¿En tu organización ya se tiene visualizado cómo actuar ante la nueva realidad?

Si deseas conocer más sobre la economía de bajo contacto, escríbenos a info@kamaleo.net.

Gracias por tus comentarios.

Crédito Fotos:

www.freepik.es (Artículo Forbes México: https://www.forbes.com.mx/cinco-propuestas-para-un-mejor-mundo-post-covid-19/)

3 Consejos para que los indicadores generen valor.

Por Juan Carmona

Con información tomada de: Don’t Let Metrics Undermine Your Business. Por Michael Harris y Bill Tayler. Harvard Business Review. Septiembre–Octubre 2019. Hbr.org

Para empezar, una pregunta de reflexión:

  • ¿Cumplir con los indicadores de desempeño garantiza el cumplimiento de la estrategia?

Antes de responder, es debido mencionar, que desde hace décadas, es una práctica aceptada ligar a la estrategia con indicadores para evaluar el desempeño.

Al respecto, existe un dilema. Por un lado, la estrategia es de naturaleza abstracta, mientras que por otro, las métricas que la definen deben ser concretas y específicas. Entonces, ¿hasta qué punto se pueden enlazar de manera óptima?

En esta entrada del blog, se examina cómo alinear las métricas clave con la estrategia y se comparten tres consejos para asegurar que los indicadores generen valor.

Los indicadores son un medio, no un fin

Sin embargo, en la práctica, se ha observado que las Compañías pueden perder de vista con facilidad este hecho, y enfocarse sólo en el monitoreo y cumplimiento de las métricas.

Por más eficientes que sean, los indicadores tienen un grado de imperfección, pues como se ha dicho, tratan de hacer tangible lo subjetivo.

Aquí un ejemplo: Una empresa ha determinado que “Contar con clientes satisfechos” es un objetivo estratégico y decide medirlo a través de encuestas de satisfacción. Es posible (y muy común) que el foco se desvíe hacia maximizar las calificaciones en las encuestas, en lugar de buscar ofrecer una mejor experiencia de servicio. 

¿Por qué se pierde el foco de la estrategia?

Lo anterior sucede cuando la estrategia y el indicador están desalineados. Entre más grande sea la brecha, más dañino para la organización.

Pero más allá de la naturaleza imperfecta de los indicadores, hay otros motivos:

  • El objetivo estratégico es demasiado abstracto
  • Sólo se cuenta con un indicador para monitorear a la estrategia
  • La empresa ha relevado de forma importante, la estrategia por el indicador (Ello, aunque sea inconsciente)

¿Cómo asegurar que los indicadores generen valor?

Los autores del artículo nos dan tres consejos:

1) Hacer que los responsables de implementar la estrategia, ayuden a formularla. Esto incrementará el nivel de entendimiento y de involucramiento en el proceso. También reducirá el riesgo generar estrategias demasiado abstractas y facilitará el poder comunicarlas con el resto de los colaboradores.

2) Utilizar múltiples métricas para un mismo objetivo estratégico. De esta manera los colaboradores sabrán que se requiere cuidar de distintos frentes para alcanzar su objetivo. Es cierto que se agrega complejidad a la evaluación del desempeño, pero vale el esfuerzo para mantener el enfoque y la disciplina. 

3) Desvincular incentivos económicos de las métricas. Pagar por el desempeño puede resultar contraproducente, pues esto provoca que se releve la estrategia por el indicador. Cumplir con los objetivos marcados es parte inherente de un puesto o un área. Una vez que se alcanzan los resultados, además de lo económico, existen otros esquemas para recompensar a los colaboradores y fomentar su motivación.  

Reflexión final.  Los indicadores son necesarios para saber que vamos en el camino correcto. Por naturaleza, tienen una brecha existencial con la estrategia, pero es trabajo de los líderes en la organización, reducirla lo más posible; asegurando que generan valor y se implementan ágilmente. 

  • ¿Cuál ha sido tu mayor reto en la implementación de indicadores?

Déjanos saber tus comentarios. Nos encantaría leerte.

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Crédito Fotos: www.freepik.es

Cómo colaborar de forma sostenida.

Cuando a los líderes se les pregunta si consideran que la colaboración en su empresa es algo valioso, la mayoría responde con un rotundo sí. Por otro lado, cuando se les pregunta si conocen cómo colaborar de manera sostenida o cómo hacer para incrementarla, las respuestas son muy distintas.

En el artículo Cracking the Code of Sustained Collaboration se proponen seis técnicas que pueden ser puestas en práctica para que los miembros de un equipo superen ciertas barreras, logren colaborar y aprendan unos de otros.

1. Aprender a escuchar

La escucha activa se puede mejorar a través de cuatro prácticas.

  • Hacer preguntas expansivas, que lleven a obtener más información y a que el otro se sienta verdaderamente escuchado, en lugar de preguntas cuya respuesta sólo sea Sí o No. (Para más información sobre el arte de cómo hacer preguntas, ver “Cross-Silo Leadership” HBR, May–Jun 2019).
  • Enfocarse en el que escucha en lugar de en uno mismo. La escucha activa también se practica cuando se está hablando. En una conversación, conectarse con el otro es primordial, más allá de sólo esperar tu turno para dar tu aportación.
  • Realizar ejercicios. Se pueden organizar dinámicas de role playing para que cada colaborador identifique sus puntos ciegos en cuanto a escucha activa. Escuchar las palabras de alguien más no es suficiente, se requiere identificar el tono, lenguaje corporal, emociones y perspectiva de quien habla; así como en general la energía de la conversación.
  • Sentirse cómodo con el silencio. Es más que dejar de hablar. Es comunicar atención al otro y  respeto mientras se escucha.

2. Practicar la empatía

Ser receptivo acerca del punto de vista de alguien con quien se está en desacuerdo puede ser complicado. Pero cuando la situación se aborda con el deseo de entender las diferencias, se obtiene un mejor resultado.

En un ambiente colaborativo, se parte de la idea que todos, independiente de su jerarquía o experiencia, son inteligentes, valorados y están comprometidos. En este sentido, dos abordajes pueden ser de utilidad:

  • Expandir el punto de vista del otro. Esto se logra haciendo preguntas que ayuden a explorar más allá, que fomenten la curiosidad, la reflexión y la creatividad. Esto, y muy importante, sin tratar de inducir al otro hacia una perspectiva en particular.
  • Identificar lo que NO se dice. Cuando los miembros de un equipo están más concentrados en la empatía que en compartir su opinión, las conversaciones sienten más cómodas y crean el ambiente adecuado para traer puntos importantes a la mesa. De manera natural los integrantes desean conocer la opinión de los otros. 

Las siguientes tres técnicas son útiles para situaciones complejas y/o conversaciones difíciles.

Graphic designers in a meeting

3. Aprender a dar y recibir retroalimentación

El feedback es esencial para la colaboración y se da desde una posición de influencia más que una de autoridad. Los siguientes métodos ayudan a ponerle en práctica:

  • Hablar de la aversión al feedback de manera abierta. (Para más información sobre la importancia de esta habilidad, ver “Find the Coaching in Criticism” HBR, Ene–Feb 2014).
  • Dar feedback de forma directa y específica. Que sea basado en hechos y que ayude a reflexionar sobre el impacto de cierta acción o comportamiento en los otros.
  • Dar feedback sobre el feedback. Esto ayuda a mejorar su práctica en la organización.
  • Añadir un plus a las ideas de otros. Por un lado, estar abierto a nuevas ideas y, por otro, construir, co-crear, sin juicios ni lenguaje altivo.
  • Practicarlo en tiempo real. Esto se puede lograr haciendo pausas durante situaciones reales para reformular la manera en cómo se plantean las situaciones y se llevan las conversaciones.

4. Enseñar a liderar y seguir

Si bien existe basta literatura sobre cómo ser un buen líder, poco se ha dicho sobre cómo ser un buen seguidor. Y esta, también es una habilidad importante para encontrar alternativas de solución para situaciones complejas.

En realidad lo que se debe aprender es a moverse entre liderar y seguir. Para ello se requiere ceder cierto control a otros y practicar la flexibilidad. Aquí dos ejercicios para llevarlo a la práctica:

  • Incrementar la auto-conciencia. ¿Qué tan buenos somos para tomar decisiones, para realizar una actividad en particular o para relacionarnos con los demás? La mayoría tenemos una percepción muy alta de nosotros mismos sobre estos aspectos. En la realidad, todos tenemos distintas fortalezas que, en un equipo de trabajo, pueden complementarse entre sí.
  • Aprender a delegar. Importante para los líderes, pero también para cualquier especialista que trabaja en un equipo multidisciplinario. La clave está en el enfoque. Cuando es a corto plazo, sólo importa obtener el resultado sin fallas y lo más pronto posible. Cuando es a largo plazo, se da paso al aprendizaje de los otros, a la creación de compromiso y al incremento de productividad.
Business People Handshake Greeting Deal at work.

5. Hablar con claridad

En cualquier ambiente de colaboración, hay momentos para la discusión abierta de ideas y la co-creación; y hay otros en los que el líder debe marcar la pauta para eliminar cualquier confusión y articular con claridad el camino a seguir.

En esos casos, lo que hay que evitar es el ser indirecto y abstracto. El mensaje tendrá más peso si es concreto y claro. Así tendrá la posibilidad de ser juzgado como más honesto.

6. Entrenar para mantener interacciones ganar-ganar

Investigar las necesidades de los otros es la clave para interacciones ganar-ganar. Por lo tanto en las organizaciones es recomendable abrir espacios para conocer los intereses personales de los integrantes y como cada uno piensa que puede contribuir a los objetivos que se tienen en común.

Las seis técnicas son inter-dependientes y se soportan entre sí. Por lo que ponerlas en práctica de manera paralela ayudará a fomentar un ambiente de mayor colaboración. Además de colaborar de forma sostenida, se logra aumentar la motivación y el aprendizaje de los colaboradores.

Por último algunas reflexiones:

  • ¿Qué hemos hecho hoy para fomentar la colaboración en nuestros equipos de trabajo?
  • ¿Cuál de las técnicas estaría dispuesto a empezar a poner en práctica?

Gracias por tus comentarios.

Del poder del cambio individual y su impacto en la organización: reflexiones para los líderes de la PyMES del siglo XXI en países emergentes

Como especialista en la gestión del cambio organizacional, una reflexión central a lo largo del invierno del 2007 estribó alrededor de la siguiente pregunta: ¿cómo ayudar a los líderes de las empresas en países emergentes a incrementar su grado de adaptabilidad para que de manera efectiva ellos logren enfrentar los cambios que les depara el contexto actual (tanto en su vida personal como en la profesional)?  Esto como resultado del creciente número de cambios que los líderes están enfrentando y de los retos – que a veces – ellos viven al no tener una guía sencilla sobre cómo aumentar su grado de adaptabilidad en el contexto actual.

De la naturaleza del cambio hoy

¿Por qué administrar el cambio es un imperativo en el contexto actual?  Simplemente porque la naturaleza del cambio se ha modificado.  Sí, los cambios hoy en día, son más complejos, más constantes y de mayor impacto.  Consecuentemente los líderes de empresa hoy, están expuestos a un sin-número de cambios mayor a lo largo de su vida que los líderes en la segunda mitad del siglo XX.  De ahí que si él o ella, no logra de manera efectiva incrementar su grado de adaptabilidad a los cambios transcendentales o identificar cuáles son aquéllos que verdaderamente requieren de su atención….él o ella corren el riesgo de comenzar a experimentar ceguera y/o incluso vivir una situación de caos.  Lo cual le impedirá – en el plano personal y en el plano profesional –seguir liderando con efectividad y marcar la diferencia en su área de influencia (local, regional y/ o internacional).

Partiendo de lo anterior y antes de dialogar sobre la naturaleza del cambio personal así como, de su transferencia hacia las PYMES en países emergentes, deseo plantear dos ideas:

  • La primera es la definición de cambio.  Acorde al Diccionario de la Lengua Española, éste término significa acción y efecto de cambiar; a la par, significa, dejar una cosa o situación por otra.  Por lo que para los efectos de este artículo, cuando hablemos de cambio, nos referiremos a la posibilidad del líder, de visualizar los retos del mundo actual bajo una perspectiva de crecimiento y oportunidad.  Perspectiva que a la vez le permitirá, – si así lo desea- modificar su manera de abordar la vida.  Así pues grado de adaptabilidad se refiere a la habilidad con la que cuenta un líder para asimilar de manera efectiva los cambios que él o ella enfrenta.
  • La segunda es que el cambio por sí solo, ¡se ha modificado también! Esto en cuanto a su volumen, su momento y su complejidad

o Volumen: referente al número de cambios que se viven en un momento determinado.  Bastará como lo recomienda Daryl Conner (1993), leer un periódico y notar que a diferencia de hace cinco, diez o veinte años; el número de cambios organizacionales que se registran han aumentado considerablemente.

o Momento: en relación a que el tiempo entre cambio y cambio ha disminuido… o a que la velocidad de los mismos es más vertiginosa.  En ocasiones, incluso, no se terminado de implementar un cambio cuando otro ya se vislumbra.

o Complejidad: indicando que ahora el número de variables a considerar en un cambio en particular va en aumento.  Un líder de empresa para asegurar que su producto o servicio ofrece beneficios diferenciadores sobre la competencia antes tomaba en cuenta a su producto en sí y a sus clientes directos…y ahora además, tiene que tomar en cuenta la economía internacional, los avances tecnológicos, las relaciones de negocio de impacto regional, nacional o global, las restricciones energéticas y otros.

Por ende, al visualizar que un cambio es necesario o que un cambio ya nos está afectando (favorablemente o de manera no deseada)  tenemos dos alternativas: le rechazamos o le abrazamos.

Tips para el manejo de la comunicación altamente efectiva

Luego de haber diseñado e implementado diversos programas de comunicación exitosos porque – acorde a los clientes – estos programas han sido los detonadores para “abrir el camino hacia el entendimiento de lo que es un cambio o el valor de un proyecto en particular” es importante compartir algunos tips o algunas de las mejores prácticas que se han aterrizado en la acción.   Ello para que tú o alguien de tu equipo puedan capitalizarle:

  • Recordar que la comunicación es un catalizador para el cambio pues ella es la que permite abrir el camino para que la gente transite por las siguientes etapas de manera sencilla:
    • del desconocimiento a la noción de lo que trata el cambio,
    • de la noción al entendimiento o bien, de la noción a la percepción positiva,
    • del entendimiento al involucramiento y
    • del involucramiento al compromiso y a la adopción
  • El tiempo que se invierta en planear y/o generar el plan de comunicación es valiosísimo.   Una hora invertida en la planeación evitará n horas de retrabajo y/o falta de soporte hacia una iniciativa en particular
  • Un plan de comunicación será exitoso en la medida en que este anclado al plan del proyecto y/o cambio a introducir.   En otras palabras, el proyecto técnico es el punto de partida para estructurar el plan de comunicación sobre todo en cuanto al tipo de mensajes que se generarán en relación a cada milestone
  • Si el plan de trabajo de un proyecto ha omitido o pasado por alto el contemplar un plan de comunicación, cuidado. Lo anterior porque es muy probable que la gente – ante la falta de claridad sobre lo qué está pasando – no sólo estará desconcertada sino que se irá haciendo reacia al cambio
  • Iniciado el plan de comunicación no hay marcha atrás – aun cuando las noticias que en ocasiones tengan que darse hablen de retrasos o de cambios al plan original.   Ello porque la comunicación abierta y clara es base para la congruencia y la confianza
  • Los planes de comunicación más exitosos más que unilaterales son bilaterales.  Esto es, son el canal para informar que pasa o que viene pero también el canal para sondear como la gente está reaccionando a la iniciativa y/o que cambios es necesario realizar pues quizá hay brechas o puntos ciegos a abordar
  • Los programas de comunicación altamente efectivos no necesariamente tienen que ir ligados a una alta inversión.   Recordar que lo más importante es entender la cultura organizacional y ser muy creativos para capitalizar lo existente
  • Ante la pregunta de cuánto invertir en las iniciativas de comunicación, se ha observado que en los proyectos de cambio exitosos, el rango destinado oscila entre el 20% y el 35% del monto total destinado a gestionar el cambio..
  • En los programas de comunicación recordar que menos es más.  Esto es, para tener un mayor impacto, concentrar los esfuerzos en sólo tres o cuatro ideas centrales y también siempre cuidar que el lenguaje utilizado sea claro y sencillo
  • Cuando estén por lanzarse los mensajes a todas las audiencias, contemplar el tiempo que se requiere para su lanzamiento y/o las limitaciones tecnológicas que puedan suscitarse.  Ello por ejemplo en cuanto al envío de los mensajes a las diferentes usuarios en sus respectivas cuentas de correos
  • Validar que las cuentas de los usuarios y/o las bases de datos de las diferentes audiencias están actualizadas
  • Asegurar que si se crea una página de web para el proyecto y/o simplemente se tiene una cuenta de correo o un buzón para que la gente de retroalimentación, hay un responsable para dar seguimiento a cada una de las preguntas y/o comentarios
  • Ser abierto para recibir críticas, pues ello será la clave para hacer los ajustes al plan y/o programa de comunicación
  • Estar abierto a introducir nuevas modalidades de comunicación tales como los blogs u otros espacios cibernéticos para fomentar la participación y retroalimentación así como evitar  subestimar el poder de las redes informales.