Gestión del cambio bajo el enfoque de agilidad (Parte 2 de 2)

Extracto tomado de: “An Agile Approach to Change Management”. Sarah Jensen Clayton. Hbr.org. Enero 2021

En una entrada anterior  del blog ya revisamos los primeros tres consejos. En esta ocasión,  continuamos la exploración de los consejos #4, #5 y #6 que la autora propone para una gestión del cambio bajo el enfoque de agilidad, que le han permitido reinventar las reglas del juego del change management.

Recordando los 6 consejos:

La autora propone los siguientes para adoptar el enfoque de agilidad en la gestión del cambio:

  1. Aterrizar la visión de cambio
  2. Habilitar a las personas clave desde el inicio
  3. Fomentar equipos auto-gestionados
  4. Incluir canales internos de comunicación y líderes de opinión
  5. Adoptar un enfoque de prueba y aprendizaje
  6. Promover la autorresponsabilidad en el corto plazo

A continuación, un extracto sobre los consejos #4, #5 y #6.

4. Incluir canales internos de comunicación y líderes de opinión. Redes sociales internas y otro tipo de plataformas para la colaboración, son el modo más rápido y efectivo para lograr entendimiento del viaje de cambio; así como para enlistar a las personas que lo abanderarán. En este sentido, una mejor práctica es ayudar al/los Sponsor(s) para que se sumen y estén activos en dichas plataformas.

De igual forma, lograr que los líderes de opinión internos abran el diálogo sobre el cambio en cuestión, permite que los demás colaboradores se involucren y se genere un sentido de comunidad virtual alrededor de una iniciativa.

5. Adoptar un enfoque de prueba y aprendizaje. Aunque la visión de cambio es fundamental para impulsar la alineación y el compromiso, ésta rara vez se mantiene sin cambios de principio a fin. Las organizaciones deben prepararse para responder a la volatilidad continua, tanto externa como interna. Así pues, aquí algunos elementos para adoptar el enfoque de prueba y aprendizaje:

  • Establecer mecanismos de escucha continua que permita a los líderes mantener el pulso de los colaboradores y otras audiencias clave
  • Aceptar cambios en los requerimientos y realizar ajustes en los programas de cambio. Incluso revisar la visión de cambio en sí misma, para asegurar que los esfuerzos siguen siendo relevantes y agregan valor
  • Tomar en cuenta que la gestión del cambio es más un arte que una ciencia, determinando en cada situación qué actividades y herramientas se necesitan y generan más valor
  • Adoptar prácticas ágiles, como reuniones rápidas diarias que permiten la coordinación y la evaluación de nuevas variables conforme van surgiendo
  • Activar canales rápidos y alternativos para mantener actualizados a los colaboradores en cuanto a la estrategia y a lo que se espera de ellos
  • Promover la realización de “Sprints” que darán como resultado recursos mínimos viables que pueden ser utilizados como pruebas piloto y posteriormente mejorados

6. Promover la autorresponsabilidad en el corto plazo. Migrar de revisiones anuales del desempeño a chek-ins más frecuentes tiene numerosos beneficios cuando se requieren cambios rápidos de comportamiento. Es una forma de dar retroalimentación casi en tiempo real sobre lo que se espera del colaborador.

Los comportamientos, bajo este enfoque, son los que darán soporte al cambio, como por ejemplo: colaborar efectivamente en un equipo híbrido, fomentar la inclusión, practicar la empatía o ser más ágil

Los programas de reconocimiento ayudan a fomentar cambios de comportamiento. El reconocimiento más allá de lo monetario como realizar un trabajo con propósito, entrenamiento, desarrollo de carrera, entre otros; tiene un mayor impacto en el compromiso y la retención de los colaboradores que los incrementos en la base de sueldos o programas de bonos variables.

Lograr los objetivos de cambio requiere tiempo. Sin embargo, acorde a la autora, la implementación se puede acelerar con los consejos que ha planteado.

Para finalizar, planteamos algunas preguntas de reflexión:

  • ¿Qué métodos de escucha y/o canales de comunicación se utilizan en tu organización? ¿Son efectivos?
  • ¿Los nuevos comportamientos ligados a un cambio se han identificado? ¿La retroalimentación y el reconocimiento están ligados a ellos?

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Hasta la próxima.

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