Dar retroalimentación constructiva

Dar retroalimentación a alguien es una habilidad importante para la vida personal y profesional. Si no se realiza adecuadamente, es muy probable que la otra persona reaccione defensivamente y se cierre a la posibilidad de diálogo. Si se aplican los cuatro pasos para dar retroalimentación constructiva, se notará la gran diferencia en la forma que la otra persona responderá a las palabras.

Partimos del hecho que todos cometemos errores.

Entonces, ¿cómo dar retroalimentación?

Hay dos formas para dar retroalimentación constructiva

La que no funciona:

  • Quedarse callado y esperar a que el otro comprenda su error por sí mismo
  • Acumular pensamientos /sentimientos por largos periodos de tiempo y expresarlos todos en determinada ocasión para tener más impacto
  • Atacar a la persona con críticas y etiquetas

¿Por qué no funciona? Porque generalmente conducen a:

  • Una reacción defensiva por parte del otro
  • Discusiones poco efectivas
  • Que la persona se cierre y no escuche lo que se le está transmitiendo

La forma correcta:

Se enfoca en el comportamiento, no en la persona.

Mantiene calmado a quien da retroalimentación al tiempo que  incrementa la probabilidad que la otra persona comprenda el mensaje.

El proceso más efectivo consiste en cuatro pasos

  1. Describir el comportamiento observado (lo que el otro hace y lo que no)
  2. Describir cómo se siente al respecto (y la reacción que provoca)
  3. Explicar el impacto del comportamiento y sus consecuencias
  4. Establecer lo que la otra persona debería hacer diferente en el futuro

Este proceso da a la otra persona la oportunidad de responder y de comprometerse. Si hubiera problemas, se ha preparado el terreno para una discusión más abierta y honesta. Además, a través de esta discusión se fortalece la relación entre las dos personas y les deja satisfacción por la forma en que se ha manejado la situación.

Por: Meredith Bell

Video en Inglés: “Give Feedback the right way” http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=bUlD0I0DmpA

Fuente: http://ht.ly/3Whn3

Extracto y Traducción: Juan Carmona

10 principios estratégicos para liderar iniciativas de cambio

Por DeAnne Aguirre.  Junio 19, 2014 Srtategy + Business Magazine Extracto: Kamaleo®

De acuerdo a un estudio realizado por Strategy& en 2013, el porcentaje de éxito en la mayoría de las iniciativas de cambio es de 54%. Este valor es muy bajo y los costos altos, no solo por la inversión económica, sino por la confusión que se genera, el costo de oportunidad, los recursos desaprovechados y la desmotivación de la gente.

La siguiente lista de los 10 principios para el cambio, puede ayudar a que los procesos de transformación se lleven de forma sistemática.

  1. Lidera con la cultura. En lugar de intentar cambiarla, aprovéchala para obtener energía emocional de ella.
  2. Inicia desde arriba. Iniciativas de cambio exitosas comienzan con un equipo de ejecutivos (primer cuadro de acción) alineados y fuertemente respaldados por  la Dirección.
  3. Involucra a todos los niveles. El viaje de cambio se vuelve mucho más suave si la opinión de los mandos medios y los operadores es tomada en cuenta en etapas tempranas de la implementación.
  4. Toma en cuenta tanto lo racional como lo irracional. Los seres humanos respondemos al llamado de acción que atrae a la mente y corazón.
  5. Pon en práctica la nueva forma de pensar. Empieza por definir comportamientos clave para el éxito de la iniciativa, luego lleva a la práctica estas nuevas conductas en el día a día.
  6. Mantén la comunicación. Se requiere comunicación constante para obtener un cambio poderoso y sostenible, no sólo durante la implementación, sino también después de ella.
  7. Lidera fuera de lo establecido. Además de involucrar a los líderes jerárquicos, se debe considerar a personas con influencia informal en la organización para asegurar el éxito de la iniciativa.
  8. Define mecanismos formales que soporten los nuevos comportamientos. Considera la estructura organizacional, las recompensas, las formas de operar, el entrenamiento y el desarrollo para mantener el ritmo y los resultados.
  9. Utiliza mecanismos informales. Los mecanismos formales son insuficientes por sí solos, por lo que deben combinarse con soluciones informales que prevengan el regresar a los viejos hábitos.
  10. Evalúa y adapta. Antes de proclamar victoria, destinar tiempo para evaluar qué funcionó y qué no, para ajustar los siguientes pasos de acuerdo al resultado obtenido.

Conoce el Deep work: mayor enfoque, mayores resultados…

Mindfulness

Tomado de Deep work de Cal Newport

En este post resumimos la obra de Cal Newport ‘Deep work’, la cual es una guía para tener mayor enfoque y lograr mejores resultados en un mundo lleno de distractores. Hecha para enfrentar los frenéticos retos del siglo XXI y para dominar aquello que ya se hace bien con mayor eficiencia.
La hipótesis que plantea el autor es que la habilidad para realizar trabajo enfocado o profundo es cada vez más rara y al mismo tiempo se vuelve más valiosa en nuestra economía.
En la era digital que emerge existen dos tipos de individuos que serán exitosos: 1) cualquiera que pueda trabajar con máquinas y tecnología inteligente y 2) cualquiera que sea considerado una “estrella” en su campo o área de trabajo.
Así mismo, se definen dos características de éste tipo de trabajadores exitosos: 1) la habilidad para tomar actividades difíciles y dominarlas en poco tiempo y 2) producir contenido, productos o servicios a un nivel de élite en cuanto a velocidad y calidad.


Aprendiendo tareas difíciles
La clave para hacerlo de manera ágil y eficiente es mediante el enfoque y sin ninguna distracción. Eso es deep work. Sin este, tomará más tiempo aprenderlas a costa de cometer muchos errores. Por lo que la siguiente fórmula es importante:
Trabajo producido de alta calidad = tiempo invertido x intensidad del enfoque .


Mantener el enfoque en una sola actividad por largos periodos de tiempo, completamente sin distracción es lo que permite generar un mejor trabajo.


¿Por qué es escaso el Deep work?
Hay culturas de trabajo que promueven la conectividad constante y respuestas rápidas ante toda solicitud, por dar unos ejemplos. Estos son comportamientos que previenen el trabajo profundo. Y todo tiene que ver con el principio de menor resistencia: es más fácil hacer trabajo superficial
En el contexto laboral, sin un claro entendimiento del impacto de ciertos comportamientos en el resultado global de la organización, se tenderá realizar acciones que en el corto plazo son más fáciles de realizar.
También, ante la falta de saber cómo mostrar el valor que generan, algunos profesionales optan por la conducta más fácil y tipo industrial que es: hacer muchas cosas de forma visible.


¿Por qué hacer trabajo enfocado?

Porque es relevante. Es una actividad que estira la mente hacia sus límites, permitiéndote concentrar en una sola actividad. Dicen los expertos y quienes lo han probado que al final eso produce felicidad.
Ordena la conciencia de forma tal que hace encontrar cierto significado en lo que se hace. Por lo tanto, puede ayudar además a cultivar habilidades y a transformar un trabajo basado en distractores en uno que sea satisfactorio, valioso y exitoso.


¿Y cómo lograrlo?
Tomar en cuenta las cuatro reglas:
1) Haz trabajo enfocado. Más allá de las buenas intenciones, implica crear nuevas rutinas diseñadas para mantener la fuerza de voluntad y la concentración en lo que importa. Se trata de definir tiempos y lugares para realizar deep work así como contar con el soporte de otros elementos complementarios como la buena alimentación y el ejercicio.
También son importantes los descansos para recargar energías y generar reflexiones. Recuerda: la capacidad para realizar trabajo profundo en un día es limitada, así que conviene administrarla adecuadamente.


2) Acepta el aburrimiento. Debido a nuestra forma de vida, nuestros cerebros buscan mantenerse ocupados. Es por ello que en la primera oportunidad buscamos revisar nuestros smartphones, dejando poco espacio para el enfoque.
Una forma de combatir lo anterior es través de la meditación productiva: ocuparse físicamente en una actividad como caminar o nadar, pero ocupar la mente en una cuestión profesional bien definida.


3) Deja las redes sociales. Esto no significa que se deban eliminar los perfiles de todas las redes sociales, pero se recomienda el buscar periodos de desconexión sobre todo si utilizan para entretenimiento. En lugar de ello, aprovechar el tiempo para actividades más significativas y que aporten una sensación de logro.


4) Minimiza el trabajo superficial. Es inevitable, pero puede relegarse a un punto en donde no impida concentrarte en lo que genera mayor impacto.


Se recomienda tener una estructura de soporte como lo es agendar el día o la semana, pero dejar espacios para adaptar los planes conforme se necesite. Demasiada rigidez o flexibilidad en la agenda puede impedir el trabajo profundo.
Así pues, una vida de significado y productiva se puede lograr con el deep work. Permitir a tu mente el trabajar a su capacidad sin zonas de confort ni miedos es posible. Una vez que inicies ya no mirarás atrás.

Pasos a seguir.
De los siguientes, ¿cuál estarías más dispuesto a activar antes de terminar el primer trimestre de este 2018?
-Empezar a agendar tu día / semana / mes
-Tener más espacios libres en la agenda
-Limitar el uso de las redes como entretenimiento
-Dejar de revisar el teléfono en tiempos muertos -Practicar meditación
-Otros


Nos encantará escuchar tus comentarios.

Resumen: Juan Carmona, febrero 2018 Bibliografía: Deep Work: Rules for Focused Success in a Distracted World. Cal Newport. Grand Central Publishing. 2016.

El uso de datos para la toma de decisiones: ¿Cómo gestionar la transformación al interior de la organización?

A propósito de nuestro tema de otoño, enfocado a evaluar cómo nos ha ido con los objetivos planteados para el año, bien vale revisar los puntos principales del artículo “Data Driven Transformation: Accelerate at Scale now” (publicado por The Boston Consulting Group en mayo de 2017); el cual, hace referencia a esfuerzos que buscan re-inventar la estructura de TI en la organización. Mismos que si bien, se reconocen como estratégicos y se les destinan recursos considerables, en muchos casos, implementarlos termina siendo poco exitoso o los resultados tardan más de lo esperado en poder palparse.

El artículo propone 3 pasos para lograr un abordaje más ágil, efectivo y con mayores probabilidades de éxito en este tipo de transformaciones. A continuación, una síntesis de los puntos principales de la lectura:

¿Qué mueve a una compañía a buscar una re-estructuración ágil de TI? El uso de datos para la toma decisiones es un diferenciador entre competidores; las reglas de los negocios se reescriben cada vez más rápido; y, lo que típicamente se busca, es estar a la vanguardia sin poner en riesgo a la compañía en el proceso.

Para ello, el método debe ser conveniente en cuanto a costo-beneficio, incremental y sostenible en el tiempo.

Los tres principales pasos para la transformación.

1) Iniciar con pilotajes que generen victorias rápidas. Esfuerzos de pocas semanas y hasta seis meses, que mejoren el desempeño de un área clave y cuyos resultados sean tangibles casi de inmediato.

Con ello se podrán dimensionar los posibles beneficios a futuro, se contará con lecciones aprendidas y, en algunos casos, se contará con ahorros que contribuyan a costear las siguientes etapas de la transformación.

2) Diseñar un plan que abarque las necesidades de alta prioridad. Puede comenzar mientras las primeras iniciativas están en proceso. Consiste en generar un portafolio de oportunidades, identificando y priorizando funciones o áreas que se beneficiarán más con la transformación.

En esta fase se invierte en generar una visión compartida acerca de la transformación y en comunicarla con los equipos de trabajo para ganar soporte en los cambios requeridos.

Además, es necesario realizar un diagnóstico sobre el uso de datos, el grado de digitalización de la información y las capacidades de TI en la organización.

Así pues, la metodología propuesta por The Boston Consulting Group (BSC) para una transformación de TI exitosa consiste en:

  • Construir una visión. ¿Para qué se hace este esfuerzo? ¿Qué se busca obtener? ¿Es una mejora de las prácticas actuales o una transformación radical?
  • Generar el portafolio de iniciativas. Contemplando el establecer un método para priorizarlas. Algunos factores a considerar son: qué tanto un proyecto nos ayuda a mejorar la disponibilidad de la información, a cumplir con un elemento regulatorio, a simplificar un proceso, a obtener beneficios para los clientes, a reducir costos, etc.
  •  Seleccionar un modelo de análisis de datos. Para ello, la compañía debe determinar cómo quiere que opere esta función. Y así, seleccionar la mejor herramienta, tomando también como referencia las capacidades internas, para saber en dado caso qué componentes realizar en casa y cuales delegar a un proveedor externo
  • Establecer una estructura de gobierno de datos. Consiste en asegurar que la calidad e integridad de la información se utilizará para tomar decisiones de negocio, estableciendo indicadores que monitoreen la calidad de la información y esquemas de mejora continua
  • Definir la infraestructura necesaria. Es en esta etapa que se evalúa si la infraestructura actual es suficiente para las necesidades futuras, si se tiene el tipo de tecnología adecuada y el modelo de operación óptimo

3) Organizarse para el buen desempeño sostenido. El éxito, como en cualquier viaje de cambio, se mide por resultados que se mantienen en el tiempo. Por lo tanto, en la tercera fase de la transformación, se proponen cuatro actividades: crear nuevos roles y procesos de gobierno de datos; fomentar una cultura de uso de datos para la toma de decisiones; adoptar esquemas de trabajo que fomenten la agilidad; y cultivar el talento y habilidades necesarias para gestionar una organización centrada en datos

Así pues, aunque pareciera una tarea titánica el esfuerzo de transformar a la organización hacia una cultura de uso de datos, aquí se presenta un método práctico para abordar el viaje de cambio.

Al respecto, si participas en un esfuerzo de esta naturaleza:

  • ¿Se han considerado el generar victorias rápidas para ganar momentum?
  • ¿Se han priorizado las necesidades de TI en la organización?
  • ¿Qué se requiere ajustar en esta recta final del año para lograr los objetivos planteados?

Nos encantará saber tus comentarios y reflexiones al respecto.

Para consultar el artículo en su versión completa en inglés puedes consultar la siguiente liga:

https://www.bcg.com/en-mx/publications/2017/digital-transformation-transformation-data-driven-transformation.aspx

¿Quieres tener una organización más ágil?

5 características que pueden hacer la diferencia

Ante un entorno que se transforma con mayor velocidad, las empresas luchan por mantener el paso atendiendo las necesidades de clientes e inversionistas. La presión aumenta si se toman en cuenta otros factores como la competencia, nuevas tecnologías y la baja disponibilidad de talentos clave en las organizaciones.

Por ello, es fundamental que tu empresa pueda responder de manera óptima ante el cambio rápido de prioridades. Así pues, en esta entrada presentamos las 5 características que pueden hacer la diferencia para tener una organización más ágil*.

Pero antes, hablemos del nuevo paradigma de las organizaciones.

En el siglo pasado, éstas se conceptualizaban como  máquinas, es decir, con un fuerte enfoque en eficiencias, control de calidad, jerarquías, especialización y operadas mediante un sistema científico de gestión.

–Hoy en día, las empresas se entienden mejor si son vistas como organismos vivos, que evolucionan y se adaptan a los cambios, en donde las fronteras entre roles importan menos y la acción importa más, los líderes marcan el rumbo y los equipos de trabajo practican la auto-responsabilidad.

Así pues, las empresas para ser verdaderamente ágiles, requieren al mismo tiempo ser estables y dinámicas.

Lo anterior a través de dos tipos de estructuras: unas que evolucionen lentamente y soporten a las otras, que son las que se adaptan rápidamente a nuevos retos y oportunidades.

Se oye bien. Sin embargo, aunque para muchos líderes la agilidad organizacional ya está entre sus principales prioridades, pocos han logrado alcanzarla. 

Las cinco características de una organización ágil

El reto para alcanzar una mayor agilidad está en contar con las 5 características trabajando de forma coordinada.  Cada característica implica un cambio de mentalidad el cual se explica a continuación:

1. Rumbo definido y permeado en toda la organización

Cambio mental:

–pasar de “en un ambiente de escasez, tendremos éxito capturando valor de la competencia, clientes y proveedores para nuestros inversionistas”

–hacia “reconociendo la abundancia de oportunidades y recursos disponibles, tendremos éxito al co-crear valor con y para todas nuestras audiencias clave (stakeholders)”

2. Red de equipos empoderados

Cambio mental:

–pasar de “la gente necesita ser dirigida y gestionada, de lo contrario, desconocerán qué hacer, sólo dedicarán a cuidarse y habrá caos”

–hacia “al tener una responsabilidad clara y autoridad, la gente estará altamente comprometida, se cuidará entre sí, encontrarán soluciones ingeniosas y obtendrán resultados excepcionales”

3. Ciclos rápidos de aprendizaje y toma de decisiones

Cambio mental:

–pasar de “para obtener el resultado que se busca los altos mandos y los más experimentados deben definir el rumbo, detallar los planes para llegar y determinar cómo minimizar los riesgos”

–hacia “vivimos en un entorno cambiante y no podemos predecir exactamente lo que depara el futuro. La mejor forma de minimizar el riesgo y tener éxito es aceptando la incertidumbre y ser los más rápidos y productivos al probar cosas nuevas”

4. Modelo de capital humano dinámico y que detone la pasión

Cambio mental:

–pasar de “para alcanzar los resultados, los líderes deben controlar y dirigir el trabajo, especificando las tareas de los empleados constantemente”

–hacia “líderes efectivos empoderan a los colaboradores para adueñarse de su rol; y a través de la confianza llevarán a la organización a cumplir su propósito y visión”

5. Tecnología de punta que permita la agilidad

Cambio mental:

–pasar de “la tecnología es un área un soporte que provee servicios específicos, plataformas o herramientas para el resto de la organización conforme lo dictan las prioridades, los recursos y el presupuesto disponibles”

–hacia “la tecnología está completamente integrada y es fundamental en cada aspecto de la organización como un medio para generar valor y reaccionar rápidamente a las necesidades del mercado y las audiencias clave (stakeholders)”

La idea en resumen

El entorno actual presiona a las organizaciones para volverse más ágiles. En respuesta, una nueva forma organizacional está surgiendo que presenta las 5 características mencionadas arriba. Éstas permiten un mayor balance entre estabilidad y dinamismo, que derivan en un mejor desempeño y mejores oportunidades de permanencia. 

Lograr mayor agilidad implica cambios de mentalidad en las personas y en los equipos de trabajo, para que finalmente esta característica sea parte del día a día y de su cultura.

¿Cómo saber qué tan ágil es nuestra empresa? ¿Cómo incrementar la agilidad? Si deseas conocer más sobre el tema te invitamos a contactarnos. También nos encantará saber tus comentarios.

*Tomado del artículo: The five trademarks of agile organizations
Por Wouter Aghina, Aaron De Smet, Gerald Lackey, Michael Lurie, and Monica Murarka

Fuente: https://www.mckinsey.com