La toma de decisiones: un camino innecesariamente solitario.

Con información de: How to encourage employee involvement in decision making. Por: Mike Kappel. forbes.com. 2018.

Reflexión: Kamaleo®, contribución Melissa Llerandi.

#ChageManagement

La toma de decisiones es una de las habilidades más buscadas pero menos ofertadas en el mundo laboral. ¿Qué líder no desearía contar con colaboradores capacitados para dar rumbo a la organización y compartir la responsabilidad estratégica? Si esa es tu posición, ¿equipas a las personas con las herramientas necesarias para hacerlo realidad de manera efectiva?

Veamos algunas ideas que, de ser transmitidas de forma asertiva pueden motivar a los colaboradores a involucrarse más en este proceso:

  • A pesar de que no son los directores, poseen conocimiento valioso, único y relevante.
  • La perspectiva desde su rol en la organización les da la posibilidad de generar ideas innovadoras.
  • Delegar o invitar a la toma de decisiones es una muestra de confianza por parte de los directivos.
  • Cada decisión tomada por ellos implica el acercamiento a una posición de empoderamiento, siendo capacitados para asumir nuevos retos.
  • Esta habilidad les permite influir positivamente en la cultura organizacional, impactando en el sentir del resto.
  • El colaborador que se atreve a tomar decisiones es atractivo para la empresa y se abre las puertas a futuras oportunidades.

¿Cuál de estas ideas resuena con tu estilo de liderazgo y visión de la empresa?

Ahora bien, para hacer realidad estas premisas, es necesario enfocarse en habilidades básicas que las personas tienen o pueden desarrollar, que serán indispensables para lograr buenos resultados. Entre ellas: la escucha activa, la colaboración, el pensamiento creativo y manejo del tiempo.

Habilidades Cualidades
Escucha activa Colaboración Pensamiento creativo Manejo del tiempo Empatía Motivación Paciencia

Para un líder puede parecer abrumador todo lo que implica desarrollar a sus colaboradores, sobre todo a los más jóvenes, así que un buen camino es comprender que el avance no tiene que ver con trabajar más, sino en hacerlo de manera más productiva, lo que se logrará al poner atención a aquellos que están listos para sumarse al solitario camino de la toma de decisiones.

¿Cómo identificar al colaborador que está listo y dispuesto a asumir esta responsabilidad?

Algunas características a notar son

  • Planea, planea y planea: No escatima en tiempo y atención para pensar en todos los detalles que implican sus propuestas.
  • Se comunica eficientemente, ya sea de manera oral o escrita, haciendo énfasis en tener un registro de acuerdos para dar el seguimiento adecuado, asumiendo su responsabilidad.
  • Se vale de herramientas tecnológicas para manejar su tiempo y proyectos.
  • Es realista en sus tiempos de entrega.
  • Se siente cómodo con la retroalimentación.

Al leer estas características, ¿te viene a la mente algún colaborador que puede beneficiarse de mayor capacitación y desarrollo en habilidades específicas? ¿Imaginas los beneficios de sumar a tus colaboradores en la toma de decisiones? No dudes en compartirnos tus reflexiones.

Si deseas conocer la bibliografía consultada así como más información referente al tema, escríbenos a soporte@kamaleo.net

Crédito Fotos:

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Gestión del cambio bajo el enfoque de agilidad (Parte 1 de 2)

Extracto tomado de: “An Agile Approach to Change Management”. Sarah Jensen Clayton. Hbr.org. Enero 2021

En esta entrada, exploramos 3 de los 6 consejos que la autora propone para una gestión del cambio bajo el enfoque de agilidad, mismos que tomó del proceso de desarrollo de software y que le han permitido reinventar las reglas del juego del change management, logrando acelerar y simplificar sus procesos.

Para qué una gestión del cambio más ágil

 “El mundo ha presenciado más disrupción en los últimos nueve meses que en lo últimos nueve años”, son las palabras con las que inicia la autora del artículo al que hacemos referencia en esta entrada del blog.

De acuerdo a su perspectiva, en el nuevo contexto, el número de cambios ha ido en aumento, mientras que el tiempo para adoptarlos se ha reducido. A la par, hay mucho más en juego: las organizaciones están re imaginando sus portafolios de productos y servicios; reinventando sus cadenas de suministro; buscando reestructurarse a nivel organizacional; y todo esto, aprendiendo sobre la marcha a operar en el mundo virtual.

Como se puede observar, más que pequeños ajustes, se trata de cambios estratégicos. Y en el caso de algunas industrias, significan incluso la sobrevivencia. 

Por tanto, se requiere algo más que el change management tradicional, que se caracteriza por procesos robustos, líneas del tiempo amplias, y salidas en vivo atropelladas. La gestión del cambio que se requiere es rápida, ágil y en muchos casos, virtual.

Los 6 consejos para el enfoque de agilidad

La autora propone los siguientes para adoptar el enfoque de agilidad:

  1. Aterrizar la visión de cambio
  2. Habilitar a las personas clave desde el inicio
  3. Fomentar equipos auto-gestionados
  4. Incluir canales internos de comunicación y líderes de opinión
  5. Adoptar un enfoque de prueba y aprendizaje
  6. Autorresponsabilidad en el corto plazo

A continuación exploraremos los primeros tres consejos.

1. Aterrizar la visión de cambio. En algunas metodologías el primer paso es crear un sentido de urgencia ante la necesidad de cambio. Dado el contexto vivido en 2020, este punto puede simplificarse y pasar directo a declarar la visión de cambio.

La visión de cambio es una descripción del estado futuro deseado, que incluye los principios y valores que guiarán la acción durante y luego de la transición.

En el pasado se buscaba mayor detalle y meticulosidad; sin embargo, bajo el enfoque de agilidad, lo principal es dejar claro lo más pronto posible, la postura de la organización respecto al cambio. De esta manera mitigar la ambigüedad y dar respuesta a preguntas frecuentes de las diferentes audiencias.

2. Habilitar a las personas clave desde el inicio. Algunas ideas al respecto son:

  • Seleccionar y habilitar a un grupo dentro de la organización para dedicarse de tiempo completo a la implementación del cambio
  • Construir una red de asesores externos y proveedores para mitigar riesgos, sobre todo en áreas donde falta expertise in-house, lo que permitirá reducir tiempos de respuesta e incrementar credibilidad a los planes creados.
  • Entre el soporte externo, considerar a un asesor en gestión del cambio, si es que esta práctica está en desarrollo dentro de la organización.
  • Para evitar fricciones o retrasos, el equipo interno y los asesores externos requieren estar alineados. Pero además, para fomentar la colaboración, es necesario activar un espacio de convergencia, ya sea físico o virtual, conocido comúnmente como war room.

3. Fomentar equipos auto-gestionados. Cuando el tiempo es un factor esencial, este tipo de equipos puede encargarse de retos y oportunidades conforme se van reconociendo, incluso aquellos que están fuera de la visibilidad de los líderes pero son críticos para cumplir con los objetivos del cambio.

Ejemplos de ello, son iniciativas en las que un grupo de colaboradores trabaja en conjunto con sus líderes para desarrollar políticas o lineamientos en torno a un tema en específico, para luego replicarlo en toda la organización. Este enfoque se ha aplicado para migrar a esquemas de trabajo remoto o para crear políticas de diversidad e inclusión, por mencionar un par de ejemplos.

Como se puede ver, este enfoque acelera los tiempos de implementación y de adopción de los cambios. En la siguiente entrada, continuaremos revisando los siguientes tres consejos para una gestión del cambio ágil.

En tanto, dejamos algunas preguntas de reflexión:

  • ¿En tu organización hay un cambio estratégico que requiera implementarse con agilidad?
  • ¿Se cuenta con un plan para enfrentar el desafío en este 2021?

Nos gustará leer tus comentarios. También, si deseas conocer más sobre la fuente original, escríbenos a info@kamaleo.net

Hasta la próxima.

Hablemos de la salud mental de los emprendedores en México

Con información del Review: La salud mental y el bienestar de los emprendedores en México (Endeavor, 2020).

La salud mental es un tema que está cobrando relevancia y siendo abordado con mayor apertura ante los desafíos que el 2020 trajo a las organizaciones. Kamaleo ha observado en miembros de su comunidad el valor de la introspección y el cuidado de la salud mental como ancla básica en el quehacer empresarial.

Recientemente Endeavor elaboró un Review, en el que, entrevistando a 30 emprendedores y 12 actores del ecosistema (incluyendo a Dulce María Vázquez, nuestra socia fundadora), se responde tres preguntas clave en el contexto organizacional que vivimos:

  1. ¿Qué hace que reconocer y discutir la salud mental de los emprendedores sea un tabú en el ecosistema de emprendimiento y en México?
  2. ¿Cómo pueden los emprendedores identificar un estado de salud mental riesgoso?
  3. ¿Cómo pueden los emprendedores aumentar su bienestar?

En esta contribución, expondremos las ideas más relevantes del Review, respondiendo a estas tres interrogantes.

El tabú de la salud mental

Existen distintos factores que dificultan que los emprendedores pidan ayuda en lo relacionado con la salud mental. Uno de ellos es la arrogancia ontológica que, acompañada de la autonomía y sentido de motivación impulsado por logros; forma una barrera construida por el mismo emprendedor. Irónicamente son las mismas características que lo llevan al éxito empresarial.

También hay factores externos a considerar, como las jerarquías sociales, la desigualdad socioeconómica y elementos culturales como el machismo, que no admiten el fracaso; lo que hace a los emprendedores extremadamente vulnerables. Llama la atención que de acuerdo con el doctor Freeman, “la edad de aparición de la mayoría de las condiciones de salud mental es la misma que la edad típica de aparición del espíritu empresarial”.

Identificando estados de salud mental riesgosos

El agotamiento es uno de los factores que tienen en común los emprendedores en México, quienes en un 75% admiten trabajar más de 50 horas a la semana. Dado que este tema no es abordado con apertura, existe dificultad para identificar si una situación de estrés es normal, o requiere de ayuda profesional. Por ello, Endeavor propone un termómetro de riesgo, que, al identificar sentimientos, acciones y pensamientos, proporciona una guía gráfica de la seriedad de la situación. Por ejemplo, si un emprendedor se siente apático a las actividades diarias, evita hablar de su negocio y piensa que nadie puede ayudarlo; se encuentra en una situación de alto riesgo.

Aumentando el bienestar

Resiliencia es la palabra clave en el éxito de un emprendedor. Ahora bien, hay tres pilares centrales en los que enfocarse:

  1. Construir redes de soporte. El propósito es recibir y proveer seguridad emocional ante la vulnerabilidad que ocasiona el pedir ayuda. Algunos de los recursos a considerar son: el equipo de trabajo, grupos de apoyo, asesores e inversores, así como familia y amigos.
  2. Trabajar en uno mismo. Tener claridad del propósito y metas de vida crea autoconfianza y permite superar desafíos. La introspección y honestidad emocional son básicas para responder a preguntas como: ¿Qué puedo hacer para mejorar mi estilo de vida? o ¿En quién puedo confiar?
  3. Buscar ayuda profesional. Existen tres tipos de especialistas que pueden guiar al emprendedor en su búsqueda de mejorar la salud mental: psicólogos, psiquiatras y coaches (ejecutivos).

A pesar de que existe cada vez más información respecto a la salud mental, este relevante estudio muestra los desafíos específicos de los emprendedores mexicanos, emergiendo la importancia del autocuidado, así como de la consciencia del efecto que el agotamiento y la postergación en la atención a problemas psicológicos y psiquiátricos tiene en la vida personal y organizacional.

¿Es para ti un tabú abordar temas relacionados con tu salud mental y la de tu equipo? ¿Identificas algún factor de riesgo? ¿Qué prácticas de autocuidado pueden ayudarte a ser más resiliente, productivo y feliz? Nos encantará leer qué resuena en ti después de leer este resumen. Si deseas acceder al Review completo, así como conocer de qué forma Kamaleo acompaña a las organizaciones en la incorporación de mejores prácticas de bienestar, escribe a: info@kamaleo.net. ¡Nos encanta leerte!

¿Para qué estamos aquí? El reto de definir un propósito organizacional

Tomado de: Why Are We Here?. Por: Sally Blount y Paul Leinwand. HBR.org.  2019.

Pareciera algo trivial: ¿Estás buscando contar con colaboradores más comprometidos y productivos? Entonces dales una razón para hacerlo. Dales un propósito. Pero, ¿cómo lograrlo? ¿Cómo movilizar a un equipo de trabajo hacia un mismo objetivo e incrementar sus niveles de motivación?

Y es que, por años las organizaciones han redactado enunciados con su misión, visión, promesa, propósito masivo transformador y similares; y hasta la fecha hay poco consenso sobre lo que son y cómo se aplican estos conceptos. Tan solo basta revisar los sitios web de diferentes empresas para comprobar la disparidad. Ante esto, en muchos casos, se ha desvirtuado la acción de definir un propósito organizacional.

Pero, más allá del nombre que se le quiera dar, más allá de la semántica para redactarlo o de los diferentes enunciados que se decidan utilizar para conformar el propósito de una organización, hay ciertos elementos que, como mejor práctica, deben incluirse en su definición:  

  • ¿Cuál es el valor agregado de la organización? ¿Qué necesidad resolvemos y qué nos hace únicos? ¿Qué motiva a los clientes a pagar por nuestro producto o servicio? En el caso de NPO’s (Non-Profit Organizations), ¿cuál es el valor social que motiva a que se nos otorguen fondos?
  • ¿Qué principios guían nuestras decisiones? ¿Cuáles son los valores que fomentaremos ante los diferentes stakeholders y la comunidad en general? ¿Qué ambiente de trabajo, experiencias del cliente e interacciones entre colaboradores buscamos crear cada día para conectarnos y lograr el propósito?
  • ¿Qué se busca lograr en el largo plazo? En algunos casos se puede elegir ser específico en cuanto a dónde aspira estar nuestra organización en X años. En otros, se puede hacer referencia a algo más atemporal pero con una intención inspiradora: lo que el mundo se perdería si nuestra empresa no existiera.
  • El propósito es la promesa hacia nuestros clientes. Nuestro propósito debe ser relevante para esta audiencia clave. Debe ser único con respecto a otros competidores y debemos ser capaces de sobresalir cumpliéndolo.

Así pues, un propósito organizacional es más que decir: “Queremos ser el referente en la industria o mercado X…”; o “Buscamos maximizar el valor hacia los clientes y accionistas”. Y, desde la óptica de mejores prácticas, abraza dos grandes objetivos: articular con claridad la esencia estratégica de la organización y motivar a los colaboradores.

Sin embargo, lo anterior es tan sólo el primer paso. Luego de articular un propósito o marco estratégico como lo conocemos en Kamaleo, dado que se conforma de cuatro elementos: visión, misión, promesa y valores; la organización puede pensar en calibrar lo siguiente:

  • Contar con las personas correctas en el puesto correcto, para asegurar el cumplimiento de los objetivos y lograr la ventaja competitiva.
  • Fomentar la colaboración entre las distintas áreas, eliminando el trabajo aislado o en silos
  • Realizar inversiones basadas en cumplir el propósito. No hay nada más desmotivante que trabajar en algo que se identifica como crucial pero que no recibe la suficiente atención, recursos o tiempo.
  • Asegurar que los líderes modelan y viven el propósito. Son los primeros que deben poner el ejemplo, a través de sus acciones y palabras, para comunicar las prioridades y tomar decisiones alineadas con el propósito. Sin embargo, no son los únicos. En las empresas que sobresalen en cuanto a productividad y ambientes positivos de trabajo, el propósito se conoce a todos los niveles de la estructura. 

Por tanto, más que tratar de motivar a los colaboradores con eslóganes, se debe buscar que encuentren sentido en el para qué asisten al trabajo cada día. Entre más claro esté definido el valor que genera la compañía, hacia quiénes y cómo cada uno contribuye e impacta en el resultado, más se podrá inspirar y alinear a la organización hacia el camino de la excelencia.

Así mismo, recordar que cada individuo tiene sus propios motivadores, como lo mencionamos en esta entrada sobre el Ikigai, el propósito organizacional debe ser lo suficientemente claro para que cada persona en la organización identifique cómo suma a éste y viceversa.

Para finalizar, algunas reflexiones:

  • ¿Cuántos de tus colaboradores conocen el propósito de tu organización?
  • ¿Ellos cuentan con el mindset para hacer realidad el propósito?

Haznos saber tus comentarios, nos encantará leerles. Y si deseas conocer el artículo original, escríbenos a info@kamaleo.net


Ikigai: La palabra clave en la adopción del cambio

Con información del video: BBVA (2020). Una filosofía ancestral para la vida. Francesc Miralles, escritor.

Al emprender un viaje de cambio, es necesario considerar elementos tanto técnicos como humanos para garantizar el éxito. Un ejemplo de ello es el Ikigai de cada individuo que conforma a los equipos de trabajo. Esta palabra japonesa se ha traducido literalmente como vida que merece la pena; aquello que da sentido a la vida; y está completamente ligada con el logro de los objetivos organizacionales.

El escritor español Francesc Miralles ha difundido la poderosa palabra en distintos países, ayudando a las personas a conectar con el motor de sus acciones. Ahora bien, ¿por qué se relaciona con el éxito de un viaje de #kambio?

Pues bien, una persona que está en contacto con su Ikigai es alguien que ejecuta sus tareas con pasión, considerando que sus talentos son una manera útil de mejorar el mundo; está conectada con los sueños de su niñez e incluso refleja esta felicidad en su estado de salud. No es casualidad que la población centenaria en Japón haga referencia al profundo conocimiento con su Ikigai; que les permite tener presente el sentido de su existencia.

Kamaleo ha tenido la oportunidad de conocer lo que resuena en las personas que escuchan hablar por primera vez del Ikigai. Al participar en el viaje de cambio relacionado con la transformación digital (que, entre otros incluye la implementación de SAP C/4 HANA y SAP S/4HANA); se consideró la importancia de hacer una pausa como equipo y reflexionar: ¿Estoy en contacto con mi Ikigai? ¿Cómo lo reflejo en mi desempeño en el proyecto? ¿Puedo reconocer a aquellos que están en contacto con su propósito de vida? Cada reflexión tuvo como fin último que las personas relacionaran el destino del viaje de cambio como un habilitador de negocio no solo como una actualización tecnológica.

Uno de los grandes descubrimientos fue que “la gran pausa” ha representado un enorme desafío para aquellos menos conectados con su Ikigai. Por otro lado, hubo quienes sintieron nostalgia al tener recuerdos inspiradores de su niñez, así como agradecimiento ante la oportunidad de conectar virtualmente con otros a partir de un tema tan importante.

En Kamaleo, nuestro Ikigai es co-crear mundos vanguardistas. ¿Cuál es el tuyo? ¿De qué forma podría mejorar la acción de tus equipos de trabajo si estuvieran en contacto con su Ikigai?

Si deseas más información sobre este concepto, compartir qué ideas resonaron en ti, así como la forma en que Kamaleo puede acompañarte en su incorporación a nivel organizacional, escribe a: info@kamaleo.net. ¡Nos encanta leerte!

Cómo colaborar de forma sostenida.

Tomado de: Cracking the Code of Sustained Collaboration. Por: Francesca Gino. HBR.org.  2019.

Cuando a los líderes se les pregunta si consideran que la colaboración en su empresa es algo valioso, la mayoría responde con un rotundo sí. Por otro lado, cuando se les pregunta si conocen cómo colaborar de manera sostenida o cómo hacer para incrementarla, las respuestas son muy distintas.

En el artículo Cracking the Code of Sustained Collaboration se proponen seis técnicas que pueden ser puestas en práctica para que los miembros de un equipo superen ciertas barreras, logren colaborar y aprendan unos de otros.

1. Aprender a escuchar

La escucha activa se puede mejorar a través de cuatro prácticas.

  • Hacer preguntas expansivas, que lleven a obtener más información y a que el otro se sienta verdaderamente escuchado, en lugar de preguntas cuya respuesta sólo sea Sí o No. (Para más información sobre el arte de cómo hacer preguntas, ver “Cross-Silo Leadership” HBR, May–Jun 2019).
  • Enfocarse en el que escucha en lugar de en uno mismo. La escucha activa también se practica cuando se está hablando. En una conversación, conectarse con el otro es primordial, más allá de sólo esperar tu turno para dar tu aportación.
  • Realizar ejercicios. Se pueden organizar dinámicas de role playing para que cada colaborador identifique sus puntos ciegos en cuanto a escucha activa. Escuchar las palabras de alguien más no es suficiente, se requiere identificar el tono, lenguaje corporal, emociones y perspectiva de quien habla; así como en general la energía de la conversación.
  • Sentirse cómodo con el silencio. Es más que dejar de hablar. Es comunicar atención al otro y  respeto mientras se escucha.

2. Practicar la empatía

Ser receptivo acerca del punto de vista de alguien con quien se está en desacuerdo puede ser complicado. Pero cuando la situación se aborda con el deseo de entender las diferencias, se obtiene un mejor resultado.

En un ambiente colaborativo, se parte de la idea que todos, independiente de su jerarquía o experiencia, son inteligentes, valorados y están comprometidos. En este sentido, dos abordajes pueden ser de utilidad:

  • Expandir el punto de vista del otro. Esto se logra haciendo preguntas que ayuden a explorar más allá, que fomenten la curiosidad, la reflexión y la creatividad. Esto, y muy importante, sin tratar de inducir al otro hacia una perspectiva en particular.
  • Identificar lo que NO se dice. Cuando los miembros de un equipo están más concentrados en la empatía que en compartir su opinión, las conversaciones sienten más cómodas y crean el ambiente adecuado para traer puntos importantes a la mesa. De manera natural los integrantes desean conocer la opinión de los otros. 

Las siguientes tres técnicas son útiles para situaciones complejas y/o conversaciones difíciles.

3. Aprender a dar y recibir retroalimentación

El feedback es esencial para la colaboración y se da desde una posición de influencia más que una de autoridad. Los siguientes métodos ayudan a ponerle en práctica:

  • Hablar de la aversión al feedback de manera abierta. (Para más información sobre la importancia de esta habilidad, ver “Find the Coaching in Criticism” HBR, Ene–Feb 2014).
  • Dar feedback de forma directa y específica. Que sea basado en hechos y que ayude a reflexionar sobre el impacto de cierta acción o comportamiento en los otros.
  • Dar feedback sobre el feedback. Esto ayuda a mejorar su práctica en la organización.
  • Añadir un plus a las ideas de otros. Por un lado, estar abierto a nuevas ideas y, por otro, construir, co-crear, sin juicios ni lenguaje altivo.
  • Practicarlo en tiempo real. Esto se puede lograr haciendo pausas durante situaciones reales para reformular la manera en cómo se plantean las situaciones y se llevan las conversaciones.

4. Enseñar a liderar y seguir

Si bien existe basta literatura sobre cómo ser un buen líder, poco se ha dicho sobre cómo ser un buen seguidor. Y esta, también es una habilidad importante para encontrar alternativas de solución para situaciones complejas.

En realidad lo que se debe aprender es a moverse entre liderar y seguir. Para ello se requiere ceder cierto control a otros y practicar la flexibilidad. Aquí dos ejercicios para llevarlo a la práctica:

  • Incrementar la auto-conciencia. ¿Qué tan buenos somos para tomar decisiones, para realizar una actividad en particular o para relacionarnos con los demás? La mayoría tenemos una percepción muy alta de nosotros mismos sobre estos aspectos. En la realidad, todos tenemos distintas fortalezas que, en un equipo de trabajo, pueden complementarse entre sí.
  • Aprender a delegar. Importante para los líderes, pero también para cualquier especialista que trabaja en un equipo multidisciplinario. La clave está en el enfoque. Cuando es a corto plazo, sólo importa obtener el resultado sin fallas y lo más pronto posible. Cuando es a largo plazo, se da paso al aprendizaje de los otros, a la creación de compromiso y al incremento de productividad.

5. Hablar con claridad

En cualquier ambiente de colaboración, hay momentos para la discusión abierta de ideas y la co-creación; y hay otros en los que el líder debe marcar la pauta para eliminar cualquier confusión y articular con claridad el camino a seguir.

En esos casos, lo que hay que evitar es el ser indirecto y abstracto. El mensaje tendrá más peso si es concreto y claro. Así tendrá la posibilidad de ser juzgado como más honesto.

6. Entrenar para mantener interacciones ganar-ganar

Investigar las necesidades de los otros es la clave para interacciones ganar-ganar. Por lo tanto en las organizaciones es recomendable abrir espacios para conocer los intereses personales de los integrantes y como cada uno piensa que puede contribuir a los objetivos que se tienen en común.

Las seis técnicas son inter-dependientes y se soportan entre sí. Por lo que ponerlas en práctica de manera paralela ayudará a fomentar un ambiente de mayor colaboración. Además de colaborar de forma sostenida, se logra aumentar la motivación y el aprendizaje de los colaboradores.

Por último algunas reflexiones:

  • ¿Qué hemos hecho hoy para fomentar la colaboración en nuestros equipos de trabajo?
  • ¿Cuál de las técnicas estaría dispuesto a empezar a poner en práctica?

Gracias por tus comentarios.

Conectando con la Facilitación del #Kambio

Derivadas de lo vivido en este 2020 donde los clientes #Kamaleo recalibraron su estrategia así como algunas ideas del artículo ”All Management is Change Management”, de Robert H. Shaffer, octubre 2017,  Harvard Business Review.   

Cuando inicié mi carrera profesional hace cerca de 2 décadas, todo imaginé, menos que mi pasión se centraría en explorar la naturaleza del #Kambio; esto para que las organizaciones, los equipos que la conforman y sus líderes, pudieren ser más resilientes o ágiles en sus diferentes contextos.

Hoy ante el nuevo contexto que empieza a emerger, como resultado de la pandemia COVID-19, y la consciencia de la no permanencia, me emociona el que justo sea la facilitación del #Kambio lo que puede marcar la diferencia para que las organizaciones se adapten con agilidad o incluso se renueven o reinventen en su totalidad, en la medida que recalibran el presente y reimaginan el futuro.

Así pues, hoy en este espacio, aquí algunas preguntas sencillas para detonar el diálogo:

  • ¿Qué es la facilitación del #Kambio? 

Es el abrir el espacio para que una intencionalidad organizacional se convierta en una realidad, ello como resultado del liderazgo consciente y el trabajo colaborativo.   Ejemplos de la facilitación del cambio incluyen los siguientes:

  • Calibrar la estrategia con agilidad y comunicarla a los colaboradores
    • Dar un giro rápido y contundente para lograr sortear un evento determinado
    • Brindar soporte para migrar hacia otras formas de trabajo. El #TrabajoVirtual una muestra de ello
    • Incluso, como lo señalan algunos autores, todo tipo de gestión, al final es gestión del cambio; pues implica el movilizar a la gente para que, a través de la tecnología, los procesos, innovación u otros se alcance un nuevo estado organizacional.  Esto es, liderar una transición, implica el migrar de un estado presente a uno deseado que justo apuntale la permanencia y/o la sustentabilidad organizacional.  Algunos ejemplos de estas transiciones estratégicas o tácticas que han aflorado, incluyen las siguientes:
      • Implementar nuevos programas o políticas que permitan con agilidad, el adaptarse al nuevo contexto.  Ya sean protocolos sencillos en la reinserción laboral y/o el uso de nuevas políticas para asegurar la salud y el bienestar de los colaboradores en diferentes contextos e industrias.
      • Atravesar una fusión o adquisición para que los clientes al final reciban un nuevo producto o servicio con los nuevos estándares o características culturales que apuntalen la percepción de generación de valor y la confianza.
      • La rápida adopción de un modelo de negocio, reducir costos con la intención de asegurar la sobrevivencia, abrir un proyecto para pilotear una nueva línea de negocios o mejorar un servicio o introducir un nuevo producto.  
  • ¿Cuál es el alcance de la Gestión del Cambio?
    • Si bien, en el pasado, el alcance de la mismo se asociaba con ser un tipo de seguro para que un proyecto en particular, generalmente de naturaleza estratégica, fuere liderado con éxito; hoy en día, incluye el incorporar el mindset de #kambio en la gestión de las organizaciones y/o por parte de los líderes. Es algo que detona agilidad y apuntala la capacidad de adaptación.
    • Derivado de lo anterior, actualmente, existe la necesidad – por parte de los tomadores de decisiones – de contar con información valiosa para tomar el pulso de un programa o una iniciativa.  Ello con la intención de hacer las recalibraciones pertinentes con agilidad y contundencia
      • Así pues los  #ChangeMgmtInsights son una modalidad que cobra auge y que bajo la óptica de #kambio, concentra información cuantitativa y cualitativa relevante, lo cual facilita la gestión del #kambio. 
    • Por tanto, el alcance de la gestión del #kambio, en el presente; tiene una nueva mezcla o perspectiva:
      • Por un lado, el recibir soporte especializado en proyectos estratégicos como lo puede ser la implementación de un SAP Hanna S/4, la implementación de un nuevo modelo de negocio o la introducción de una nueva línea de servicio bajo una metodología determinada.
      • Por el otro, el recibir insights – por parte de los especialistas en #kambio – en cualquier tipo de iniciativa estratégica o táctica en donde el líder requiere calibrar con agilidad una transición de naturaleza táctica o de vital importancia para su empresa.
  • ¿Qué influye para que una organización asimile el #kambio de una manera ágil?
    • Una variable crucial es la cultura de la organización
    • El perfil de estilo de liderazgo existente
    • La claridad de la intencionalidad, la colaboración y la auto-responsabilidad por parte de las diferentes audiencias
    • La integración de nuevas tecnologías o nuevos mindsets en la gestión de la empresa
  • Si te interesa liderar el #kambio de manera consciente, ¿qué tener en el radar?
    • Primero que nada, identificar la naturaleza del cambio en sí y a la par, dimensionar su alcance
    • Sondear si el cambio en cuestión será aceptado con facilidad o, por el contrario, tendrá ciertos toques de resistencia
    • Desde la óptica de gente, identificar si se está listo para el cambio, se puede liderar el mismo o incluso se cuentan con los recursos para hacerlo.
    • Que hay metodologías clásicas y/o #ChangeMgmtInsights a tu disposición que pueden facilitar el camino pues el tema es cómo ganar agilidad y/o alcanzar los outputs esperados, gestionando las variables que son relevantes para una industria, una organización, un equipo o un líder en particular

Al respecto, es crucial tener presente que facilitar el #kambio va más allá de cambiar por cambiar.  Es tener consciencia plena sobre las implicaciones de hacer que las cosas sucedan.   Es contar con un caso de negocio que lo sustente, más a la par, es estar listo para imprimir tu liderazgo genuino en diferentes modalidades o latitudes.  

Luego de conectar con algunos de los atributos de la Facilitación del Cambio hoy en esta contribución, ¿Cuál es la idea que más llamó tu atención?  ¿Alguna reflexión de tu parte que gustes compartir? Te invito a dejar tus comentarios en este blog.   Sólo da click en la sección de Deja un comentario que parece en la parte izquierda, al iniciar esta contribución.  Debajo de mi nombre, la fecha y el tópico.

Al final pero no menos importante, ¿Interesado en aprender más sobre el mundo de la #FacilitaciónKambio hoy o con alguna sugerencia para próximas contribuciones?  Escribe a dmvazquez@kamaleo.net .   Al respecto, recordar que para Kamaleo, la propuesta de #kambio implica el llevar a las organizaciones a la generación de valor, a alcanzar resultados y a buscar la sustentabilidad. 


Cultivando la presencia: ¿tendencia de auto cuidado o eslabón de planeación estratégica?

Con información de: J. Schawartzberg (2020). How to elevate your presence in a virtual meeting. HBR

¿Has tenido una reunión virtual que sabes es importante, sin embargo, cedes a la tentación de responder un correo electrónico, un mensaje de texto o incluso una llamada telefónica? El multitasking ha encontrado a su mejor aliado en el mundo virtual, que ofrece infinitas posibilidades: apagar la cámara, no encender el micrófono, escuchar sesiones mientras se ejecutan otras tareas en donde la vestimenta es irrelevante o “estar sin estar”.

El día de ayer Kamaleo facilitó un #konversatorio como parte de la iniciativa Monday Talks, de Endeavor, organización interesada en desarrollar las habilidades de sus colaboradores, a través de espacios en los que, de la mano de un experto, abordan elementos que impactan en su desempeño. El tema fue: ¿Cómo cultivar la presencia en el nuevo contexto?, respondiendo a la gran duda sobre si este atributo tiene un impacto real en el día a día.

Actualmente se escucha el término mindfulness con frecuencia, y la mayor parte de la gente lo relaciona con una tendencia de auto cuidado que calma la mente, relaja el cuerpo y aumenta el nivel de conciencia. Y es cierto, sin embargo, pierden de vista que más allá del impacto individual, es una habilidad crucial en el mundo de los negocios que ha influido en directivos expertos por décadas.

Por ejemplo, la planeación de escenarios, herramienta muy usada en la planeación estratégica, fue desarrollada por Pierre Wack, quien dedicó una buena parte de su vida a estudiar meditación con maestros en Asia; concluyendo que, para planear en una empresa, es necesario no solo entender el contexto, sino ver a través de ellos con total conciencia.

Es así como emerge la necesidad de abordar el mindfulness desde una perspectiva de equipo, que nos permita como individuos reconocer los beneficios de incorporar la práctica en nuestra vida. De esta manera, basta con que un miembro del equipo esté consciente sobre la importancia de la presencia, permeando comportamientos deseables al resto.

¿Qué expectativas existen en tu organización acerca de estar presente? ¿Existe un enfoque en el cumplimiento sistemático de tareas, o en la innovación consciente?

Responder estas preguntas es vital, pues te permitirá como líder identificar algunos elementos a activar en el día a día, reforzando comportamientos ligados a la presencia, que dejen de lado el multitasking, abriendo las puertas a la innovación y sinergia. A pesar de que el mundo virtual representa un desafío adicional, es factible lograr la presencia digital; transmitiendo el deseo de colaboración y cocreación que son elementales en este nuevo contexto.

Aquí algunas sugerencias para elevar tu estado de presencia virtual:

Concéntrate en la cámara, no en tus colegas: Cuando sea tu turno de hablar en una reunión virtual, la mejor manera de recrear el contacto visual es viendo directamente a la cámara. El equipo percibirá que tu mensaje es importante y será más fácil para ellos corresponder con su atención. Por otro lado, mantener la cámara prendida a pesar de que no estés interviniendo, te ayudará a tener presente que estás en un escenario profesional en el que tu imagen emite mensajes sobre tu desempeño.

Mantén un adecuado volumen de voz: El mundo virtual demanda de un tono más alto del que usamos en lo presencial. Intenta elevar un poco la voz, logrando un mensaje claro y fuerte que capture la atención de tu audiencia.

Asegúrate de “estar”. No olvides que aún en las reuniones virtuales, tu equipo está observando. Evita el multitasking participando tan frecuentemente como sea posible, ya sea abriendo el micrófono o vía chat. Esta práctica ayudará a modelar el comportamiento del resto del equipo.

No seas tu propia distracción: En la medida de lo posible, evita ruidos ambientales, notificaciones del teléfono, así como prender tu micrófono cuando no estás participando.

¿Cuál de estas sugerencias te gustaría incorporar?

La próxima vez que se presente la tentación de responder un correo electrónico mientras estás en una reunión virtual, recuerda que es un momento ideal para cultivar un atributo muy deseable en el mundo de los negocios, que te permitirá ser un líder consciente y un miembro de equipo congruente.

Nos encantará leer qué ideas resuenan en ti posterior a la lectura. Si quieres compartir alguna de ellas o conocer de qué manera puede Kamaleo impactar en el desarrollo del atributo de la presencia, escribe a info@kamaleo.net

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3 tendencias de colaboración virtual que mejorarán radicalmente el desempeño de tu equipo

Con información de: Murray, E. (2020). The Next Generation of Office Communication Tech. Harvard Business Review

El otoño 2020 está ofreciendo a las organizaciones múltiples desafíos, pero también información increíble con la que no pensamos contar hace tan solo unos meses. La velocidad con la que se está adaptando la tecnología al día a día de las organizaciones es sorprendente, así como la manera en que impacta la cultura y las relaciones entre colaboradores.

Miembros de la comunidad K están experimentando las numerosas ventajas del trabajo remoto e híbrido, en donde muchas personas celebran no solo el ahorro de tiempo en transporte y resguardo de la salud, sino las emergentes soluciones tecnológicas que facilitan las tareas, impactando de forma definitiva el desempeño.

En esta contribución, reflexionaremos en tres áreas tecnológicas que están mejorando la productividad y colaboración de manera multidimensional: las oficinas remotas, los focus groups virtuales, así como la colaboración virtual.

Oficinas remotas

Para las organizaciones es muy positivo saber que la nueva forma de trabajar les da la posibilidad de contratar a las personas más talentosas sin importar su ubicación geográfica. Sin embargo, si no existe una fuerte cultura organizacional a la que puedan adherirse, eventualmente hay una disminución de la motivación, así como de la habilidad para colaborar e innovar.

Es por lo que existen plataformas como Sneek y Pukkateam, que con precios accesibles permiten recrear la convivencia en la oficina, haciendo visible la imagen de los colaboradores desde el sitio en donde estén trabajando, facilitando el intercambio de información casual, cargas de trabajo, e incluso fomentando el sentido de pertenencia a través del uso de un tono casual.  Compañías alrededor del mundo están reportando la utilidad de reforzar el compañerismo a través de estas herramientas.

¿Consideras que visualizar los rostros de los colaboradores, sus cargas de trabajo y mensajes divertidos, puede tener un impacto en tu organización? ¿O piensas que puede resultar invasivo o irrumpir en la cadencia de desempeño?

Focus Groups Virtuales

La investigación de mercados se está reconfigurando, a partir de la imposibilidad de reunir personas físicamente para obtener insights sobre productos y servicios. Sin embargo, la inteligencia artificial está jugando un rol sorprendente a través de plataformas como Remesh, que permite aplicar encuestas de forma masiva, con un procesamiento de datos casi inmediato, dando lugar a la necesidad de facilitadores que sean capaces de adaptarse a las discusiones en tiempo real, explorando las ideas más valiosas, y dando la posibilidad de observación a distintos stakeholders. Con información cualitativa anónima, confiable y a gran escala, algunas personas reportan nunca haberse sentido más escuchadas.

¿Consideras que este tipo de soluciones aportarían información valiosa para la toma de decisiones en tu organización?

Colaboración Virtual

Al inicio de la contingencia, la respuesta de algunas organizaciones fue detener proyectos que involucraban la necesidad de sesiones de cocreación. Existía incertidumbre con respecto al valor de apoyarse en plataformas tecnológicas para la generación de ideas, pero sobre todo para la toma de decisiones. Algunas otras empresas, decidieron aprovechar la posibilidad de usar notas virtuales, pizarrones blancos y soluciones como Mural o Miró para trabajar en equipo de forma eficiente.

La razón por la que estas soluciones están teniendo tanto éxito, es que, al combinar videollamadas, chat y elementos de colaboración, los miembros de los equipos logran identificar el valor de su participación en un nivel que no estaba ocurriendo en lo presencial. Por otra parte, los outputs de las sesiones son visibles de forma inmediata, facilitando la documentación y toma de decisiones.

¿Qué herramientas de colaboración virtual se están usando en tu organización? ¿Existe alguna brecha de adopción en los usuarios, o se sienten cómodos participando de esta manera?

En Kamaleo exploramos activamente lo que sucede en estas tres áreas de colaboración tecnológica, lo que ha permitido facilitar a miembros de la comunidad el recorrido de la curva de adopción, así como el conocimiento de las tendencias que les ayudan a estar a la vanguardia. Ante la incertidumbre vivida en los últimos meses, ha sido esperanzador comprobar que la productividad y el bienestar pueden apuntalarse más allá del formato de trabajo.

Nos encantará saber qué beneficios has detectado al utilizar herramientas tecnológicas, así como la manera en que tu organización las abraza desde sus iniciativas de innovación. Si deseas conocer más información sobre alguna de las soluciones expuestas en esta contribución, o sobre la manera en que facilitamos sesiones de cocreación potencializando elementos del mundo digital, escríbenos a: info@kamaleo.net

Rol Directivo: ¿Cómo mantener la generación de valor en el largo plazo?

Extracto del artículo “How Executives Can Help Sustain Value Creation for the Long Term” de K. Sneader, S. K. Williamson, V. Potter, T. Koller y A. Babcock. McKinsey & Co. Octubre, 2020.

Las compañías crean mayor valor para sus accionistas cuando los ejecutivos y directores se concentran en los resultados de largo plazo.

Lo anterior se aplica, reconociendo que en tiempos de incertidumbre y volatilidad, los horizontes de planeación y acción se han acortado. Sin embargo, siempre es valioso, aún en estos contextos, el mantener una óptica más allá de los requerimientos inmediatos y urgentes. 

Un nuevo reporte, generado por McKinsey & Co. resalta los comportamientos que permiten mantener la orientación hacia la construcción del futuro y la sustentabilidad. Así mismo, se comparten acciones específicas que tanto los líderes, como los consejos directivos, pueden implementar para fomentar dichos cambios de mindset en la organización.

Generación de valor

Reconocemos que es todo un desafío para las organizaciones, en el día a día, cumplir con las metas financieras trimestrales, a la vez que se implementan los proyectos estratégicos, cuyo resultado se verá reflejado muchos periodos después.

Sin embargo, acorde a McKinsey, las compañías que logran enfocar sus esfuerzos en el largo plazo, superan a sus competidores en términos de ingresos, utilidades y cuota de mercado. Y por ello, en esta entrada se presenta un extracto de cómo promover en la organización, desde diferentes frentes, la óptica de generación de valor en el largo plazo.

5 comportamientos para fomentar la óptica de largo plazo

1) Destinar inversiones de capital y talento en iniciativas de largo plazo. Pudiera parecer obvio, pero para que la construcción del futuro se materialice y sea algo más que buenos deseos, se deben destinar recursos suficientes a la capitalización de oportunidades con cierto grado de riesgo.

2) Construir un portafolio de iniciativas estratégicas con un potencial de retorno superior al costo de capital. Más allá de los términos técnicos financieros, la idea en este punto es que la combinación de proyectos de largo plazo ofrezca un Retorno a la Inversión varias veces superior al costo de implementarlos. (Nota K: Esto en el orden de 5X, 10X o más).

3) Dirigir de forma dinámica los recursos y el talento hacia las iniciativas con el mayor potencial de generación de valor. Los portafolios deben ser dinámicos para invertir y desinvertir cuando sea necesario. Se recomienda re-localizar el talento con la misma frecuencia que el capital.

4) Contemplar que la generación de valor es para, además de los accionistas, para colaboradores, clientes y otros stakeholders. Hay razones para ello: colaboradores motivados son más productivos, proveedores tratados justamente, están más abiertos a trabajar de forma colaborativa, clientes satisfechos recomiendan a otros más, etc.

5) Mantener las inversiones de largo plazo (superando la tentación por los resultados inmediatos). Tres comportamientos a evitar: reducir monto de las inversiones, reducir costos que comprometan la competitividad, y tomar acciones que busquen reducir la volatilidad natural de los ingresos y ganancias (que en el largo plazo resulten más caras que el problema inicial).

3 formas en que los Consejos Directivos ayudan a cultivar el mindset del futuro

  • Asegurando que las inversiones estratégicas tengan recursos cada año (o inicio de periodo) y se cuente con los talentos óptimos asignados a ellas.
  • Evaluando el desempeño del CEO, con base en la ejecución de la estrategia, la cultura de la compañía y la fortaleza del equipo directivo. (No solamente en el desempeño financiero).
  • Estructurando esquemas de compensación que comprendan mayores horizontes de tiempo para fomentar el foco de largo plazo.

4 formas en que los CEOs promueven la sustentabilidad

  • Asegurándose de forma personal que las iniciativas estratégicas están “blindadas” ante posibles ajustes, por presiones del corto plazo.
  • Adaptando los sistemas de gestión para recompensar la toma de riesgos y contrarrestar tomas de decisiones que limiten este comportamiento.
  • Identificando de forma proactiva inversiones y e inversionistas con la óptica de largo plazo
  • Demostrando el vínculo entre las iniciativas y su potencial de retorno financiero, más allá de las métricas tradicionales de corto plazo.

Los líderes que eligen un enfoque de intencionalidad hacia el futuro, tienen la responsabilidad de alinear a su organización hacia ello. Al identificar los comportamientos que cultivan este cambio de mindset y fomentarlos, cumplen la función de role models para el resto de sus colaboradores, lo que permitirá la generación de valor sostenida en el tiempo.

¿Cuáles son tus reflexiones sobre la óptica de largo plazo? ¿Cómo mantenerla cuando el contexto es incierto o volátil?

Nos encantará leer tus comentarios. Si deseas conocer más sobre el reporte de McKinsey escríbenos a info@kamaleo.net.

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